谢颖+郭云飞+马宗帅
摘 要：文章将传统矩阵式的多项目管理模式和Thiry和Deguire的综合模型结合起来，构建大型建筑总承包企业的组织模式。新组织模式中引入“绿色技术创新部门”进行绿色施工，设立项目管理办公室（PMO）分三个层次对项目进行管理，构造两层的战略目标环，对承包企业的战略目标进行管理，完善建筑总承包企业对多项目的管理。以期提升承包企业项目管理的成熟度，并且实现承包企业的绿色可持续发展。
关键词：组织模式 战略 绿色可持续发展
中图分类号：F402.3 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2014）09-029-02
一、前言
在近几年ENR统计的国际工程承包企业中，我国承包商的数量最多，但是利润水平却相对较低{1}。对比国内外的建筑承包企业，发现国内承包企业的项目管理成熟度水平较低，尚未实现绿色可持续发展。引起国内承包企业利润水平低下的原因很多，其中承包企业项目管理组织模式的不足占很大的原因。因此，有必要探索一种新的项目管理组织模式，使之能够适应国内总承包企业的总分模式，并且克服传统项目管理中出现的权责不清等问题，最终提升承包企业项目管理的成熟度，实现承包企业的绿色可持续发展。
二、新组织模式的结构要求
为保证承包企业的绿色可持续发展，需要在承包企业的外部设立战略网络，在内部构建新的组织模式。
1.外部结构要求。针对外部环境的复杂性，承包企业需要在Partnership Management的基础上和建设方、监理方等建立战略网络，形成长期的合作伙伴关系{2}。长期的合作伙伴关系可以促使项目资金的节约，保证工程质量。承包企业作为战略网络中的一个节点，在其制定自身的战略计划时，要考虑该战略计划对利益相关者的影响，使达到多赢的局面，保证整个网络的健康运行。实践证明，承包企业和竞争对手、科研机构等建立战略网络可以促进承包企业的绿色可持续发展。
2.内部结构要求。国内大型建筑工程总承包企业由上至下的关系模式为：总公司、分公司、项目部、施工队，即总公司、分公司、项目部分别下属N个分公司、N个项目部和N个施工队，并且在每个层面都设立相应的职能部门。在这种模式下，权力得以下放，承包企业高层领导摆脱了项目的日常事务，项目部可以对现场情况作出快速反应，而且分公司的设立有利于市场的拓展。但是这种模式导致了纵向各管理人员核心职能定位不清，引起权责不对等，而且由于各分公司以及各项目部之间信息交流少，容易引起资源的争夺，致使瓶颈资源分配不合理，影响单个项目的计划，甚至影响承包企业的绿色可持续发展。承包企业为了提升自身项目管理的成熟度，并且实现绿色可持续发展，需要构建适合自身长期发展的项目管理组织模式，以项目为单元对承包企业内外部的资源、人力、物力等进行一系列的协调控制，进行多项目管理。根据美国管理学家M.Hammer和J.Chanpy提出的企业再造理论，对于建筑承包企业，需要将传统的面向职能的组织结构转化为面向流程的组织结构。为保证承包企业内部信息的及时传递以及承包企业战略的顺利实施，构建的组织模式需满足结构扁平化和二元化。
（1）组织结构的扁平化。在承包企业的组织再造过程中，在保证以流程为中心的同时，必须保证组织结构的纵向压缩和横向集成{3}。组织的纵向压缩剔除了只是起到信息传递作用的管理层，使组织结构清晰明了，减少信息的传递时间和文档的审批程序，促进承包企业内部信息的传递；组织结构的横向集成，创造了一种平等、开放的工作环境，为承包企业的创新提供了条件，而且有助于承包企业的领导对各部门进行综合协调，易于承包企业战略目标的实现。
（2）组织结构的二元化。大型建筑承包企业在运营过程中，各个项目所处的地域、社会条件等外界环境不同，为适应不同环境下各项目对组织人员的不同要求，承包企业的组织结构必须满足弹性原则{4}。组织结构的二元化是将公司的组织分为两部分：永久性职能组织、临时性职能组织。永久性的职能组织是承包企业内部需完成经常性任务而设立的部门，而临时性组织是为了应对特殊项目而临时增添的部门，一方面能够辅助项目的顺利进行，另一方面降低了承包企业常规的预算开支。
