文/白英萍
（中国移动通信集团甘肃有限公司 甘肃·兰州）
电信运营商互联网发展策略
文/白英萍
（中国移动通信集团甘肃有限公司 甘肃·兰州）
本文在认真分析电信运营商的互联网发展历程和现行互联网整体发展现状的基础上，结合长期以来参与电信运营管理的实践，分析互联网发展的特征以及电信运营商互联网拓展不成功的主要原因，提出拓展途径和重点内容，以期对互联网发展进行有益的探索和思考。
创新：MM商场：客户体验：长效运营
随着智能终端和移动互联网的兴起，ICT产业的主导权逐渐从电信运营商手中向互联网巨头转移。新兴互联网公司（如百度、阿里巴巴、腾讯）扩张的脚步越来越快。百度围绕移动应用、O2O/LBS生活服务进行投资布局，如收购了91助手、糯米网、PPS等；阿里巴巴在移动互联网、电子商务生态链、金融领域频频发力，如入股新浪微博、推出余额宝、全面收购高德地图等；腾讯以微信为核心，全面构建移动社交平台、移动应用平台和移动娱乐平台，并将搜狗、嘀嘀打车、晶合思动游戏等纳入旗下，最新的动向是战略入股大众点评。互联网公司的影响范围，已经渗透到生活的方方面面。
从最新的发展态势来看，普通大众对移动互联网业务的参与度和使用度在快速增长，传统电信运营商被管道化、边缘化、底层化的趋势更加明显。微信、QQ等即时通讯软件在推出视频通话的基础上，进一步推出了语音通信功能，给行业带来深刻影响，传统电信运营商的短信和语音业务量明显下降，移动互联网应用对传统电信业务的替代速度也越来越快。
一、互联网企业运营的主要特征
与此同时，大家均有所共识，互联网是一个到处都充满着商机和机遇的大世界，大市场。互联网每时每刻都会有新的产品被开发出来，有新的商机等待挖掘。互联网时代，传统的企业运营逻辑已被打破，若想在互联网市场分得一杯羹，需先行了解互联网企业运营的主要特征，互联网企业主要存在以下三个特征：
1、数据成为决策依据。大数据的本质价值，是化数为据，用规律预测未来，辅助决策。这将影响企业怎样做谁来做的决策文化，企业的决策者从一些高薪人士的直觉和经验，转变为注重事实，让数据做主。这是一个很大的挑战，不在于技术的应用，而在于原有运行惯性要被改变。可以学习的榜样是亚马逊，这家与其说是电商，不如说是数据导向型企业。亚马逊通过跟踪用户买了什么，查看什么产品，浏览网站的习惯等等，为上架/个性推荐什么样的产品、新商业投资项目是否上马等重要决策提供了数据的支撑。
2、用户成为商业行为的主宰者。以前，传统企业还能利用信息不对称，让用户认为自己提供的产品是最好的，以产品为导向；互联网时代，用户获取信息手段多样，参与商业行为更深入，加上微博、微信等自媒体盛行，市场无疑转为用户导向，用户对互联网服务随时评价及快速传播，互联网企业的效益更直接依赖于用户的满意与否。
3、通过业务创新重构互联网生态链。在以用户为中心后，企业需要尽力调动、配置各项资源来快速满足用户需求。而用整合内部组织提升运作效率方法后，往往通过大数据、物联感知等技术分析优化企业价值链，丰富基于现有产品的应用，逐步构建内循环的互联网生态链。这实际上用业务创新实现了更高的价值空间。最典型的例子莫如阿里巴巴，将一家电子商务公司逐步扩展成了金融公司、云服务公司。
二、电信运营商互联网运营不成功的主要原因分析
传统电信运营商内部均已达成共识，进入互联网领域并形成产业规模迫在眉睫，三大运营商均推出了涵盖音乐、视频、阅读、位置等多样的互联网产品，但是各项产品均未形成有效客户规模，互联网竞争力明显不足。经分析，主要有以下原因：
1、互联网创新的构思大，但落地小。电信运营商通常从整合产业链的角度来进行互联网业务设想，从而使得业务创新的规划，从形式上看分析的很透，信息量很大，佐证的资料庞大，产业链的方方面面考虑的很周全，当业务规划立意太高、心思太大的时候，要想找到一个满足各种想法的具体落地产品的可能性是很小的。因而，使得在具体产品落地上要么大而全使得对用户是无痛点价值，要么就是无法在产品上有效落地而不断在论证调整。而具体的产品运营也难以静心深入做下去，造成电信运营商真正落到实处的互联网创新业务很少。
