冯澍
摘 要：在村镇银行的经营管理中，真正建立起激励有力、约束有效的客户经理绩效工资分配机制，充分调动客户经理的工作积极性和创造性，对于村镇银行的业务发展至关重要。本课题通过对北京通州国开村镇银行（全文中简称“通州国开”）的客户经理激励与约束机制现状进行分析，与同行业进行深度对比，以探讨客户经理绩效工资分配机制中存在的问题，并对村镇银行客户经理激励与约束机制建设提出一些建议。
关键词：村镇银行 激励机制 约束机制 比较分析 改进建议
中图分类号：F830 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）10-182-03
一、基本情况
（一）总体情况
通州国开成立于2011年12月28日，注册资本1亿元，其中，国家开发银行持股75%，北京新华空港航空食品有限公司等合计持股25%。
通州国开是国家开发银行在全国开设的第14家村镇银行，也是北京地区首家村镇银行，两年多来，该行以开发性金融理论和方法为指导，坚持“稳健发展，深化管理，履行社会责任”的指导思想，贯彻“支农支小，服务民生”的宗旨，努力推动各项业务协调稳健发展。截止2013年底，该行资产总额达2.46亿元，贷款余额0.8亿元，存款余额1.2亿元，2013年度实现净利润0.14亿元，不良贷款率连续三年保持为0，在扶持当地经济的同时，实现了自身的良性发展。
（二）该行目前客户经理的激励和约束机制
1.客户经理的人员情况。目前该行共有客户经理16名，占全行总人数的50%，年龄主要在25～32岁之间，共分两批招聘入行，第一批普遍为专科学历，第二批为本科学历，两次招聘均为社会招聘，入行前均有从业经历，但都不曾从事银行业。
2.目前客户经理的激励机制。通常来说，对于员工的激励主要分为三个方面，薪酬、职务提升和培训等。根据《通州国开薪酬管理制度》，员工工资总额由基本工资、绩效、奖金工资三部分组成，员工基本工资主要依据行员等级、岗位和业绩等确定，并参考当地同业标准。绩效工资是根据各岗位完成各项经营指标情况所兑现的薪酬，下不保底，上不封顶;并根据岗位执行不同的级别，实行按季考核、按季兑现的办法计发，兑现至各部门，由部门负责人根据各岗位业绩情况进行分配。奖金则是一个会计年度后，根据全行经营效益和目标完成情况，对超额完成工作目标或业绩突出岗位给予的一种奖励，奖金的分配方案由行长办公会议研究决定。各项福利包括固定福利和奖励福利。固定福利包括住房公积金、养老保险、医疗保险、计生保险和工伤保险;奖励福利包括带薪休假、交通费、通讯费、劳保、租房补贴、车贴等。
目前，该行对客户经理的激励主要是薪酬激励，按其管理制度，虽然规定按岗位等确定工资，但在执行中，客户经理与其它岗位并没有显着差异，基本属于“不同工但同酬”的状况。对于绩效工资，该行未引入股份制银行的机制诸如竞争或末位淘汰等，没有将任务明确到人，对于任务的完成与否、完成情况的好坏，在绩效工资中没有显着体现。奖金、福利等均取决于职级，岗位间无差异。
职务的提升方面，截至目前只有一位客户经理提升为部门负责人副职，行政部门的主管均由行长办公会研究决定，客户经理与其它岗位在竞争中无明显优势。
培训方面，该行的培训经费明显不足，培训较少。
其它方面，客户经理可根据业务需要适当进行一些业务招待，对此该行制定了严格的管理办法，费用一般控制在200元/人以内，并对宴请的人员、事项均形成严格的制度，管理较为规范。
3.目前客户经理的约束机制。该行非常重视员工的操守，专门出台了《公务交往中收受礼品、礼金登记管理暂行办法》，办法中规定，该行从业人员不准接受关联单位和个人及与其行使职权有关系的单位和个人的礼金、有价证券、支付凭证、会员卡、商业预付卡和贵重物品等，因各种原因未能拒收的礼品、礼金必须登记上交，对于收受后应登记上交的礼品礼金，在规定期限内不登记或不上交的，由所在部门责令其登记上交;凡隐瞒情况、私自收取中饱私囊者，一经查实，按规定给予其党纪政纪处分。
