□文/朱洛锋
（上海浦东发展银行烟台分行 山东·烟台）
一、外贸企业发展现状
随着科技的发展、电子商务的兴起和冲击，商家和客户之间的互动越来越不再依赖面对面的交流和实物商品的展示，这一趋势体现在近两年以来大型的进出口商品交易会参会人数有所下降，企业的产品定位逐步从规模化向差异化转变。从表面上看，外贸企业发展低迷，实际上是客户要求企业所提供的商品或服务的价值不断增加。我国的外贸企业近年来在发展中呈现以下特点：
（一）利用低成本战略。在外贸企业的早期发展中，很大程度依托了国内丰富且廉价的劳动力，很多企业的起步是通过为国际知名品牌代工来取得快速发展。但是到了20世纪90年代后期，随着中国经济的腾飞，用人成本越来越高，中国外贸企业的竞争优势不断减小。部分企业从沿海城市向内陆地区、周边发展中国家扩张，既享受到了当时政府的各项优惠政策，又充分利用了这些地区更加低廉的劳动力和土地资源，为企业积累了较多收益。
（二）机械化程度提高。催生这一变化的主要驱动力还在中国劳动力成本的不断上升。随着经济的发展，中国的用人成本快速增加，逐渐成为企业向前迈进的一大负担，这就逼迫管理者们改变过去劳动密集型的生产方式，通过引进国外先进的机械化设备压缩成本，提高生产效率。
（三）提升价值链。我国原来的外贸企业大部分扎根沿海开放城市，深耕多年，耗费了大量的人力物力。但是市场的变化还是让企业老板们克服各种各样的困难，把价值链条细化分解开来：一是销售部门或者实体店面依然保留在沿海城市，主要是这里客户数量庞大，分销渠道广阔，且企业已经有多年的当地市场经验，能够保持在行业中一定的竞争优势；二是将核心产品的研发中心设立在销售市场的周边，因为这里不但有行业内的全部产业链和供应商，而且靠近主要城市，便于客户参观互访，同样使研发和销售两个环节紧密联系在一起，提升两者的协同作用以及整个价值链条中的经济价值；三是将生产工厂搬迁到内地，内地相对低廉的用工成本吸引外贸企业投资建厂，不仅能带动一方经济而且可以有效降低企业的成本。
（四）子公司战略。我国越来越多的外贸企业向国外进军，抢占境外消费者市场，向下游的营销渠道渗透。他们主要采取的是设置子公司、办事处的企业战略。
二、中国外贸企业优劣势
中国的外贸企业的不足之处是廉价劳动力优势在不断丧失，不过在全球范围内我们仍能保持并可以发展这一优势，即劣势也可以转化为优势。众所周知，中国近年来的基础设施建设突飞猛进，甚至成了国家的名片，成为国家领导人在国际市场上兜售的金字招牌。首先，中国的公路、铁路提高了企业周转的效率，帮助外贸企业加速发展，减少了库存成本，使整个供应链的成本进一步降低，这是其他绝大部分发展中国家不具备的。我们过多关注了出厂价这一因素，其实中国外贸企业产品的整体费用明显低于发展中国家平均水平；其次，中国劳动力的生产效率仍具有竞争力。我们的外贸企业已逐步摒弃往日粗加工、低附加值的生产方式，将自身产品定位于工艺精细、质量上乘，这也是越来越多的国外消费者接受“MADE IN CHINA”的主要原因；再次，中国外贸企业产业链具有集群效益。比如服装加工虽然大批外移，可是加工服装用的面料、纽扣、布料等，依然大量保留在中国生产。
世界工厂的转变促使外贸企业的供应链发生了根本性变化。过去中国的外贸企业受到应收账款和经营场所等的困扰，索性就不参与国内消费市场的竞争。可是，随着国内零售连锁行业的日趋成熟，以及电子商务的快速发展，越来越多的外贸企业意识到，中国国内出现了一个巨大的消费市场。
三、外贸企业发展战略
许多外贸企业的早期发展都依赖低成本和高效率这两大原始动力，但是发展到一定阶段后，由单纯代工发展为委托设计就成为外贸企业的一道难题。成功实现这个转型升级，企业可制定并实施以下战略，逐渐增强自身竞争力：
（一）提高运营管理效率。企业除了应具备成本优势，还应在管理方面不断提升：运用经验曲线效应，降低制造成本；通过实施敏捷制造，使企业能更快满足客户在产品质量、样式等方面要求；利用自身的核心优势扩大生产规模，寻求规模经济。例如，台湾宝成公司原来鞋面用皮加工，裁断和针车两道工序分别在不同车间进行，不仅占用较多的库房容积和人工，而且出货时间较长。为此，该企业推进流程再造，把裁断和针车放到同一车间，使效率提高了10 倍，并减少了1/3 的员工和大量库存。再者，即使是传统产业也可以运用信息科技以及管理技术进一步提升企业竞争力，这需要企业将资源不断配置到相关技术或部门中。该企业持续导入电子网络化技术，不仅管理人员可以通过计算机系统实时了解每一条生产线的作业情况，客户也可以通过信息系统了解他们下达的订单生产情况。
