□文/刘冬梅
基于BSC的物流关键绩效指标设计
□文/刘冬梅
本文通过对A集团公司物流管理现状的分析，结合物流绩效评价的效率、效果要求，在调研的基础上，为A公司设计了基于BSC的物流关键绩效指标（K PI）评价体系。
物流；平衡计分卡（BSC）；关键绩效指标（K PI）
一、研究背景
（一）集团公司背景。A石化集团公司成立于1995年，主要产品有：90#汽油、93#汽油、200#溶剂油、-20#柴油、-10#柴油、精丙烯、液化气、1#燃料重油、2#燃料重油、58＃半精制石蜡、各种规格的活性炭、金属缠绕垫片、岩棉保温材料等，是一个多种生产能力的综合性加工公司。A石化集团现已形成的炼油化工板块，将在3～5年内扩充到年加工原油600万吨，催化100万吨以上的生产能力，企业形成了满负荷、长周期的生产状态。经过专家多次论证，企业准备向四个方向发展：向大型企业集团发展；向大规模生产经营方式发展；向大项目发展，力争建成具有较强经济实力和竞争优势的大型企业集团。公司准备实现四个提升：提升传统的生产工艺、提升项目装备水平、提升产品技术含量、提升产业结构。为此，公司组建地域生产综合体，即以能源，特别是煤炭、天然气、石油和电力开发为中心，联动化工、建材、冶金等高耗能工业，向“能源－化工－其他载能工业”的地域生产综合体模式进军。
（二）集团公司物流管理存在的问题
1、物流系统分散。集团的各个分公司的物流环节脱节现象严重，集团的物流缺乏系统的管理与监控，整体物流成本较高，而且物流绩效评价指标严重缺失，造成集团物流成本居高不下，部门之间物流分工不明确，考核标准不清晰，导致物流绩效考核失去应有的作用，给员工管理和集团物流系统的顺畅运行带来极大的阻碍。
2、业务流程脱节。由于原油属于国家专控产品，A石化集团的身份造成他没有足额的原油供给，结果集团公司的原材料供应地分散，每次采购数量少造成运输成本高，设备的炼制能力受制于原油的采购、运输，会出现炼制设备空转现象。产、供、销业务流程不畅，供应成本、生产成本、销售成本和物流成本混杂在一起，对物流成本的计算没有形成统一的核算制度，缺乏详实的物流数据，计划、运输、仓储等环节相互有脱节，物流效率相对较低。
表1 顾客角度的物流关键绩效指标
表2 内部流程的物流关键绩效指标
表3 财务角度的物流关键绩效指标
表4 学习与发展角度的物流关键绩效指标
3、组织机构混乱。目前，A石化集团在物流管理的组织机构模式上仍属于传统的采购、供应、生产、营销方式，以内部的工作职责划分，不利于各部门之间的协调、沟通。由于部门之间的衔接差、信息传递的延迟、失真等因素，各部门不能及时应对市场信息和顾客需求，组织的应变力差，服务职能没有很好体现出来。各物流职能未形成物流一体化管理，还只是在各分散点上。各物流职能的权限受到一定限制，使物流人员积极性普遍不高，基层物流人员综合素质偏低，各部门之间衔接差，物流职能的权限受到限制，给物流职能部门实行一体化管理带来障碍。
4、资源不足。目前，A石化集团资源分散，信息不畅，量值传递失真，其仓储、运输等物流资源分散在集团物资供应公司、油品供销公司、运输公司、各分厂、加油站等多个单位，条块分割、职能交叉。同时，信息孤岛、资源分散、职责不清等因素致使物流过程缺乏统一管理与监控，有些账目不清，量值传递失真，整体效益存在流失。
集团公司高管人员对发展现代物流管理的紧迫性认识不足。物资供应公司、油品供销公司、运输管理公司等物流部门只是完成集团公司独立职能，相互之间的工作基层物流人员综合素质偏低，工作效率低、服务意识淡薄，基层物流人员办理出入库手续、物料发放等基本操作时存在偏差。从事物流的员工没有认识到物流带给企业的利润，职业成就感、工作积极性欠缺。
A石化集团铁路专线的装卸货位数量相对较少，在大批量车皮装卸时，候车时间长，物流成本高。物流信息化程度低，各站点的进、出货信息不能及时传递，物流技术手段落后。与供应商、顾客之间的联系只在各职能部门进行，信息传递不畅，不能共享。
二、基于BSC的物流关键绩效指标设计
（一）理论综述
1、平衡计分卡法。平衡记分卡是一种基于财务、客户、内部流程和学习发展等四个方面综合绩效的评价方法。它有利于组织的短期目标和长期目标、财务目标与非财务目标、滞后型目标和领先型目标、内部绩效与外部绩效之间的平衡。其优势在于同时考虑了公司的内部绩效和外部绩效。平衡记分卡的四个纬度如图1所示。（图1）
