□文/ 温甜甜 孙 悦
（哈尔滨商业大学 黑龙江·哈尔滨）
［提要］ 当集团企业的规模超过一定的限度时，就会对传统的财务管理模式形成挑战，于是财务共享逐渐地在国内发展起来，而且云计算、大数据等新I T的出现又将财务共享带上一个新的高度。虽然一些企业集团已经设立财务共享服务中心，并且得到很好的效果，但由于起步较晚，很多企业集团对财务共享方面的研究还不成熟。本文通过对协鑫集团财务共享服务中心建设的研究，向其他企业提供借鉴和参考。
一、引言
财务管理在企业的经营活动中占有重要的地位，对企业的发展起到较大的作用，然而由于集团企业分子公司的财务部门相对独立，而且各单位之间的财务制度无法保持一致，这样就会导致财务信息比较分散、共享性差。财务共享服务中心是财务管理转型的重要途径，其优势已经得到了广泛的认可。
二、案例介绍
（一）协鑫集团简介。协鑫（集团）控股有限公司（以下简称“协鑫集团”）的前身是协成电器设备成套公司，成立于1990年1月，经过不断地发展壮大，现已成为一家以新能源、清洁能源为中心的国际化能源龙头企业。协鑫集团一直以技术创新为核心，来带动制度创新、组织创新等在内的全面创新，设立了70 多个研发机构，拥有的发明专利、自主知识产权达3，000 余项。集团旗下有4 家上市公司，分支机构遍布全球多个国家和地区，主要业务可划分为能源科技、环保电力、光伏、油气、金融这五大核心板块。
（二）协鑫集团建立财务共享服务中心的动因
1、集团公司对分子公司的管控水平逐渐降低。随着不断地多元化发展，协鑫集团的产业范围涵盖了能源行业的多种业务，同时展开全球性的战略规划和布局，新设、收购或兼并了多个分公司和子公司，成为了国际化集团企业，其产品服务种类多，市场覆盖范围广，不同区域的业务单位在处理业务时执行的标准不统一、各自内部管理方式不统一等问题影响了集团公司对下属各单位的管控力度。
2、独立的财务结构不能满足集团的发展需求。在传统的财务管理模式下，各分子公司都要单独设立各自的财务部门，来处理各种业务，包括最基础的、大量的、重复性的核算业务在内，这样就需要设立更多的财务岗位和更多的财务人员。此外，各个财务部门之间都相互独立，每个区域都有自身独有的特点，而五大板块的行业特征也存在差异，使得财务核算规范不一致，加大了集团公司对会计信息的整合难度，不能满足集团的发展需求。
3、新商业格局及财务会计转型下的管理需求。在新的商业格局和市场环境下，快速、多元化发展的协鑫集团就会存在组织结构调整、资源优化配置、运营效率提升等方面的管理需求，而财务共享服务中心则可以帮助企业实现这些目标。此外，FSSC 通过业务的集中整合，不仅可以减少重复性岗位和基础会计核算人员的数量，而且财务人员可以集中精力专注于决策分析、战略制定等管理会计领域，促进传统的核算型财务会计人员实现转型。
（三）协鑫集团财务共享服务中心会计档案管理。协鑫集团的会计档案需要一直或者最终存放在各个分子公司当中进行保管，于是将会计档案划分成两类，一类是实质性审核会计单证，另一类是非实质性审核会计单证，二者分别适用不同的管理流程。
1、实质性审核会计单证管理。实质性审核会计单证是指对于已经纳入FSSP 的实质性审核工作，被服务的分子公司需要将相对应的会计档案送到FSSP，然后由FSSP 相关的工作人员将其上传至影像系统，在进行业务处理的时候需要对照实物会计单证和影像附件。在会计档案传递和归档的过程当中，双方需要对邮递单的相关信息加以核对，无误后填制“单证签收表”；为了会计单证能够高效有序地在FSSP内部流转并进行相应的业务处理，专门设立了单证员岗位，其职责是完成会计单证的分拣和派发工作，填制“共享内部签收表”；当FSSP 完成所有的业务处理后，集中到一起来打印会计单证，并装订成册，送至对应的分子公司。通过明确分工和填制签收表单的方式，不仅可以查询到会计单证所在的位置，还可以划分工作人员的责任。FSSP 除了制定清晰合理的流程，使得员工可以有条不紊地展开工作之外，还针对会计单证丢失的情况建立了应急措施。