三、组织模式的构建
为构建符合大型建筑承包企业的项目管理组织模式，借鉴传统的项目管理组织模式和战略管理模式，探索性地将矩阵式组织模式和Thiry和Deguire综合模型（矩阵-TD模型）结合起来，以此为基础构建的组织模式如图1所示。
四、新组织模式的特性分析
矩阵式的组织模式中，项目团队是在承包企业承揽到项目后调取职能部门的人员而临时组织的项目部，人员受到项目部和职能部门的双重领导。为避免这种情况的发生，在项目进行过程中，职能部门作为项目部的服务部门，输入人员但没有领导权力，人员只受项目部的领导，一切以项目流程为中心。考虑到大型建筑承包企业涉及的人员多、部门多、部门之间的协调困难等特点，结合Thiry和Deguire综合模型，设置项目管理办公室，从三个层面对项目进行管理，同时设置战略规划部门，可以根据承包企业内外部的环境制定合理的战略目标，进行战略导向，保证承包企业长期稳定的发展。此种组织模式的特性如下：
1.以信息网络为平台。随着Internet的高速发展，网络已经覆盖到建筑承包企业管理的各个方面，不论纵向管理，或是横向交流都需要信息网络作为传播媒介。在图1的组织模式下，网络信息部作为一个独立的部门，具有承包企业资源的优先获取权，确保建立一个功能完善的网络平台，作为承包企业正常运转以及提高承包企业绩效的后台保障。通过网络平台的建立，各级员工能够了解承包企业的战略目标，可以从全局的角度参与目标的决策管理。而且不同部门之间通过网络的信息传递，可以根据其他部门的实施进程动态地调整自己的进度计划，保证项目进度的同步，避免工期的拖延。
2.以PMO管理为手段。项目管理办公室（PMO）直接受控于分公司领导，作为分公司高层领导者和项目间的媒介，分公司领导将自身的战略目标传递给PMO，PMO进行信息整合，再将其分解传递给项目层，指导项目目标的制定{5}。由于大型建筑承包企业一次性进行多个项目，PMO分三个层次对项目进行支持，分别是承包企业层面的管理、业务单元的管理、单个项目的管理，对应于承包企业的项目组合、项目群、单项目的管理，确保项目目标和分公司的战略目标一致。PMO的功能如表1所示。
3.以战略目标为导向。设立战略规划部门，指导并完善承包企业战略目标的制定。在外部环境下，战略规划部门分析当前国家在建筑行业出台最新的法律法规，预测建筑业未来的发展趋势；在内部环境下，战略规划部门分析承包企业自身的发展状况，对当前承包企业的竞争力做出正确判断。结合内外部的环境制定承包企业的战略目标，指导分公司目标的制定；同时接受分公司PMO带来的反馈消息，及时对各分公司的战略目标进行调整，以适应承包企业整体的战略目标。
五、新组织模式的效用分析
构建的新组织模式体现了结构的扁平化、二元化，而且具有以PMO为手段，以战略目标位导向和以信息网络为平台的特点。这种组织模式具有的效用如下：
1.易于业务的拓展。由于大型承包企业总分的关系模式，承包企业可以在全国各地、甚至国外设立分公司。根据所处地域、外界环境的不同，分公司可以开拓适合当地的业务，拓展承包企业的规模。对于承包企业的下属分公司，在矩阵组织中加入“其他部门”作为拓展承包企业业务的手段，开拓承包企业在能源、制造业、特许经营等方面的业务，而非局限于建筑承包，使工程项目多元化。
2.易于承包企业项目管理成熟度的提高。承包企业项目管理成熟度的评价可以从承包企业在三个层次项目管理的能力、非过程因素、支持系统建设的完善程度等三个方面来分析。基于矩阵-TD模型的组织模式中，PMO从单项目、项目群、项目组合三个层次进行项目管理，不断更新目标，使其和承包企业的目标一致，加强承包企业在三个层面的项目管理能力；承包企业网络信息部门直接对分公司网络部的支持和服务强化了支持系统的建设；同时PMO定期对人员培训，在学习型小组建立的同时提升了领导人员的知识水平，而且战略网络的建立强化了承包企业和利益相关者的伙伴关系，提升非过程因素对项目管理的影响。承包企业在这三个方面的完善均能够促进项目管理成熟度的提高。