2、关键绩效指标（K ey）。关键绩效指标是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标，将企业战略转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。KPI的精髓是指出企业绩效评价指标的设置必须与企业的战略挂钩，解决某一阶段战略上的最主要的问题
（二）基于BSC的物流关键绩效指标设计
1、从顾客角度上，选择如表1所示指标作为备选指标。结合集团的状况和顾客调查实际，按照KPI的选取原则，在顾客角度上，确定以顾客保持率、市场份额、对新顾客的销售比率作为顾客层面上的物流关键绩效项目，如表1所示。（表1）
2、从内部流程角度上，选择如表2所示指标作为备选指标。经过调研，按照KPI的选取原则，将运输费用水平、货物满载率、信息系统水平、信息传递失真率、信息传递及时率、信息共享六项作为内部流程层面上的物流关键绩效指标，如表2所示。（表2）
3、从财务角度上，选择了如表3所示备选指标。结合公司现状，从财务角度上，选择净资产收益率、存货周转率、销售增长率、应收账款回收期四项作为物流关键绩效指标，如表3所示。（表3）
图1 平衡计分卡的四维框架图
4、从学习与发展角度，选择了如表4所示备选指标。经过调研，将新产品的销售额、员工建议增长率、员工保持率三项作为学习与发展层面上的关键指标，如表4所示。（表4）
（三）K PI指标权重的确定。在调研过程中，选定公司负责人、社会物流专家共10人，组成专家小组，按照德尔菲法，经过了两轮函讯，最终确定的一级指标、二级指标及其权重，以及指标对应的标准值，如表5所示。（表5）
（四）基于BSC的物流关键绩效评价体系应用建议
1、做好K PI体系的衔接工作。为了促进各项关键绩效指标的落实，必须将企业的战略进行KPI逐级分解，最终把指标落实到每个岗位每位员工身上，成为个人KPI。只有这样，才能把个人绩效考核内容与平衡计分卡联系起来，并作为员工绩效考核的重要内容，使个人绩效与组织绩效挂钩，保证关键绩效指标的顺利完成。
2、做好物流系统整合工作。对现行物流系统进行业务流程整合，具体采取如下步骤：
（1）整合物流环节。公司需要强化物流的仓储、运输、配送职能，改善原有的供、产、销关系。将物流从原来的部门独立出来，成立供应物流、生产物流、销售物流、回收物流、废弃物物流的物流中心，让物流专业化，提高物流效率。（2）提高设施利用率。整合以后的物流中心首先满足本公司的物流需求，多余的运力可以通过发展第三方物流业务，向社会提供专业化服务，提高现有物流设备的利用率。
3、完善企业信息管理系统。建立基于企业级的数据库管理系统（数据仓库），完善现有的管理信息系统，将企业战略决策支持系统、BSC平衡计分卡和企业绩效管理系统有机结合起来，实现企业关键绩效指标的实时采集、储存和传递，提高企业决策指挥能力，确保企业平衡计分卡的实施成功。
4、发挥人力资源部门的作用。由人力资源部门负责实施平衡计分卡，符合组织功能设计的最小交叉原则，使人力资源部门的角色真正转变成“策略性”的角色，使人力资源部门能在企业的经营管理中扮演更积极的、举足轻重的角色。
[1]黄福华，邓胜前.现代企业物流管理.湖南人民出版社.
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[5]李红卫，徐时红.绩效考核的方法及关键绩效指标的确定.经济师，2002.5.
F27
A
河池职业学院）
表5 物流关键绩效指标标准值
一级指标（因素） 二级指标（因子） 权重 标准值一财务二顾客26.1 1234123123456123三内部流程 28.9四8.1 4.4 8.4 5.2 14.6 8.0 8.2 5.5 4.3 5.2 4.7 4.2净资产收益率存货周转率销售增长率应收账款回收期顾客保持率对新顾客的销售增长率市场份额运输费用水平货物满载率信息系统水平信息传递失真率信息传递及时率信息共享来源于新产品的销售率员工建议增长率员工保持率30.8学习与成长56 3.4 4.8 14.2 15 12 12 18 95 20 10 8 70 80 10 95 60 8 10 90
