□文/安志刚 谢 萍 李 鑫

（中国石油大港油田供水公司 天津）

近年来，总公司用工总量规模偏大，管理机构数量和管理层次偏多，各企业结构性缺员矛盾一直比较突出。一些地区企业还存在用工总量和机构编制增长偏快、管理不够规范等问题。这些问题导致管理效率不高，人工成本增长偏快，成为了总公司近年来重点关注、重点解决的管理课题。对此，总公司提出“三控制一规范”工作部署，即：控制机构编制，控制劳动用工总量，控制人工成本，规范薪酬分配。

作为华北地区一家油气田企业，当前正处于“建设大油田，建设示范石油矿区”的工作进程中，相对于系统内一些发展较快的兄弟单位而言，油气田企业的年产油气当量、均衡日开井数等生产规模相对较稳定，“人多油少”是目前最突出、最根本的问题。总公司政策规定，对生产工作量和业绩规模没有实现规模性增长的企业，从严加强机构编制、用工总量和薪酬分配的管理控制，这使得油气田企业在自主解决人力资源相关问题方面回旋余地小、调剂难度大。同时，作为油气田企业下属的水务企业，在如此的背景之下，更是面临着员工减少与企业发展两难的困境。

一、人力资源状况与困境分析

我公司作为油气田企业下属的水务企业，主要承担着油区供水、排水、污水及污泥处理等生产任务。公司现有员工600余人，平均年龄43岁，操作岗位人员近450人，平均年龄44岁，占全体员工的72%，其中女员工达到49%。队伍年龄整体较大，文化程度低，导致岗位认知水平、新知识学习和接受能力、工作效率都受到不同程度的影响。高级工人员数量较多，占操作岗人员的57%，但过度集中于供水工和净水工。井下作业工、油气管线安装工、电焊工、维修电工和汽车驾驶员等岗位在岗人员年龄老化严重，后备人员不足。初级工及以下技能等级人员占操作岗人员的33%，技能专家、高级技师和技师仅占不到2%，高等级技能人才较为匮乏。

从分析中可看出，我公司员工队伍，尤其是操作员工队伍整体呈现“三多、三少”现象，即女员工、大龄员工、低学历员工偏多，大学生、高技能及骨干人才偏少，结构性缺员现象较为明显。同时，由于油气田企业以油气生产单位为主进行配置的原则，严格执行“三控一规范”政策，我公司在人员补充、组织机构调整、定员编制及薪酬分配上自主余地较小。

“十二五”发展规划实施期间，我公司正常退休人员达100余人，占现有员工总数的18%，其中操作人员近100人，岗位员工将快速减少，同时由于油气田企业对二级单位自然减员所形成的用工空间全部上收及“增人不增资，减人不减资”等政策的影响，我公司每年引进人员数量极为有限，员工队伍自然减员接续困难。

二、带着枷锁起舞，破冰前行

上级政策的约束、员工队伍逐年减员接续困难与企业发展需求三者之间所造成的矛盾，使我公司成为了“带着枷锁的舞者”。面对如此困难和挑战，我公司未雨绸缪、超前策划，以创新培训模式，培养选拔运行岗位通岗、全能员工队伍为破冰之举，来化解以上三方面因素形成的难题。

（一）认真分析，尽心筹划，确立应对缺员策略。我公司将挖掘内部用工潜力的主战场定位在员工数量相对较多的运行岗位上。经过岗位分析和观察了解，现有运行岗位员工队伍存在工作技能单一、工作量偏低、工作积极性不高等问题，制约了人力资源的有效利用和个人才能的有效发挥。受上级企业“一专多能”员工队伍建设理念的启发，公司决定以水厂为试点，以岗位培训为突破口，以激发运行岗位员工队伍活力为目标，通过创新培训模式，大力提高运行岗位员工技能水平，减少用工数量，提高岗位劳动效率。

（二）“三步走、阶梯式”，开创培训崭新模式。我公司水厂是油气田矿区唯一的净水处理单位，日处理能力8万m3，拥有两套净水系统共8个值守岗位。公司结合水厂岗位特点和实际需求，摸索出了一套“三步走、阶梯式”的培训模式。第一步开展全员岗位培训，夯实岗位员工的基本技能，实现了人人精通本岗位的培训目标；第二步开展通岗员工培训，组织员工学习整套净水处理系统各岗位应知应会，通过考核，淘汰不能达到学习目标的学员，最终选拔培养出了部分完全能胜任净水处理系统操作的通岗员工；第三步是开展全能员工订单培训，将在通岗员工培训过程中表现优秀的员工作为培养对象，组织技术骨干采用一对一订单式辅导教学，培养出了具备系统运行综合调度能力、能够应对净水处理系统生产运行及故障处理的全能型人才。

（三）挖掘潜能，提高效率，有效解决缺员问题。我公司通过在水厂实施“三步走、阶梯式”培训，选拔出通岗员工21名，全能员工4名，大大提高了员工队伍整体综合素质。选拔出的通岗、全能员工在净水系统运行中逐渐发挥了“一人多岗”作用。公司因势利导，将原有运行班组的虹吸、澄清、泵房岗位合并为一个岗位，使原本每个运行班组20人左右的用工数量减至15人左右，4个运行班组节约用工18人，显着提高了水厂的劳动效率。同时，将挖掘出的用工存量调剂充实到缺员单位，对公司整体缺员状况起到了较大的缓解作用。

（四）总结经验，不断创新，深入推广阶梯培训。2012年，我公司面对岗位员工快速减少的严峻形势，充分发挥“三步走、阶梯式”培训取得的经验和丰硕成果，在“两厂、一区”开展以净水工、供水工主体工种为重点的“三步走、阶梯式”培训，实现在污水处理厂、供排水工区等运行单位培养选拔通岗、全能员工，进一步提升员工队伍素质，逐步实现水厂、污水处理厂、供排水工区由固定岗位值守运行模式转变为巡检运行模式，同时在属于检维修单位的供水维修工区培养选拔“一专多能”员工队伍，进一步精简各单位用工，以应对人员减少对生产运行造成的压力。

“三步走、阶梯式”培训模式的创建遵循了人力资源管理系统性要求，实现了条块管理模式的新突破。一是突破了培训职能的一般作用，将培训考核与队伍建设紧密结合，用培训考核的方式将员工分为一般员工、通岗员工和全能员工，让一般员工从事原有的工作，待遇不变。让通岗、全能员工承担“一人多岗”的重任，多劳多得，从而提高运行岗位员工劳动效率，解决岗位缺员的问题。二是突破了传统的人才选拔评审模式，采取了“先全员培训，后考核选拔，每年定期实施”的开放式选拔模式，将争当通岗、全能员工的主动权交给员工，促进每名员工积极进取，成长成才。三是突破了原有运行岗位员工的成长通道，由纵向的技能等级成长通道拓展为横向的通岗、全能员工成长通道，为员工提升岗位能力、增加个人收入提供了更为广阔的空间。

三、结语

为有效落实油气田企业“三控一规范”政策，我公司开创了“三步走、阶梯式”培训模式、建设了通岗和全能员工队伍、压缩了用工总量、实现了人力资本升值、改善了员工收入，公司在使员工实现自身价值的同时，实现了内涵式发展。由此可见，带着枷锁，不仅能翩翩起舞，而且还能舞出精彩！下一步，我公司将继续完善该项工作，开拓创新，实现制度化、规范化，实施动态管理，充分发掘员工潜能，降低人工成本，打造精干高效的一流员工队伍，为建设一流水务企业提供坚实的人才保障和智力支持。■