李佳穗
[提要] 近现代，由于全球经济复苏，制造业高速发展，钢材产品的巨大需求使钢铁行业迎来空前发展机遇。本文试图通过价值流图对企业的价值流进行分析，结合公司现状，绘制价值流现状图，从中找出浪费之所在。具体提出价值流现状图需要调研的具体数据、指标，最终通过绘制出的价值流现状图找出企业的改善点，即问题所在。
关键词：精益；价值流图；改善点
中图分类号：F27 文献标识码：A
一、精益生产相关理论
精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用一种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。精益生产方式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式。精益生产方式的理论框架包含以低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意为目标，以准时制（JIT）和自动化为“两大支柱”，以5S和持续改善为基础，以标准化、均衡生产、目视管理、快速换模等一系列工具和管理手段形成的一套生产管理模式。
识别价值流，重新制定企业活动。价值流是指从资源或原材料转变为成品或服务到达客户手中所经历的全部活动。这些活动包括从概念到设计并到投产全过程中解决问题的任务，从订单处理到计划再到送货的全过程中的信息管理任务以及从原材料到最终产品的物质转化任务，此外，还包括了贯穿产品整个生命周期的支持和服务过程。
价值流具有隐蔽性、连续性、周期性三种性质，隐蔽性是指在整个供应链的运作过程中，需要有关人员去挖掘价值流，连续性是指价值流是在供应链上连续不断地进行的，周期性是指产品的生产、销售随着季节不同有其周期性，而产品有其生存周期和生命周期。
精益思想识别价值流的含义是在价值流中判断哪些是可以立即去掉的非增值活动、哪些是真正带来增值的活动。在精益思想中，浪费指的是在所有业务过程中消耗了资源而非增值活动，识别价值流的意义在于识别浪费和消除浪费。在精益生产方式中，所有浪费归纳成以下八种浪费，分别是等待的浪费、搬运的浪费、不良修理的浪费、动作的浪费、过分加工的浪费、库存的浪费、制造过多或过早的浪费和管理的浪费。
二、价值流图相关理论
价值流是指产品通过其生产过程的全部活动。它包括从概念设计、产品设计、过程设计直到投产的设计流和从原材料制造过程直至产品交到顾客手中的生产流程。
价值流程图（VSM）是丰田精益制造生产系统框架下的一种用来描述物料流和信息流的形象化工具。价值流图是非常大的，有着相互关联流程的一幅图。它体现了从原材料到最终成品的所有动作（包括增值部分和非增值部分），其最终目的是将所有类型的浪费从杂乱无章的价值流当中体现出来，并根据精益生产的原则，将浪费消除。VSM不仅可以作为企业管理中寻找浪费根源的起点，而且可以促进更多的想法来改善优化产品的价值流，从这点来说，VSM还是一项沟通工具。
价值流图分析是通过价值流现状图上面的信息，基于精益思维找出当前价值流程中存在的浪费，然后利用精益生产相关工具提出合理的、切实可行的措施将其消除的过程。价值流现状图和未来图是可以相互转化（PDCA）的一个过程。
价值流图分析技术是实施精益生产的基本工具，可以清晰地显示出物料和信息的流动，发现生产过程中不增值活动。价值流图析的实施过程可概括为跟踪产品的生产路径，用一定的图形标志画出物料和信息流传递的每一过程，通过基于精益价值流思想的关键问题提问，绘制所希望的价值流状态图。
三、使用价值流图分析寻找改善点——以金玺钢铁企业为例
（一）企业介绍。自2003年以来，金玺钢铁企业连续14年跻身中国企业500强，利税指标在省内民营钢铁企业中排名第一，先后荣获“全国500家最佳经济效益工业企业”、“中国最具生命力企业”和“中国最具成长性企业”等荣誉称号，是全国三大H型钢生产基地之一，型钢产量、销量和出口量连续多年位列全国首位。主导产品H型钢产品成功进入中央电视台新台址、北京奥运会主场馆鸟巢、高速铁路、上海虹桥国际机场等国家重点工程，并远销日本、韩国及欧盟等33个国家和地区，先后荣获“中国H型钢市场品质信誉第一品牌”、“中国H型钢市场用户满意首选品牌”等称号。
随着企业的不断壮大，成本压力也随之即来，由于原材料价格上涨等环境影响，金玺钢铁企业的生产也面临这严峻的考验，积极探寻科学的管理模式，通过对成本的优化控制，保持企业盈利水平的不断上升。在这种状况下，公司生产流程的改革是势在必行。