2、非实质性审核会计单证管理。非实质性审核会计单证是指对于没有纳入FSSP 的实质性审核工作，其涉及到的全部会计档案要一直存放在各个分子公司当中进行保管。在这种情况下，由分子公司相关的工作人员完成扫描工作，上传扫描附件或者影像附件，FSSP 则根据上传的附件来处理业务。
（四）协鑫集团财务共享服务中心人力资源管理
1、员工职业规划及培养机制。FSSP 根据员工的性格和专长不同，主要将员工安排到两个序列进行培养，一个是专业序列，一个是管理序列。性格内向但专业能力强的员工适合走专业序列的晋升通道，从会计到主管会计再到高级会计，FSSP 就会对其着重展开专业技能方面的培训，除举办各种专业竞赛、开设各类培训课程之外，还通过内部轮岗，跨部门、跨板块轮岗，或者到分子公司轮岗的方式，在宽度和深度上双向扩大他们的业务面。虽然专业序列的员工不适合管理岗位，但是可以和同级别管理岗的员工享有同样的薪资待遇。而性格外向且具有管理者特质的员工则适合走管理序列的晋升通道，除了要加强专业化的培训之外，还要进行领导管理能力的相关培训，并通过建立内部选拔、轮岗实习等机制，向各个分子公司、各个业务板块的管理层输送财务经理、财务总监等岗位的人才，为基层员工提供职业发展平台。
2、薪酬评定方法。在传统的薪酬构成当中，固定工资占了绝大部分，浮动工资只占一小部分，但对于协鑫集团的财务共享服务平台来说，财务人员的工作是可以进行量化的，因为协鑫开发了一个运营操作平台，在该平台的帮助下，采用了以浮动工资为主的薪酬制度。当共享平台接到任务时，首先会将这些任务放到该平台的公共任务池里，然后系统会在5 分钟之内自动分配给负责该类业务的财务人员，谁先完成自己任务池里的工作，就优先分配给谁，同时记录每个员工处理业务的种类及其数量，最后转换为耗时，并以此作为浮动工资的依据。
（五）协鑫集团财务共享服务中心主要子系统介绍
1、SAP 系统。协鑫集团从2015年开始着手建立SAP 系统，并制定了三年实施两年优化的磐石计划，为了能够更加准确地抓住业务的需求和痛点，于是从业务的角度来指导SAP 系统的建设，并连接税务、资金和预算等管理系统，不仅在供应链的多个节点发挥了重要作用，还可以作为一种特殊的通用语言，帮助协鑫在国际业务中与上下游进行有效地沟通。目前，磐石计划进行到了第二阶段的末尾，并开始了第三阶段的规划和筹备工作，在前期重点打造的业务管理模块之外，后期更多地以公司治理模块为中心来连接一些职能子系统。
2、影像系统。将实质性审核业务纳入财务共享服务平台能够有效地遏制串通舞弊行为的发生，提高集团的监管能力，但是展开实质性审核工作就会面临着凭证影像化及其流转、储存等问题，而影像系统的单据扫描功能恰恰可以解决这些困难，将NC 系统中的实物与影像系统进行无缝对接。当业务员在NC 系统中填单提交后，由项目公司的部门经理在NC 系统中审核，同时项目公司的业务员打印带有识别码的封面，并整理报销凭证，传递给项目公司的票据员进行识别码的扫描，自动上传至影像系统，接下来将单据打包邮寄给FSSP 并在影像系统中输入邮包号，当包裹到达FSSP 后，由单证员进行识别码的扫描，影像系统会自动签收，这样就可以记录寄出与签收的单据，检查是否有遗漏，然后通过高速扫描仪实现批量扫描、自动上传至影像系统、自动与NC 系统中的单据进行匹配，最后审核人员在NC 系统中完成实质性审核工作，同时生成凭证。
3、银企直连系统。以前工作人员在处理资金支付业务时需要分别登陆财务系统和网上银行，两次录入支付指令才能完成付款任务，再加之集团型企业的支付业务频繁，使得支付效率较低，而银企直连系统能够实现财务共享服务平台与银行系统全程无缝对接，只需要登陆自己的财务系统，录入一次支付指令，然后银企直连系统就可以自动地将支付指令传达至银行系统完成付款，支付成功信息也会通过银企直连系统自动地传回至财务共享平台。同样的，对于收款业务，银行系统也会通过银企直连系统自动地将收款信息传递至共享平台，不仅提升了资金收付款的效率，还能够有效地降低差错率，保证资金的安全。