3.易于承包企业绿色可持续发展的实施。随着房地产市场日趋饱和，引起的建筑市场恶意竞争加剧，以及国际上“可持续发展信息披露制度”的提出，传统高耗能的建筑企业已经失去竞争优势，承包企业必须选择绿色施工，走绿色可持续发展之路以提高自身的竞争力{7}。基于矩阵-TD模型的新组织模式在环境、人、经济—社会效益等方面均能够提升承包企业的竞争力，做到绿色可持续发展。
在环境方面：“绿色创新部门”是承包企业引入的绿色专业团队，从承揽项目起，就需要和传统的项目部配合进行绿色施工，做到“四节两环保”（四节为即节能、节水、节地、节材；两环保为对外部生态环境的保护和对室内环境的保护）。在人员方面：一方面，在承包企业内部以人为中心，PMO定期对人员进行培训并进行团队合作，强调团队协作精神，鼓励创新发展，实现人员的Y-Z管理；另一方面，实施绿色建筑考虑了业主的实际需求，而且对原有的自然环境进行保护，易于提升客户的满意度。在经济—社会效益方面：虽然绿色建筑成本较高，但在长期的运营过程中费用较低，为企业带来良好的经济效益；进行绿色施工既符合国家“十二五”的规划，同时保护了自然环境，承担了自身的社会责任，为企业带来了良好的社会效益。
六、结论
通过对承包企业组织模式的再造过程，构建的基于矩阵-TD模型的组织模式实现以PMO管理为手段，并且通过信息网络的平台构建两层战略目标环，将项目、分公司和承包企业的战略目标联系起来，实现对承包企业战略目标的控制。在基于矩阵-TD模型的组织模式下，承包企业可以从三个方面来提高项目管理的成熟度，并且通过绿色建筑来实现企业的绿色可持续发展。基于矩阵-TD模型的新组织模式，也可以作为以后对承包企业多项目管理组织模式研究的参考。
注释：
{1}张宇，许程洁.解读2013年度ENR国际承包商250强[J].工程管理学报，2013（5）：113-118.
{2}林健，李焕荣.基于核心能力的企业战略网络——网络经济时代的企业战略管理模式[J].中国软科学，2003（12）：68-72+80.
{3}刘文玲，张振峰，高艳龙.建筑企业扁平化开放式现代管理模式研究[J].建筑管理现代化，2004（3）：57-59.
{4}韩立君.工程总承包体制下的项目管理组织模式[J].甘肃科技纵横，2006（2）：58+34.
{5}Monique Aubry， BrianHobbs， Denis Thuillier. A new framework for understanding organisational project management through the PMO[J]. International Journal of Project Management， 2007，05：328-336.
{6}Wang Dan； Sun Ying， Li Zhongfu. Research on establishing
and applying of construction project management maturity model[C]. Proceedings of 2006 International Conference on Construction & Real Estate Management， Vols 1 and 2： collaboration and development in construction and real estate. Orlando， FL， 2006： 658-661.
{7}杜文更.面向可持续发展的建筑企业绿色化创新研究[D].武汉理工大学，2012.