上述办法得到了较好的贯彻和执行，通州国开成立两年多来，尚未出现员工由于行为不端而被惩戒的情况。
二、国内村镇银行客户经理的激励与约束机制
（一）国内村镇银行的激励机制现状
我国村镇银行现行的激励机制的总体特征可以描述为：以物质激励和行政激励为主，心理激励为辅。
1.物资激励机制现状。目前来说，“基本工资+绩效工资”的方式是村镇银行对客户经理工作业绩采用的主要物质性激励方式。这种方式是给予客户经理一个保底工资，满足其基本的物质需要，再结合其维护客户、拓展客户的业绩给予其绩效工资，采取按劳分配，多劳多得。采取这种奖励模式，灵活性较大，可以更为直接地调动客户经理的营销积极性。主要可分为以下两种模式：
（1）“高薪水一高奖励”。少部分村镇银行才有这种模式，这种激励模式适合激励那些维护和拓展了大客户或者非常重要客户的客户经理，这种模式一方面可以提高其营销积极性，保证其对大客户的金融服务的高水准和连续性，另一方面，采取这种激励模式还可以防范客户经理的道德风险和防止其跳槽。
（2）“低薪水一高奖励”。这种激励方式具有准佣金制的性质，是典型的多劳多得的方式。这种方式是银行按一定的基数给予客户经理一个保底工资，满足其基本的物质需要，再结合其维护客户、拓展客户的业绩给予其绩效工资。绩效工资是客户经理的主要收入，其计算方法是根据不同产品设置不同的系数，按客户经理营销结果乘以相应产品的系数就是客户经理应得的绩效工资。
2.精神激励模式。客户经理从事营销工作的满足感不仅仅来自于物质利益方面，特别是随着社会的发展，客户经理对精神生活和其他非物质性内容的追求会越来越重要，诸如尊重、公平、成长、成就、荣誉、晋升、人际关系和谐等，都会成为客户经理追求的目标。我国村镇银行一般是利用这些非物质激励因素来增加客户经理对银行的认同意识和满足感。
3.职位晋升激励。我国现有的村镇银行员工晋升途径主要有两种：一是管理岗位晋升，另一种是技术职称晋升。我国村镇银行管理体制所形成的管理人员的行政级别，对商业银行行政激励具有不利的影响，形成了浓厚的“官本位”意识，不利于鼓励专业人才的发展。
（二）我国商业银行约束机制现状
我国村镇银行由于缺乏健全的法人治理结构，“内部人控制”严重;内部缺乏风险意识，外部监督不健全。
1.内部约束。我国村镇银行的内部约束主要有考核、纪律和规章制度约束以及内部监督制度。考核主要是针对客户经理的绩效进行，考核的标准以职位说明书为准，考核程序为被考核人员根据职位说明书和规定的考核内容写出年度任职报告，交由考核人审查;考核人组织相关人员听取被考核人的述职报告，并根据情况提问;最后由考核人给出考核结果，一般包括优秀、称职和基本称职。
纪律和规章制度是对客户经理的制度约束，通过各种规章制度和纪律可以规范员工的行为，标准操作流程。但在执行过程中，存在不严格执行、改变操作流程的问题，并且缺乏监督。
我国村镇银行虽然设置了董事会和监事会，但股群分散性不高，董事会和监事会的约束作用不明显。内部审计和稽查对行长负责，一定程度上出现了行长既是参赛者又是裁判的不合理局面，使审计和稽查效果降低。
2.外部约束。我国村镇银行的外部约束主要包括银行监管部分的监管、外部审计、独立董事和外部监事、信息披露制度。
外部监管主要是银监会对村镇银行进行监管。银监会制定法律法规、审查商业银行业务流程、监督商业银行日常活动，有效地约束了商业银行管理人员的行动。
根据人民银行的要求，村镇银行应该设立独立董事和外部监事，对银行进行监督，股份制商业银行必须根据规定，真实、准确、完整对外披露相关信息，使公众对村镇银行进行监督。
三、村镇银行客户经理的激励与约束机制比较分析
（一）村镇银行客户经理激励机制比较分析
比较通州国开与国内其他村镇银行对客户经理的激励机制，大体可从薪酬、职位晋升和培训这三个方面进行分析。