4、RPA 财务机器人。FSSP 在2017年引入财务机器人，经过不断地优化与完善，RPA 能够完成越来越多的工作，比如合并报表，之前财务人员编制合并报表需要花费两天的时间，而现在只需要花费半天的时间。此外，一个RPA 就可以运行100 个银行账户，在员工下班以后，通过比较银企直联系统和ERP 系统中的相关信息，来检查二者之间是否存在差异，并对未录入的信息进行补录。在报税的过程当中，RPA 也可以发挥一定的作用，当财务人员使用扫描仪扫描增值税发票时，RPA通过借助OCR 技术能够快速地识别发票信息并检验发票的真伪，然后自动地将识别结果记录到表中。
（六）协鑫集团财务共享服务中心运营价值。财务共享服务平台为协鑫集团带来的好处不仅仅局限于降低人力成本、提高工作效率、加强集团管控、提升业务质量等等，还作为数据中心向整个集团提供全面的数据支持，因为FSSP 将集团及各个分子公司的财务工作集中到一起进行业务处理，所以自然就成为了一个巨大的数据库，为了能够充分地利用这一资源，FSSP 建立了财经大数据系统来对数据进行挖掘和提取，帮助业务部门根据数据分析做出更加科学准确的决策。
人们通常会认为财务共享服务中心只是一个将基础财务工作进行集中核算和管理的平台，所承担的业务大多都是重复的、低价值的、可标准化的，但协鑫共享平台的定位是作为战略和财经管控的支撑体系，将财经条线中重要的管理职能衔接起来，并逐渐承担起更多高价值的财经管理工作。
三、启示
（一）高层的重视及部门间的配合。因为财务共享服务中心的建设关系到企业组织结构的大调整，以及财务管理模式的大转型，而财务管理在企业的经营管理中占有重要的地位，所以部分员工在观念上不易接受。此外，财务共享服务中心建成之后会加强集团公司对下属各单位的管控强度、提高数据的透明度，并且涉及人员的工作调动、权责的重新划分，以至于触及一些员工的利益。因此，企业的高层应起到带头作用，对相关事项达成一致意见，制定总体战略，并加大宣传财务共享服务中心建成之后能够创造的收益，进行全公司的总动员。同时，要特别关注组织、文化冲突以及利益再分配问题，并妥善处理。财务共享服务中心的建设不仅仅涉及财务部门、管理部门，还需要业务部门、人力资源部门和信息技术部门的高度参与和配合。
（二）准确的定位有益于财务共享服务中心的发展。当企业对财务共享服务中心进行定位时，应当充分考虑企业整体的发展战略，以及财务共享服务中心的职能需求和未来的发展方向，即未来是做服务，还是管理，或是服务兼管理？若将其定位为下属服务部门，那么话语权就会比较弱，并且受限于上级部门，难以实现横向标准化及核算统一性。若定位为管理部门，就必须要有一定的资金来源，一般主要来自于所服务的客户。此外，企业还需要依据财务共享服务中心的不同发展阶段，对其定位进行调整。
（三）流程再造需适合企业的发展。流程的标准化程度决定了财务共享服务中心向客户提供服务的质量和效率，所以企业需要将原有的标准化流程进行改造，使其满足财务共享服务中心的要求，在改造的过程当中，可以参考其他企业的成功经验，但是不能照搬，因为不同行业中的企业、甚至同一行业中不同的企业，由于环境、规模、组织结构等因素的影响，导致其流程不同。因此，企业在进行流程再造时应该多加考虑自身的特点、管理模式、发展战略等各个方面，建成之后，还要不断地根据具体情况对流程进行优化。
（四）激发工作人员的积极性。首先，企业应当设立清晰明确的职业发展路径，比如岗位轮换、内部晋升、跨组织发展等等，以此让员工感受到在未来的三到五年内有晋升的机会。其次，应当制定一套完整的培训机制，比如在财务共享服务中心的建立初期，主要针对流程和操作进行培训，待稳定运行之后，要进行持续的培训，以提升员工的工作能力，让他们有成就感。最后，企业还应当设置科学合理的绩效管理体系，采用量化的方式按月进行考核，因为员工是按照标准化的流程和操作来进行业务处理的，难免产生消极情绪，但是通过频率相对较高的考核制度，可以让员工在短时间内看到自己的工作成果，从而提高积极性。