（作者单位：东北林业大学土木工程学院 黑龙江哈尔滨 150040；作者简介：谢颖，博士后，副教授，主要从事项目管理研究；郭云飞，硕士研究生，研究方向：项目管理；马宗帅，硕士研究生，研究方向：项目管理）
（责编：若佳）
2.以PMO管理为手段。项目管理办公室（PMO）直接受控于分公司领导，作为分公司高层领导者和项目间的媒介，分公司领导将自身的战略目标传递给PMO，PMO进行信息整合，再将其分解传递给项目层，指导项目目标的制定{5}。由于大型建筑承包企业一次性进行多个项目，PMO分三个层次对项目进行支持，分别是承包企业层面的管理、业务单元的管理、单个项目的管理，对应于承包企业的项目组合、项目群、单项目的管理，确保项目目标和分公司的战略目标一致。PMO的功能如表1所示。
3.以战略目标为导向。设立战略规划部门，指导并完善承包企业战略目标的制定。在外部环境下，战略规划部门分析当前国家在建筑行业出台最新的法律法规，预测建筑业未来的发展趋势；在内部环境下，战略规划部门分析承包企业自身的发展状况，对当前承包企业的竞争力做出正确判断。结合内外部的环境制定承包企业的战略目标，指导分公司目标的制定；同时接受分公司PMO带来的反馈消息，及时对各分公司的战略目标进行调整，以适应承包企业整体的战略目标。
五、新组织模式的效用分析
构建的新组织模式体现了结构的扁平化、二元化，而且具有以PMO为手段，以战略目标位导向和以信息网络为平台的特点。这种组织模式具有的效用如下：
1.易于业务的拓展。由于大型承包企业总分的关系模式，承包企业可以在全国各地、甚至国外设立分公司。根据所处地域、外界环境的不同，分公司可以开拓适合当地的业务，拓展承包企业的规模。对于承包企业的下属分公司，在矩阵组织中加入“其他部门”作为拓展承包企业业务的手段，开拓承包企业在能源、制造业、特许经营等方面的业务，而非局限于建筑承包，使工程项目多元化。
2.易于承包企业项目管理成熟度的提高。承包企业项目管理成熟度的评价可以从承包企业在三个层次项目管理的能力、非过程因素、支持系统建设的完善程度等三个方面来分析。基于矩阵-TD模型的组织模式中，PMO从单项目、项目群、项目组合三个层次进行项目管理，不断更新目标，使其和承包企业的目标一致，加强承包企业在三个层面的项目管理能力；承包企业网络信息部门直接对分公司网络部的支持和服务强化了支持系统的建设；同时PMO定期对人员培训，在学习型小组建立的同时提升了领导人员的知识水平，而且战略网络的建立强化了承包企业和利益相关者的伙伴关系，提升非过程因素对项目管理的影响。承包企业在这三个方面的完善均能够促进项目管理成熟度的提高。
3.易于承包企业绿色可持续发展的实施。随着房地产市场日趋饱和，引起的建筑市场恶意竞争加剧，以及国际上“可持续发展信息披露制度”的提出，传统高耗能的建筑企业已经失去竞争优势，承包企业必须选择绿色施工，走绿色可持续发展之路以提高自身的竞争力{7}。基于矩阵-TD模型的新组织模式在环境、人、经济—社会效益等方面均能够提升承包企业的竞争力，做到绿色可持续发展。
在环境方面：“绿色创新部门”是承包企业引入的绿色专业团队，从承揽项目起，就需要和传统的项目部配合进行绿色施工，做到“四节两环保”（四节为即节能、节水、节地、节材；两环保为对外部生态环境的保护和对室内环境的保护）。在人员方面：一方面，在承包企业内部以人为中心，PMO定期对人员进行培训并进行团队合作，强调团队协作精神，鼓励创新发展，实现人员的Y-Z管理；另一方面，实施绿色建筑考虑了业主的实际需求，而且对原有的自然环境进行保护，易于提升客户的满意度。在经济—社会效益方面：虽然绿色建筑成本较高，但在长期的运营过程中费用较低，为企业带来良好的经济效益；进行绿色施工既符合国家“十二五”的规划，同时保护了自然环境，承担了自身的社会责任，为企业带来了良好的社会效益。
六、结论
通过对承包企业组织模式的再造过程，构建的基于矩阵-TD模型的组织模式实现以PMO管理为手段，并且通过信息网络的平台构建两层战略目标环，将项目、分公司和承包企业的战略目标联系起来，实现对承包企业战略目标的控制。在基于矩阵-TD模型的组织模式下，承包企业可以从三个方面来提高项目管理的成熟度，并且通过绿色建筑来实现企业的绿色可持续发展。基于矩阵-TD模型的新组织模式，也可以作为以后对承包企业多项目管理组织模式研究的参考。
注释：
{1}张宇，许程洁.解读2013年度ENR国际承包商250强[J].工程管理学报，2013（5）：113-118.
