卢雪 高聪
[提要] 为实现“中国制造2025”，制造业亟须更加行之有效又高质量的财务管理结构。面对开放、兼容、共享的数字化时代，财务共享中心应运而生。然而，经济全球化不断推进，财务共享中心的运行面临新的机遇和挑战。本文梳理制造业财务共享中心运行存在的问题，并提出优化制造业财务共享中心的策略。同时，又举例一些制造业的具体优化情况及效果，以期对制造业转型和经济发展起到良好的促进作用。
关键词：制造业;财务共享中心;运行优化
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2020年6月30日
随着“互联网+”、“云计算”、“人工智能”时代的到来，很多企业变革经营管理方式，相继应用了财务共享中心，进而实现财务战略转型升级，这不仅降低了运作成本，提高了工作效率，还实现了财务信息的共享。企业实施财务共享是现代企业管理升华和创新的一种重要表现，财务共享中心的运行是业财融合的重要表现模式，也是企业向规模化发展的重要标识，所以越来越多的集团公司都开始了全面推进财务共享中心运行优化的步伐。我国企业在应用财务共享中心方面虽起步较晚，可是敢于尝试优化的企业也不在少数，但很多企业在构建财务共享服务中心之后并未达到理想的效果，其运作过程中出现了各式各样的问题。财务共享中心运行的优化不仅对于制造业的发展有着至关重要的作用，同时对于我国经济的转型影响深远。在此大背景下，制造业企业也积极参与到优化财务共享中心的运行中。
一、制造业财务共享中心运行存在的问题
（一）运行流程操作与业务流程设计分离。财务共享中心使制造业业务流程更加标准化、规范化，有效消除了基础琐碎的非增值性财务业务，在一定程度上为员工减少了工作压力。然而，目前财务中心的相关人员只是负责某些业务流程的运行操作，而流程的制定和设计等方面由流程设计部门负责。业务流程设计工作不能完全考虑到实操会出现的问题，运行流程操作也不能提前设想业务流程设计。两者独立工作导致实操中工作人员或财务人员无法及时反馈给对方出现的问题，这都会影响财务系统的升级和完善，既浪费时间，又削减了员工工作的能动性和积极性。
从总体层次上来看，各个企业在运行财务共享服务中心的进程中，虽然建立了相对独立的操作体制，也完善了组织结构，并且能够发挥一定的作用。然而，由于业务流程是分离的，就造成了组织结构缺乏完整性，进而导致财务共享中心的服务能力相对薄弱。当前一些企业未能正确发掘好财务共享服务中心完整的组织架构的积极作用，因而仅仅是将企业财务共享服务中心作为财务部门的一个分支机构，在机构运作的过程中没有长远和战略性的考量，使得作用发挥很有限，且容易受到方方面面的制约。
（二）实际业务流程效率不高。实际业务流程效率不高主要指的是传递和处理财务信息的效率不高。信息录入财务共享中心时，由于财务信息业务程序多而重复，比如提交申请、领导系统审查等一系列的过程，耗时长不算，如果信息传递过程出现问题，就会影响信息在流程中的进一步共享，进而导致执行效率低下并增加成本，背离了建立财务共享中心的初衷。
财务共享中心的财务处理需要整合业务部门的数据，并在分析和处理后共享财务数据，这一系列过程需要信息系统的支持。如果由于信息技术等原因，财务共享系统发生了错误，可能会导致财务数据破损或无法按时执行，造成财务共享中心运行效率低下，让企业面临损失。这种问题在家电类制造业企业中时有发生，例如就拿海尔来说，作为家电企业中的龙头企业，业务量巨大且种类繁杂，各种业务流程的数量就会相应扩大，不可避免会出现实际业务流程效率不高的问题。海尔在其过去的国际化进程中，为了保证当地业务的迅速展开，通常情况下都会在每一个业务的所在国家配备财务部门和其他后勤部门。但是，这些却也带来了一定的“副作用”，比如造成了后勤职能部门更加分散、操作机械重复以及软件和硬件冗余，不能发挥最大的价值。
（三）员工素质和管理欠缺。一方面每一项新事物的发展都需要人们去学习和接受，企业普遍对该方面人才储备和系统化培养投入的成本较少，导致人员在技术上不能做到实时跟进，比如操作不适应，对财务中心共享的结构不了解，从而不能很好发挥其作用;另一方面当前财务共享中心在人员管理方面存在较大问题，没有严格的管理制度，执行上也不够规范，使组织架构和信息平台不能很好地融合。比如，如何留住高端技术人才、人员绩效考核的问题。