（二）推进纵向一体化。外贸行业的进入壁垒不高，如何才能具有有效抵御潜在竞争者的能力？企业可采取的战略举措是：纵向整合，重新构建供应链。在这一战略下，可通过转投资等方式与国际一流企业合作，垂直整合其上游的材料供应，形成一个分布于全球范围的庞大供应链，扩大产品范围。通过纵向整合，保证各种原材料及设备按质按量快速供应，减少市场的波动和不确定性。此外，为了提高物流运营水平，外贸企业还可与物流企业组建合资公司，为自身提供全面的物流服务，利用物流公司在各地的资源和网络，在货源和物流过程中实现其面向上游供应商的纵向一体化战略。
（三）互补合作，互动共赢。在长期的合作工程中，作为客户的品牌商往往会与制造商分享他们的设计和专有技术等，双方存在较紧密的互动过程。比如，阿迪达斯的每一款产品，都会首先在宝成公司的研发中心进行模具开发并做出鞋样。鞋样做出后，先由阿迪达斯高层进行内部审核并提出反馈意见，经修改后交给关键客户评价，通过后再计算成本，设定目标价格等。在此过程中，有时可能会出现设计虽然很好，但没办法开模，或者面板没法展开等问题，这就需要外贸企业与阿迪达斯的设计人员反复讨论，共同协商，确定解决方案。有时，阿迪达斯还要根据研发中心提出的方案对原设计进行修改。正是这种密切的互动，提高了国内外贸企业作为专业代工服务商的难以替代性。
（四）锁定、规避风险，严格实施多品牌管理。建立在长期合约基础上的战略性价值链联盟成员之间，既可获得双赢之利，又需防范过度依赖对方的风险。为此，宝成公司先后与耐克等30 多个国际知名品牌商建立了长期代工合作关系。由于合作互动的需要，代工企业掌握着许多品牌委托商的设计机密和专有技术，而不同品牌委托商之间基本是竞争关系。如果代工企业不建立起严格、高度诚信的多品牌管理体系，委托商的商业机密和商业利益就会处于非常危险的境地，反过来会危害企业的长期发展。在这个问题上，宝成将不同品牌的生产在厂区、厂房、生产线、管理团队、研发等方面完全分开；制定严格的保密规定，不同品牌的管理人员不互相讨论客户的计划，为客户保守商业秘密；负责不同品牌的各事业部均是独立的利润中心，每个人的利益都与利润中心的效益结合，以保障不同品牌的设计、研发、生产计划、制造过程等能形成必要的信息隔绝。
（五）积累资源，实施产业跃迁。随着不断扩展，企业盈利逐渐增长，资金实力日趋雄厚。然而，管理者应该清醒地看到，企业以单一产品为主，风险很大，一旦消费者偏好出现波动，可能会对其产生巨大影响。对此，宝成的管理者看到了一个比现有市场大10 倍的市场，并大胆进入新领域，一举进入电子制造行业。飞利浦、美格等国际知名品牌厂商成为新的稳定大客户，企业的运营迈上了新的台阶。
（六）吸引私募基金。论需求，外贸企业大多是中小企业，融资是困扰它们的长期难题。当前，中小企业正处在转型升级的关键时期，发展得好就能成为行业的领军人物，这是私募股权基金的机会。论供给，2014年3月，私募基金的日益成熟和快速发展渐呈“僧多粥少”的局面，大项目、快项目逐渐变得稀缺。私募股权基金也逐渐从最初集中在高科技如互联网、新能源领域的投资，转而更多在传统产业中寻找机会：许多私募基金对企业的渗透已经从大城市转向了二线城市、三线城市。私募股权基金最关注有增值潜能的公司，行业不限，关键在于企业在经营理念上能创新，在行业中能够树立自己的领先地位。一些经过资源整合的外贸企业同样可以获得私募股权基金的青睐。
四、外贸企业发展启示
中国外贸企业的战略要与企业实力相匹配，应该从经营初期的纯代工制造逐步转型为代工设计制造甚至是经营自有品牌。实现经营自有品牌是众多外贸企业的远大理想，实际上这往往会导致企业与原来的合作伙伴形成正面竞争关系，因此大多数企业在较长时间内都难以具备实施这一战略的条件。中国目前很多外贸企业的规模不算小，收益水平不算低，企业经营者的能力也不弱，然而到目前为止，尽管企业尝试进行了自主品牌产品开发的探索，但主体业务仍没有轻易放弃代工这一劳动密集型生产方式。
外贸企业的发展前景基本为以下三种：逐渐成长、保持稳定、陷入衰退，最终被行业淘汰出局。要争取到前两种前景的关键取决于企业的竞争力。企业在不断生产商品、提供服务的同时，也在不断积累资源和能力，包括技术、经验、知识等。在一定的生产经营周期内，不同程度的积累决定了企业的生存状况，于是我们可以将企业的发展与其资源和能力积累的速度挂钩，速度高于其价值链的平均速度，就有可能实现业绩的攀升；速度与平均水平相当，就有可能保持相对稳定；速度还不能达到行业平均数，那就难以避免被扫地出局。
一个企业要保持长期的发展，就要保证其具有较高的资源和能力的积累速度。中国外贸企业只有在劳动密集型时期的基础上持续稳定的规模化经营和收益积累，在寻求转变的过程中加强成本控制、实施合适战略、注意价值链的整合等，才可能使自身获得长足的发展。
［1］高玉荣，尹柳营.再论低成本领先战略［J］.江苏商论，2005.
［2］俞安平，张瑾.由纵向一体化到横向一体化：企业经营模式的新变化［J］.经济师，2003.2.
［3］宫悦.私募股权基金对我国中小板上市公司价值影响的实证研究［J］.财会研究，2012.