{2}林健，李焕荣.基于核心能力的企业战略网络——网络经济时代的企业战略管理模式[J].中国软科学，2003（12）：68-72+80.
{3}刘文玲，张振峰，高艳龙.建筑企业扁平化开放式现代管理模式研究[J].建筑管理现代化，2004（3）：57-59.
{4}韩立君.工程总承包体制下的项目管理组织模式[J].甘肃科技纵横，2006（2）：58+34.
{5}Monique Aubry， BrianHobbs， Denis Thuillier. A new framework for understanding organisational project management through the PMO[J]. International Journal of Project Management， 2007，05：328-336.
{6}Wang Dan； Sun Ying， Li Zhongfu. Research on establishing
and applying of construction project management maturity model[C]. Proceedings of 2006 International Conference on Construction & Real Estate Management， Vols 1 and 2： collaboration and development in construction and real estate. Orlando， FL， 2006： 658-661.
{7}杜文更.面向可持续发展的建筑企业绿色化创新研究[D].武汉理工大学，2012.
（作者单位：东北林业大学土木工程学院 黑龙江哈尔滨 150040；作者简介：谢颖，博士后，副教授，主要从事项目管理研究；郭云飞，硕士研究生，研究方向：项目管理；马宗帅，硕士研究生，研究方向：项目管理）
（责编：若佳）
2.以PMO管理为手段。项目管理办公室（PMO）直接受控于分公司领导，作为分公司高层领导者和项目间的媒介，分公司领导将自身的战略目标传递给PMO，PMO进行信息整合，再将其分解传递给项目层，指导项目目标的制定{5}。由于大型建筑承包企业一次性进行多个项目，PMO分三个层次对项目进行支持，分别是承包企业层面的管理、业务单元的管理、单个项目的管理，对应于承包企业的项目组合、项目群、单项目的管理，确保项目目标和分公司的战略目标一致。PMO的功能如表1所示。
3.以战略目标为导向。设立战略规划部门，指导并完善承包企业战略目标的制定。在外部环境下，战略规划部门分析当前国家在建筑行业出台最新的法律法规，预测建筑业未来的发展趋势；在内部环境下，战略规划部门分析承包企业自身的发展状况，对当前承包企业的竞争力做出正确判断。结合内外部的环境制定承包企业的战略目标，指导分公司目标的制定；同时接受分公司PMO带来的反馈消息，及时对各分公司的战略目标进行调整，以适应承包企业整体的战略目标。
五、新组织模式的效用分析
构建的新组织模式体现了结构的扁平化、二元化，而且具有以PMO为手段，以战略目标位导向和以信息网络为平台的特点。这种组织模式具有的效用如下：
1.易于业务的拓展。由于大型承包企业总分的关系模式，承包企业可以在全国各地、甚至国外设立分公司。根据所处地域、外界环境的不同，分公司可以开拓适合当地的业务，拓展承包企业的规模。对于承包企业的下属分公司，在矩阵组织中加入“其他部门”作为拓展承包企业业务的手段，开拓承包企业在能源、制造业、特许经营等方面的业务，而非局限于建筑承包，使工程项目多元化。
2.易于承包企业项目管理成熟度的提高。承包企业项目管理成熟度的评价可以从承包企业在三个层次项目管理的能力、非过程因素、支持系统建设的完善程度等三个方面来分析。基于矩阵-TD模型的组织模式中，PMO从单项目、项目群、项目组合三个层次进行项目管理，不断更新目标，使其和承包企业的目标一致，加强承包企业在三个层面的项目管理能力；承包企业网络信息部门直接对分公司网络部的支持和服务强化了支持系统的建设；同时PMO定期对人员培训，在学习型小组建立的同时提升了领导人员的知识水平，而且战略网络的建立强化了承包企业和利益相关者的伙伴关系，提升非过程因素对项目管理的影响。承包企业在这三个方面的完善均能够促进项目管理成熟度的提高。