员工素质与管理的要求对制造业行业来说特别重要，尤其是跨国性制造业企业，这种企业不仅要面对国内市场的挑战，还要应对海外市场的威胁。比如，苏宁公司由于建立财务共享服务中心，虽然简化了其财务运作流程，但也导致了苏宁共享中心人员流动性增加，部分员工或选择辞职，或直接转岗，这大大影响了组织的稳定性。
（四）内部控制效率低。构建财务共享中心的主要目的有两个方面：一方面有集成和升级信息技术、优化系统和流程提升效率;另一方面是通过改进技术和优化流程来强化管控财务的能力以及提升管控效率，最终达到财务人员解放、内控环境优化、财务风险防控难度降低的效果。但是，绝大多数制造业的管理层对企业内部控制的建设主要把目光放在监控固定资产及监督企业人员上，很少涉及到财务共享中心的内控建设方面，甚至有些企业根本不在意财务共享中心的内控，不进行内控制度的建设与优化，这都增加了企业财务风险防控的难度，同时也不利于财务共享中心的优化和进一步发展。虽然从短期来看，企业的财务管控并没有出现问题，也节约了大量的运营成本，可是为了企业能够可持续发展，如果内控环境建设的效率不高，就会严重影响企业各部门和机构间的协调配合和有机合作，在很大程度上使财务共享的及时性降低。长期以来，就会造成企业人力资源的匹配与分布产生问题，后期的维修也会投入更多的成本与精力，最终影响到企业价值提升和长足发展。
因此，对制造业来说，要着重强调内部控制系统的建设，不能让内控系统失效。拿家族性集团企业举例，碧桂园作为中国房地产十强企业，具有一定的代表性。碧桂园自2007年赴港上市，2008年便发展停滞，碧桂园的创立者杨国强究其原因发现：竟然是“家族化”现象严重导致了这一问题，由于家族成员主要集中在董事会和经理层，负责企业重大事项的决定和执行，导致内控制度失效，形同虚设。
二、制造业财务共享中心运行优化策略
（一）财务共享平台要业财融合。财务共享与财务战略、财务业务三者是相互联系、相互作用的，只有三者相互配合，才能保证公司运行的稳定，可是不少制造业相关企业财务共享中心运行操作流程与业务流程设计相分离，并不能做到业财融合，不利于企业的可持续发展和价值提升。因此，将财务共享平台与业务财务相融合显得尤为重要。首先，业务人员应发挥其专业技术能力，在实际业务发生过程中运用专业胜任能力进行实时监控和效果可行性分析，实现业务流程设计与项目需求、企业核算主体、业务范围调整保持一致，实现对公司各项运作指标有机掌握，了然于心。其次，在财务共享平台与业务财务融合之后，利用平台可以更好地进行核算和分析，实现财务数据与业务数据的实时共享，便于各部门充分参与和讨论，尽量做到效率最大化，使财务战略与企业发展战略规划在时间和空间上保持动态平衡。最后，优化公司的财务业务流程，时刻围绕业财融合的观点，整合同质化较高的重复性业务，建立完善的电子档案管理系统、报账控制系统以及风险监控系统等财务共享系统，实现财务管理流程标准化、流程化、科学化，加大对共享中心专业化分工的重视，注重培养后台运营队伍，提升公司业财融合水平。
（二）优化财务共享流程。制造业的发展形式不断深化，线上线下交易形式趋于多元化与集中化，面对每天大量的业务信息，制造业应不断优化财务共享流程，提高平台运行效率。一方面可以使用互联网技术，引入大数据、ERP系统等手段，建立统一的数据编码和标准，整合财务数据，集成共享财务信息。同时，提前对可能出现的特殊情况备案预警，在发生时减少处理审批时间，节约时间成本，使财务共享中心进一步完善;另一方面重点关注经常性常规业务，特别是那些业务量大、处理手续繁琐的业务，争取做到自动化一站式处理，避免采取人工审核和人工判断，减少甚至规避不必要的核算误差，提高核算准确性。例如，对目前的发票影像扫描系统进行改造，实现智能扫描、自动提取关键信息，对发票重复报销、过期报销、发票连号、发票报销范围不合理等情况作出提示，通过这种方法达到控制税务风险的目的，实现财务共享流程的最大优化。