2、受现有电信运营商管理机制限制。一是创新互联网产品的决策团队规模大，尤其是规划落地进入执行准备阶段，牵扯的部门多，各种意见要汇合，管理的层级多，需要层层汇报，这也意味着决策的效率损耗也大；二是创新改革必然会对原有的权力分配体系和利益关系要求进行调整，而电信运营商传统的管理体系和业务关系十分庞大，因此互联网创新业务面临的阻力大。特别是互联网创新业务与传统业务发生交叉或者有替代效应的时候，电信运营商决策层会慎重考虑。
3、互联网创新投入小。一是负责创新业务研发运营的团队规模小，受到所谓的编制和用工总量的约束；二是创新业务单元的人员薪酬很难与行业平均水平靠齐，导致吸引不到一定规模的优秀人才；三是业务运营资源无法得到充分的保障。尤其是主要以传统的量入为出的资源配置模式下，在互联网业务未体现出明显规模发展态势前不会投入太大资源。好的互联网创新业务通常是按照先投入巨大资源拉拢用户模式进行操作的。
三、电信运营商互联网创新策略探究
1、划出一块互联网创新业务特区。电信运营商确实具有客户规模、网络规模、渠道规模等优势，但若互联网创新使用已有的大网资源，面对现有的电信运营商运营机制，将会出现内部体系的相互掣肘、制约、扯皮现象。为确保互联网业务的运营效率，互联网创新业务必须与传统体系脱钩。可以考虑成立独立的互联网运营机构，财务、人力、业务研发、营销推广等均独立运作，若需现有电信运营商各省机构协助推广，可通过市场化方式与之结算，避免现行的各新业务基地开发出互联网产品由各省运营商以实体渠道为主流推广方式。
2、梳理一项重点发展的平台型业务，依托平台延伸拓展互联网业务。平台是互联网业务与客户之间的枢纽，平台需承载一或多项明星功能，如360的安全卫士核心功能是查杀病毒，腾讯的微信是社交，百度的核心功能是搜索等，通过平台的明星功能，吸引客户使用，进而承载其他互联网业务，拓宽业务范围。中国移动建设MM商场（Mobile Market）已初现成效，其核心功能是下载应用软件，再以MM商场为依托，融入视频、定位、音乐、阅读等功能点，形成一点入口，内容丰富的互联网运营框架。
3、互联网业务的运营务必注重客户体验。注重客户体验已是老生常谈的话题，但是如果想让互联网业务能够长久吸引客户，为客户所喜用，必须注重客户体验。在这里重点说两点：一是界面一定要简约，操作流程一定要简单，在保障客户信息安全的前提下，方便客户使用。二是互联网业务在开发时，首先挖掘目标客户的核心需求，将客户的核心需求点满足到极致，通过目标客户的完美体验形成初步口碑，不需要将业务功能在开发时做到面面俱到，后期通过不断的版本升级增加新功能。
4、长效运营，注重资源的时效性和丰富性。互联网业务的运营要有很强的支撑能力，在现有产品和业务同质化的时代，若想让客户持续选择你，业务资源要够丰富，更新要够及时，在前期甚至需要免费（诸多互联网企业均是先通过“免费获取客户规模+扩展领域实现收费”模式实行的），真正做到“人无我有、人有我优”，拥有了稳定的客户规模后，同时让合作伙伴认同给它带来的交易机会和价值，这样资源会更丰富，形成良性循环的局面。
［1］邓海涛，韩杰.电信运营商在移动互联网时代的发展策略［J］.电脑知识与技术，2013.5.
［2］杨鑫，赵慧玲.移动互联网的发展趋势及电信运营商的发展策略［J］.中兴通讯技术，2013.6.
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收录日期：2015年1月28日
10.13665/j.cnki.hzjjykj.2015.06.036