3.易于承包企业绿色可持续发展的实施。随着房地产市场日趋饱和，引起的建筑市场恶意竞争加剧，以及国际上“可持续发展信息披露制度”的提出，传统高耗能的建筑企业已经失去竞争优势，承包企业必须选择绿色施工，走绿色可持续发展之路以提高自身的竞争力{7}。基于矩阵-TD模型的新组织模式在环境、人、经济—社会效益等方面均能够提升承包企业的竞争力，做到绿色可持续发展。
在环境方面：“绿色创新部门”是承包企业引入的绿色专业团队，从承揽项目起，就需要和传统的项目部配合进行绿色施工，做到“四节两环保”（四节为即节能、节水、节地、节材；两环保为对外部生态环境的保护和对室内环境的保护）。在人员方面：一方面，在承包企业内部以人为中心，PMO定期对人员进行培训并进行团队合作，强调团队协作精神，鼓励创新发展，实现人员的Y-Z管理；另一方面，实施绿色建筑考虑了业主的实际需求，而且对原有的自然环境进行保护，易于提升客户的满意度。在经济—社会效益方面：虽然绿色建筑成本较高，但在长期的运营过程中费用较低，为企业带来良好的经济效益；进行绿色施工既符合国家“十二五”的规划，同时保护了自然环境，承担了自身的社会责任，为企业带来了良好的社会效益。
六、结论
通过对承包企业组织模式的再造过程，构建的基于矩阵-TD模型的组织模式实现以PMO管理为手段，并且通过信息网络的平台构建两层战略目标环，将项目、分公司和承包企业的战略目标联系起来，实现对承包企业战略目标的控制。在基于矩阵-TD模型的组织模式下，承包企业可以从三个方面来提高项目管理的成熟度，并且通过绿色建筑来实现企业的绿色可持续发展。基于矩阵-TD模型的新组织模式，也可以作为以后对承包企业多项目管理组织模式研究的参考。
注释：
{1}张宇，许程洁.解读2013年度ENR国际承包商250强[J].工程管理学报，2013（5）：113-118.
{2}林健，李焕荣.基于核心能力的企业战略网络——网络经济时代的企业战略管理模式[J].中国软科学，2003（12）：68-72+80.
{3}刘文玲，张振峰，高艳龙.建筑企业扁平化开放式现代管理模式研究[J].建筑管理现代化，2004（3）：57-59.
{4}韩立君.工程总承包体制下的项目管理组织模式[J].甘肃科技纵横，2006（2）：58+34.
{5}Monique Aubry， BrianHobbs， Denis Thuillier. A new framework for understanding organisational project management through the PMO[J]. International Journal of Project Management， 2007，05：328-336.
{6}Wang Dan； Sun Ying， Li Zhongfu. Research on establishing
and applying of construction project management maturity model[C]. Proceedings of 2006 International Conference on Construction & Real Estate Management， Vols 1 and 2： collaboration and development in construction and real estate. Orlando， FL， 2006： 658-661.
{7}杜文更.面向可持续发展的建筑企业绿色化创新研究[D].武汉理工大学，2012.
（作者单位：东北林业大学土木工程学院 黑龙江哈尔滨 150040；作者简介：谢颖，博士后，副教授，主要从事项目管理研究；郭云飞，硕士研究生，研究方向：项目管理；马宗帅，硕士研究生，研究方向：项目管理）
（责编：若佳）