1.薪酬激励机制。目前通州国开的薪酬机制与国内其他村镇银行相同，采用“基本工资+绩效工资”的基本模式，这种模式对于客户经理一段期间内的工作业绩能更加灵活与直观的体现，由此激励客户经理开发客户、维系客户的营销积极性。但这种薪酬激励机制缺乏科学的考评标准，方式单一，只注重短期化，绩效工资与员工当期的工作表现挂钩，与未来工作的预期表现无关。从激励功能上讲，这都是对员工短期工作行为的激励，容易诱导银行经营管理者和绩效工资的短期行为，不利于银行的可持续经营和发展。因此对客户经理的绩效考核与奖金分配，应更明确其在银行经营业绩有价值的工作中，哪些属于其劳动投入，哪些属于银行原有的客户资源发挥作用，哪些属于客户经理依靠自身的社会关系和实力新开拓的客户和业务，在此细分的基础之上，确立奖金的分配参数和权重。
2.职位晋升机制。国内村镇银行客户经理的引进分为两种途径：一是公开招聘，选拔业务熟手，减少培训成本;二是内部定向培养，有利于提高员工对企业的忠诚度，减少磨合成本。由于通州国开仅成立两年多且营业网点单一，目前均采用第一种方式引进人才。因此对于已经有其他银行从业经验的客户经理而言，职业晋升的机制与通道相比社会新人更为重要。
国内村镇银行实行的职位晋升机制大多分为管理岗位晋升及技术职称晋升两种通道。相比较而言，通州国开给予客户经理的上升空间更小。目前通州国开仅有一个网点，管理岗位少，且部门主管的任命均由行长办公会研究决定，或者直接对外招聘管理人才，并没有清晰可量的内部选拔机制或晋升途径。同时行内缺乏轮换制度，因此客户经理在竞聘村镇银行内部其他部门主管岗位时，由于工作经验技术的缺乏无竞争优势。
3.培训激励机制。国内村镇银行相比较国有商业银行及股份制银行而言，无论是规模、经费或是人力资源配置上都更少，因此村镇银行的在职员工缺乏内容完善、体系成熟的培训机制。目前员工培训比较出色的是北京顺义银座村镇银行，其依托于台州银行“银座金融培训学院”的培训力量，对毫无工作经验的应届毕业生进行系统性培训，在3个月内培养一批独立上岗的前台柜员，在6个月内培养一批有能力发放10万元以下贷款的微贷员，在9个月内培养一批有能力发放10-30万元贷款的小贷员，实现了小微金融从业人员的快速复制，有效支持了小微企业信贷业务的快速发展。除了缺乏新入职员工的培训机制，在职员工的继续教育也是通州国开的不足，由于经费的限制基本没有外部人员来行授课，只能依靠内部经验丰富的员工进行知识讲座。
（二）村镇银行客户经理约束机制比较分析
我国村镇银行对客户经理的约束机制有绩效考核、纪律和规章制度约束以及内部监督制度。目前通州国开对于客户经理的约束机制除日常管理的上下班打卡制度以外，其余约束机制主要针对的是贷款风险。一方面是风险管理部对于客户经理所提供的评审报告、专户报告进行风险及合规审核，把好风险的第一道关卡;另一方面采用风险奖金制度，抽取每月工资的百分之十作为风险奖金，待到贷款全部回收后再发放给客户经理，如若贷款出现无法回收的情况则从客户经理的风险奖金中扣除，从而约束客户经理规避风险，时刻保持风险防范意识。通州村镇的监督手段相对单一化，约束机制不够健全，主要表现在以下几点：客户经理的工作报告制度不规范，流于形式;对客户经理提供的信息并未进一步审核，银行赖以决策的客户信息主要依靠客户经理这一渠道取得，客户经理的素质、水平和忠诚度会给银行风险管理带来诸多不稳定因素。
四、改进建议
根据实践中与相关员工的交流探讨和前述同业的对比分析，我们针对客户经理的激励与约束机制建设初步提出以下五个方面的改进建议：
（一）员工持股激励
员工持股计划是指通过让员工持有本公司股票和期权而使其获得激励的一种长期绩效奖励计划。大量的实例分析表明，在各种激励机制中，占有剩余价值的所有权安排是最强烈的激励。当一个人在为自己劳动时，就会倾注极高的理性约束，有强烈的企图心，且对知识、经验毫无保留。随着金融改革的继续深人，运用股权分配这一形式对员工进行激励，将是解决激发员工责任感、主动性的重要举措。具体到村镇银行的现实情况，可考虑采取对中高层管理人员实行直接股权激励和对全体员工采取虚拟股权激励相结合的方式。持股计划不仅有正向激励作用，也有约束作用。