（二）数据准备。价值流图分析包括的主要步骤是：确定图析范围和产品系列，绘制现状图，开发未来图，制定并实施改进计划，观察改进的效果并考虑进一步的改进，以及价值流图析的扩散应用。可以看出，价值流图分析方法是一个PDCA的质量改进循环。
1、生产排产流程。生产计划排程有没有依据MRP或ERP？生产计划中的预测和订单比例各占多少？当前的向主要客户的准时交付情况如何？订单周期是多少？
2、生产部门。生产负荷状况如何？当前生产过程中的瓶颈是什么？生产线的运转方式如何？（正常班？两倒班？三倒班？5天工作制？）
3、车间。班组人员数量、进货频次、缺件情况、准时到货率、生产周期（实测/给出经验值）、产品批量、单件重量、库存数量、设备数量、关键设备名称、设备最大产能、设备利用系数、设备故障率、产品品种切换时间、工序能耗、标准化程度、一次合格率。
（三）画出物料流。以金玺钢铁企业为例，物料流如下：原料供应商、料场、配料、烧结、高炉、炼钢。企业中每个工站之间是属于推动式生产方式，每个工序就像一个个“孤岛”。这就是推动式生产方式所遗留下来的问题。如果我们不管下游的实际需要，一味地生产，不仅造成多余的库存，而且一旦这些产品有任何质量问题，那就会被一直隐藏在这些库存中，直到下游生产时才会被发现。到那时，问题旷日已久，无法追溯。
（四）加入信息。在原有的流程图上增加一些精益数据指标，并运用简单易懂的图形语言将各个信息流连接起来，形成一份完整的价值流图。
对现阶段存在的浪费进行简单调查，初步识别可改善的内容。
1、生产计划：生产计划是否准确？是否频繁的更改生产计划？
2、质量：一次合格率是否下降？原材料不合格率是否上升？是否有品质过剩现象存在？
3、等待：是否等待物料？各环节生产是否平衡？是否经常出现问题？
4、动作：是否遵循5S？动作是否符合动作经济原则？员工是否按照标准化作业？
5、搬运：物料以什么方式输送到产线？工位件布局是否合理？
6、库存：物料是否有大量库存？生产线上是否有在制品？是否有大量成品库存？
7、管理：是否有管理制度作为依靠？产品是否有追溯性？
结合调研资料与数据分析，形成完整的价值流图。
四、基于价值流现状图识别改善点
精益生产管理模式之所以在制造型企业中取得最大成功，就是在于利用了价值流图将企业所有的经营活动的信息流和物料流描述出来，体现了各岗位的详细状况以及之间的逻辑关系，从而很容易地就能找到哪部分是属于浪费。而精益生产的最终目的就是尽一切努力消除企业中所存在的浪费。所以，价值流图和精益生产目的的方向是一致的。
经过数据的调研，对生产现场指标的计算，增值项目与非增值项目的识别，可以发现生产现场的诸多“问题”：
（一）生产现场管理薄弱。生产现场5s、目视化管理欠缺，一线员工管理意识薄弱，考核过度倾斜单项指标。需要对现场进行精益改善，增加看板管理、定额管理、班组建设等加强对生产现场一线员工的管理。
（二）岗位职责不明确。人员岗位职责、作业内容、流程需要进一步优化。可以通过标准作业分析或进行班组培训，制作标准作业手册，规范生产现场操作。
（三）在制品库存大。生产现场堆放各个工序在制品，积压现象严重，说明生产不协调。虽然原始数据比较全面，但是缺乏分析，有效问题点记录不充分。缺乏有效的拉动式生产计划流程、配料合格率较低、稳定性差、各工序生产衔接不均衡、生产波动。
（四）设备不稳定。设备停机待修现象严重，设备没有维护计划，造成生产不稳定，产能无法彻底释放。建议加强设备维护，定期保养检修，维护生产的稳定性。
通过价值流图在精益生产的运用，使得金玺钢铁企业整个信息流和物料流在纸上得到了非常清晰、详细的体现，为公司精益生产项目提供方向。在不断的找到问题、改善点并解决的过程中不断优化生产现场，实现PDCA循环。价值流图析不仅为公司以后的精益改善项目制定了方向，而且还为类似行业的产品制程优化提供了参考方案。
主要参考文献：
[1]沃麦克·琼斯.精益思想[M].北京：商务出版社，2004.
[2]Mike Rother John Shook着.赵克强，刘健译.学习观察[M].机械工业出版社，2014.
[3]迈克·鲁斯，约翰·舒克.价值流图析[M].人民交通出版社，2006.3.
[4]包玉晓.基于价值流分析的电子制造业供应链优化研究[D].天津大学硕士学位论文，2005.