优化财务共享流程越来越得到制造业企业的重视，大量集开采、加工、销售于一体的老牌制造业企业都纷纷开始优化财务共享流程，希望提高效率的同时避免风险发生。比如，好木业集团作为典型的制造业企业，通过优化财务共享中心，重建了财务会计流程，大大提高了财务会计处理效率，规范化、流程化和集中化的处理方式，便于大规模应用先进的工作方法，提高工作效率。以个人报销为例，实行优化后的财务共享中心流程，每个财务人员从每人每天处理30份左右的报销单升级到每人每天处理60份左右的报销申请，并在当天立即完成支付，工作效率提高了1倍;同时，集团费用报销期限也从过去的5天缩短为3天，报销效率大大提高，这正是通过网络自助报销费用平台实现的。
（三）线上考核与反馈机制全覆盖。财务共享中心是一个分工明确、流程清晰的系统，员工与管理者的能力不仅是平台运作的基础，还影响到企业能否稳定发展。为了更好地发挥人才优势，公司应结合自身实际情况，建立线上考核与反馈机制，并推进机制在企业范围内全覆盖，及时了解普通员工和管理层专业技能和业务知识水平，在不断地考核与反馈中实现自身能力的提高。科学地进行绩效考核，及时发现与岗位不相适配的职工，尽快进行岗位调离。同时，采取线上考核与反馈机制，潜移默化的要求公司职员提升互联网水平以及对财务共享中心的理解，有助于共享平台的不断优化和不断推进。
考核反馈机制作为财务共享系统的一种辅助手段，在近几年逐渐发挥作用，得到众多制造业企业的重视，纷纷开展考评机制的建立与优化。在这方面，家电类制造企业开始的时间最早，优化的程度最深。以家电制造企业TCL集团为例，该集团注重员工素质水平的提升和后备力量的培养，基于业务流程优化的驱动因素分析财务共享中心运行效果，找到运营优化的方法，确立内外部沟通反馈的机制，线上反馈、在线考核有机结合，形成整个业务运营的闭环管理体系，实现了运营作业的持续优化。
（四）发挥管理层作用，加强内部控制。对于企业而言，建立财务共享中心是一项重大决定，不仅需要公司内部各部门的积极配合，还需要管理者在多个领域进行变革。财务共享中心建设是一项投资高、周期长、见效慢的系统工程，不能只看重眼前利益，管理层要具有战略前瞻性，把目光放长、放远。管理层作为财务共享中心运行的根本保障，应该设立专门的企业财务共享中心工作小组，推进与实施财务共享中心建设的具体措施，准确掌握企业财务共享中心的开发建设情况，并定期组织系统验收和岗位考核、培训工作。首先，企业需建立起严格的财务内控制度，从而确保财务共享中心的可控性与安全性，利用“互联网+”系统对全公司的财务数据进行集中管控，为财务数据的真实性和准确性负责。其次，企业财务工作需建立相应的监督机制，安排专业的财务监督人员进行财务监管，确保企业财务工作高效有序运行，进而维护全公司的经济利益。完善财务共享中心，要充分发挥内部控制的优势，将内控系统运用到实处，同时要利用管理层的监督作用推动实施，为财务共享中心的优化建立制度保障。
三、结语
在当前这种信息化飞速发展的大环境下，多元化程度不断提高，如何符合制造业的特点优化财务共享中心的运行是我们值得思考的问题。针对财务共享中心在运行的过程中出现的业务流程与设计流程分离、实际业务流程效率不高、人员管理难度大、内部控制效率低下的问题，我们要积极地对制造业的财务共享中心的运行进行优化，促进制造业良性发展。财务共享中心的运行优化对于企业的财务管理转型具有重要意义，面对规模化与多元效益的时代背景，要充分发挥数据共享的优势，推进制造业财务共享中心运行优化的进程，推动企业财务管理的升级与发展，提升企业整体实力。
在当前新冠疫情严防严控的形式下，预防疾病的同时又要搞好生产，对于当前企业来说这是一项非常艰巨的任务。特别是对于制造业，劳动力短缺及劳动力人工成本上升，更促使数字化成为制造业转型的方向。此次疫情中，智能化办公水平越高的企业，复工的进度和效率就越高。就此来说，财务共享中心更能满足线上办公的需求，在此特殊时期带来诸多便利，如能减少人员接触、降低人员聚集的频率等。在恢复生产经营的过程中，如何更好地支撑业务快速开展，做好后台服务，就更需要优化财务共享中心来实现。
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