林小丽
摘要：文章从苍南的实际情况出发，结合苍南农商行的本土优势以及目前社区银行建设中的一些做法经验，阐述如何加快社区银行转型的思路，分别从机构布置、服务与产品创新，人员设置等几方面提出转型建议。
关键词：社区银行 现状 优势转型建议
近几年，浙江省农信系统以“一条道路、两场革命“战略构想为引领，将社区银行转型定位为“十三五”时期乃至未来更长时期发展的基础战略。目前，各行社社区银行转型建设取得了较好的发展，法人治理流程慢慢理顺，内部结构逐渐完善，整体实力日益增强，在银行业的影响力也日益扩大。但未来几年，银行将进入“优胜劣汰”的变革时代，利率市场化进程不断推进，同业竞争日益加剧，必将导致银行以传统存贷利率获取利润的空间逐渐变小。而社区银行的发展正顺应银行业发展的潮流。对于处于社区银行转型期的浙江农信，特别是基层行社，有着发展社区银行得天独厚的优势，那么，如何化优势为动力，推进社区银行的快速发展，这些都是这一代农信人需要去深思并探索的课题。
一、苍南农商行的现状
苍南农商行位于浙江省苍南县灵溪镇人民大道425号，与苍南县政府毗邻，截至2016年年末，各项存款余额219.6亿元，市场占有率32.3%；贷款余额169.2亿元，市场占比21.5%；存款客户数123万户（苍南县人口130万人），贷款客户数15万户，在全县23家银行中存贷款占比均居榜首。现下辖支行16个，网点54个，布放ATM机239台，自助取款点456个，丰收驿站12家，网点及服务遍布县域内各个乡镇，是全县网点最多、规模最大的苍南人自己的银行。
二、推进社区银行建设的“本土”优势
1.人缘地缘优势，农商行成立至今经历过60年的风风雨雨，从人民公社时期的会员制，到现在的股份制治理结构，在服务三农、致富县域经济、农民增收创收等方面做了大量的工作，对当地的生产发展、客户习性、经济结构等情况掌握齐全，拥有得天独厚的优势，为尽快切入社区银行转型增强信心。
2.定位优势。不忘初心，农商行始终把“服务三农”作为自己的经营宗旨。而且这条道路永远不会动摇，这为社区银行转型工作指明了方向。
3.基础优势，2015年以来，农商行全力打造“普惠金融、小额金融”战略，以客户为中心，精简手续流程，提升客户体验，积累了庞大的客户群体，这为推进社区银行转型奠定坚实的基础。
4.员工队伍优势。农商行主要以本地化为主，员工也主要以本地为稳定，在选人用人上，任贤为亲，公平竞争，不论背景，只论能力水平，培养出一批肯吃苦，有干劲的员工队伍，拥有苍南铁军的风范。
三、加快推进社区银行转型的建议
1.强化功能，建设高效管理模式。强有力的总部支撑和接地气的社区网点是社区银行的转型之本。是转型成功与否的关键所在，农商行积极探索社区银行的总行构架，打造好“火车头”，让社区银行这趟列车能快速上路；同时多方调研，从更亲民、便民、利民、惠民的角度创建“无门槛”的银行。
（1）整合总部管理资源。以适应社区银行的转型。对原有12个管理部室进行整合，将业务部划分为业务拓展部和信贷管理部，业务拓展部冲前锋，面对一线支行网点，做好社区银行客户的服务、产品的研究创新等金融需求，信贷管理部做好产品信贷制度的及时出台及相关信贷检查等，同时，设立二级中心——营销中心，主要做好全员营销、网贷业务，对接新思维，互联网+业务，跟上时代的步伐。
（2）积极打造社区网点，是社区银行转型的基础。让网点下沉，通过温馨、人性化设计，将每个网点打造成让客户有身临其境的“场景体验”，从而重新回归网点。如现在大力推行的丰收驿站可视为社区网点，一是在选址上，更注重人多的大型小区，聚人气；二是要在装修上花功夫，不一定要高大上，但要能为社区人民提供便捷的服务，如配备手机充电站、量血压仪、体重器，产品展示等；三是要开展形式多样的活动，如针对不同群体的养身讲座，每月一次抽奖活动等，提供丰收驿站在社区的影响力。
（3）建立与社区联系的纽带。一是出台《社区共建活动实施方案》，按照各支行所处的区域和网点分类情况，制定差异化的考核内容，引导支行主动对接社区，明确工作目标；二是设立各社区的金融联络员，并将联络员的联系方式等在社区宣传栏公布，通过联络员收集社区居民信息，并与社区居民进行互动，做好服务的需求，为社区共建提供有效连接。三是常态化举办各类金融讲座，文体活动、电影下乡等，活跃社区气氛，塑造营销平台。
2.鼓励创新，对接多元化需求。金融同业战略“下沉”和战略趋同。让原本农村市场一支独大的农商行拓展空间受逼，陷入业务的“红海”，特别是农行的业务下沉，在偏远乡镇设立业务办理点，与县委县政府签订20亿元的农贷合作协议等举措，对农商行更是虎视眈眈。农商行要在严峻的“红海”中，不断加强核心竞争力，在产品创新、服务创新等方面做好文章，提升社区获客、营客能力。
