●胡琰超 王悦腾

中国内地的珠宝行业在近20年迎来了一个非常迅猛的黄金发展时期，众多品牌相继诞生，其中的佼佼者更是脱颖而出，在消费者心目中占据了一席之地，在市场份额中分得了一杯羹。在内地消费蒸蒸日上的20年的时间里，各品牌也经历了一轮又一轮的更迭，这其中来自于我国香港特区的CTF珠宝公司，依靠产品品质和口碑赢得了广大消费者的信赖。从1998年进入我国内地到现在，已经有超过3000家门店销售的网络。随着门店销售网络的扩张，CTF珠宝公司业务管理人员的队伍也随之壮大，现行的人员架构已经出现一些不太利于工作高效开展的问题。所以需要在问题已经出现的初期，着手考虑架构优化研究。

一、CTF珠宝公司现行业务管理人员架构

CTF珠宝公司现行业务管理人员架构主要由三个层级、八种职务组成。依次为：第一层级——业务副总经理，第二层级——高级经理、经理、副经理，第三层级——高级主任、主任、副主任、主任助理。

第一层级业务副总经理基本以省级区域为管理范围，管理门店网络数量自50家门店至150家不等。主要把控全省门店销售网络的运营和拓展，统筹所辖区域内资源，规划所辖区域内人员、货品及营销活动。根据公司各项制度以及公司下达的各项任务，统筹所辖区域工作规划、重大项目的开发以及分店各项人力资源管理工作，合理调配所辖区域管理线和销售线工作，以提高所辖区域管理能力。为所辖区域门店提供有力支持，保证公司正常运营。

第二层级高级经理、经理、副经理基本以多个市级区域为管理范围，管理门店网络数量自12家门店至50家不等。主要负责跟进所辖区域门店的运营和拓展，将分配到手的资源整合，分解分配到手的各项指标，指导完成各项指标。根据公司战略目标及所辖区域情况，主动协助制订规划，为公司目标达成提供意见反馈及实施方案。明显特征是不直接管理门店，主要管理第三层级人员。

第三层级高级主任、主任、副主任、主任助理基本以市级或区级区域为管理范围，管理门店网络数量自5家至15家不等。主要负责落实完成所辖区域的各项指标，指导并监督各门店达成公司的相关要求。根据公司各项规定、发展规划，协助统筹重大项目，合理分配工作，监督工作进度，及时上报工作执行情况，提供有效建议，并对所辖区域的团队进行激励，保证良好的工作氛围，从而确保项目工作得到快速、有效的落实。主要特征是直接参与门店管理。

二、现行架构在实际工作中出现的问题及分析

在日常工作中，门店产生问题要沟通上报时，需要经过三级沟通才能将信息反馈至第一层级的业务副总经理面前。同样在下达指标或者决策的时候，也需要经过三级传递才能把信息送达各个门店销售网络。信息在多次传递过程之中，不仅容易耽误时间，耽误事情，也容易导致信息失真，造成传递错误内容。门店的零售销售与批发性质大不同，零售销售的顾客在购买心态上更急切，销售机会转瞬即逝，过于冗长的沟通流程会加大流失销售机会的风险。

并且在业务管理人员团队的组成方面，过多的层级也在增加公司的人力成本，工作并没有因为细化层级而变得更高效，反而因为细化层级使得人员增加，开支增加。

同时在对外沟通方面，多层级也造成工作重复，权责不明。现行的架构当中，第二层级和第三层级管理人员都需要负责公司的对外洽谈。实际工作中，多数对外洽谈的初期沟通工作由第三层级的管理人员进行，双方就初步意向及需求表达诉求，进行初步的谈判。而最终的“定稿”谈判需要第一层级的业务副总经理出面进行。所以在这种工作情景下，三种层级的管理人员工作与权责都有重合部分，会造成最终分工不够明确，工作要么大家扎堆，要么无人问津。

三、业务管理人员架构调整

业务管理人员的架构调整方向就是架构扁平化。扁平化后，减少管理层级，增加信息及决策在门店及高层管理人员之间的传递速度，提高信息及决策传递的准确性，使得管理更高效。架构扁平化，将使得各层级权责更清晰，同时可以节约相关的管理成本及费用。

调整后的业务管理人员架构由两个层级、四种职务组成。分别为：第一层级——业务副总经理，第二层级——高级业务经理、业务经理及业务副经理。主要变化在于合并之前的二三层级，对于之前的第二层级而言，变化在于需要直接参与门店管理。调整后的第二层级中三种职务的管理幅度，分别为：高级业务经理15至50家门店，业务经理8至15家门店，业务副经理5至8家门店。

整个第二层级的业务管理人员岗位职责都对应调整为：

1．根据公司实际情况，制定所辖区域工作计划，协助开发重大项目，以适应公司不同发展阶段的要求。

2．根据项目计划，协助上级主管分解项目任务，负责统筹所辖区域项目工作，使得项目达到预期效果。

3．根据所辖区域架构和实际需要，分析人力资源需求与配置，统筹人力补充、岗位调整等人力资源管理工作。

4．建立团队激励机制，提高员工士气和服务意识，加强所辖区域团队建设，保证良好的工作氛围。

5．根据公司绩效考核方案，定期对下属进行考核，分析员工优势及不足，提出改进建议，以帮助员工提升个人工作绩效。

四、架构调整配套工作

除了将架构扁平化，明确新架构权责。还有配套工作需要跟进开展，其中以薪酬结构为主，也需要配套调整。现因架构调整，工作职责调整，将原薪酬结构=合同工资+毛利达标奖+营销奖金+年终奖，调整为新薪酬结构=合同工资+毛利提成奖+销售超目标奖+营销奖金+年终奖。实现销售、毛利两手抓，强化业绩指标考核，实现以产定薪，增产加薪原则。

任何一家公司的组织架构都是为了公司可以更好地开展业务，完成指标，产生利润所服务的。没有完美的组织架构，也没有一成不变的组织架构。人力资源学科的理论也在不断进步，公司所处的市场环境也在不断变换。只有适合公司当下实情，能够激发员工能力的组织架构才是最好的架构。