（二）竞争上岗激励
通过制定并实施优秀人才脱颖而出的制度和方案，利用职务晋升及强化心理预期的方式来激励优秀员工，有利于培养银行骨干队伍，而且会在员工中发挥榜样的激励作用。目前村镇银行员工激励主要集中在薪酬方面，中层管理人员主要采取委任制或外聘上岗，普通员工职业提升路径不明晰。根据马斯洛需求层次理论，成就和被认同是更高层次的个人满足。赫茨伯格的“双因素论”也有相似的论述，他提出要想激励人们积极从事工作，必须重视与工作本身有关的因素或可以直接带来结果的因素，如晋升机会、个体成长机会、认可、责任和成就。
通州国开可考虑拿出部分中层副职岗位采取行内员工竞争上岗的方式促进一线员工职业发展正向激励。参考薪资绩效管理办法，中层副职管理岗位也采取定期考核，完善退出机制，形成可上可下，优者胜出的良性竞争局面。
（三）声誉奖励
除收入和晋升激励以外，还可以充分运用声誉机制。一般来说， 企业成员特别是经理人员一般都比较看重自己的工作和经营的外在声誉。因此，建立精神奖惩制度，对业绩突出的经理员工给予精神鼓励，加大声誉奖励，会激发其继续努力的热情。在这方面可参照开行青年员工相关形式，比如参与推选评选市级先进工作者，金融十大杰出青年等，也可以在行内展开区别于单纯盈利绩效的优秀员工评选。
（四）企业文化激励
企业文化是一个企业的软实力，也是一以贯之的内在动力。人是物质力量和精神力量的统一体，既有物质需求也有精神需求。物质激励通常是通过满足员工的物质需求来实施的，例如薪酬激励、福利激励等。而精神激励通常是通过满足员工的精神需求来实施的，与物质激励相比具有明显的优势。这是因为物质激励达到一定的程度就会出现边际递减现象，而来自精神的激励则更持久、更有效。企业文化的激励作用是指企业文化本身所具有的通过各组成要素来激发员工动机与潜在能力的作用，它属于精神激励的范畴。具体来说，企业文化能够满足员工的精神需要，调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充分发挥他们的巨大潜力。关键是员工对企业文化的理解和认同程度，一旦员工对企业文化产生了强烈的共鸣，那么企业文化的激励功能就具有了持久性、整体性和全员性的特点和优势。
村镇银行成立的重要目的之一是要满足众多小微企业、个体工商业者和广大农户等群体的融资需求，在金融领域体现了重要的社会价值。因此，要让村镇银行员工在绩效激励的鞭策下，体会到一种创造社会价值，推动社会进步的荣誉感。在企业文化建设中，村镇银行一方面可以通过自身建设完善企业文化理念，另一方面可以通过加强与国开行之间互动交流，增进文化融合，实行双向机制。
（五）业务培训激励
金融行业的竞争归根结底是人的竞争，持续的员工培训是每个银行保持自身竞争力的重要一环，员工的职业培训是员工收获的重要财富，也是员工激励的重要内容。
村镇银行培训专项经费不足的现状严重制约了员工的成长需求。借鉴北京顺义银座村镇银行借力其股东台州银行培训资源的成功经验，通州国开可考虑从两方面争取国开行的培训支持。一是培训资源方面，开行有较为丰富的培训资源可共享给村镇银行，甚至可以考虑为全国村镇银行定制一套培训体系;二是开行各分行富民业务处可与村镇银行建立长期的双向交流机制，为村镇银行新入职员工提供一些基础性的银行基本业务培训。
参考文献：
[1] 王孟柯.区域性商业银行对地方经济发展的作用[J].经济纵览，2013（30）
[2] 徐明发.发展农村消费信贷是新农村建设的现实选择[J].农村金融，2014（9）
（作者单位：国家开发银行山西省分行客户一处 山西太原 030006）
（责编：李雪）