（1）建立客户的分层管理体系。将客户的金融消费折合成金融资产，并按三星级评定，实施分层维护。一星最低，三星最高，对于二星及三星的客户，在存款利率及贷款利率上有一定的优惠，如将金额资产在20万～50万元的客户划定为二星级客户，按照“客户分层、服务分层”的原则，实行“双重维护、双重管理”的梯队型人员配备，即由分理处主任与拓展人员一起维护，定期存款利率可上浮10%；50万元以上客户为三星级客户。由支行行长、分理处主任与拓展人员进行三层的维护。实现了客户的全方位对接维护，提升社区银行的营客能力。
（2）完善投资理财服务。随着生活水平的提高，社区的理财需求空间旺盛。一是要分析客户的理财需求，采取对客户随机调查、客户座谈会和数据分析等，进行理财需求的市场调查，了解客户的理财偏好，结构层次，为理财业务找准切入点。二是创新富民理财品种。可推出“天天益”理财产品，“可回购”理财产品，理财质押业务，针对客户对农商行的贡献度，分开不同的理财利率，为各层次的客户提供个性化的理财服务。提高客户的满足度。三是引进人才，建立专业的理财团队，如财务管理团队、私人银行团队等，为社区银行的转型提供私人的服务。
（3）加强“互联网化”拓展。互联网金融的快速发展，促使客户，特别是年轻客户金融行为习惯的改变，传统的银行服务已不能满足他们的需求，所以，农商行要紧紧围绕“移动+互联”，整合行内外数据资源，拓宽服务外延，通过互联网金融平台，提高更为便捷、贴心的服务。一是实现“移动”服务，如利用丰收E行，随时随地录入客户信息，客户经理可在户外完成信贷操作；3G流动服务车，不用出户，车开到社区门口办理所有柜面业务；二是通过自建的丰收购电商平台，丰收家社区020系统及丰收互联生活平台积累的客户行为习惯进行分析，将理财产品、贷款业务等进行精准营销，充分利用大数据，进行关联业务的拓展。
（4）提升信贷服务。信贷产品是社区银行发展的重要砝码，除产品要有吸引力外，发放的手续必须符合互联网金融时代便捷、贴心服务的要求。一是要简化贷款流程，将贷前调查进行整合，如贷前查询可六合一、客户的申请资料四合一，并启用系统电子审批流程、规范公议授信开展流程和小额贷款整村授信模式，提高贷款发放效率，提升客户体验度；二是开发社区居民专属信贷产品。如从年龄层次分析：对于社区老年人推出“养老贷”、解决“土保转社保”一次性补缴资金难题；对于创业青年人推出“创业贷”；针对小微企业，推出“小贷宝”业务等；从用信的需求上分析：推出3～8年的“整贷零还”产品，月月归还部分本息，减轻还款压力；推出福农卡产品，利率低，随借随还，三年有效等，对接社区的信贷需求。三是推行“网上放贷”，通过筛选，对于符合《网贷准入管理办法》的客户，20分钟可办理一笔贷款，且全部网上操作，无需当面受理。目前，已受理客户920户，金额达1588万元，真正实现与互联网平台接轨，也是农商行今年，乃至今后N年的主打信贷产品。
3.增户扩面，做深做细社区市场。做好增户扩面工作，是抢占社区阵地，提升农商行的金融覆盖面的战略需要。一是要认真落实省联社、温州办事处普惠金融三年规划，利用新春开门红期间，深入开展“走千家、访万户、共成长”活动，推进“包村（社区）、包片、包户”的保姆式服务；二是建立社区建档小组，聘请社区（居）两委为成员，深入走区入户，做好信息档案的建立，为信贷等决策做好准备，并积极推广“整区授信”模式，可对整个社区居民进行一次性统一授信，三年内，免去年年办手续的麻烦；三是推动人员、机构和专业服务下沉，加大便民自助终端布放，并在各社区金融服务联络站内，提供贷款咨询和申请受理、客户经理预约上门等服务，提升农民服务体验度的现实需求，让农户不用出户就可以享受到金融服务。四是要考核到位，增户扩面工作存在“贯彻走样、执行走调”的现象，要建立行之有效的考核机制，根据经理责任片区目标客户的开户增加数、业务往来流量、中间业务增加数等指标与经济档案建立情况、回访工作档案建立等定性指标进行考核，并将考核结果做为客户经理年度考核以及开展双聘工作的主要参考内容，让考核出成效。
4.优化队伍，助推社区银行转型。一是完善员工培养体系，探索建立针对普通员工、后备人员、干部岗位的金字塔培养工程，根据社区银行人员的需求，进行人才的梯队建设。二是充实一线营销队伍，对辖内所有网点根据业务量、盈利水平等多个维度定岗定编定员，将有能力，有意愿的年轻员工充实到营销队伍，提升团队营销活力。三是引进中层“一把手”淘汰机制。对于业绩完成后三名。且存贷指标完成在85%以下的支行行长。进行岗位的调整，打破多年来中层干部“能上不能下”的规矩。强化干部队伍的危机感和紧迫感，提升工作的干劲，全面助推社区银行的转型发展。
