□文/田江新
（西安石油大学经济管理学院 陕西·西安）
［提要］本文以广汇能源有限公司为例，探讨其激励机制中存在的相关问题。从激励机制理论概述出发，阐述不同激励类型以及激励机制建立的必要性，分析广汇能源现有激励机制存在的相关问题，并提出完善建议。
一、企业简介
广汇能源股份有限公司成立于1994年，于千禧年年中在上交所上市，经历了十余年的摸索规划和产业调整，于2012年转型为能源开发领域的专业性公司。多年以来，公司聚焦于新疆本土的油气煤炭矿物资源，确立了以能源为经营重心，以资源开采和转化为渠道的战略布局。公司将覆盖广泛的核心产品逐步发展为四大业务板块，形成了以煤炭开采、油气勘探、煤化工转换及液化天然气为主的能源物流体系，近年来在天然气跨境运营、煤炭开发以及石油勘探领域不断拓展，逐渐成为国内上中下游为一体的大型能源类上市公司。
二、激励机制界定
（一）激励机制概述。在分权制上市公司中，管理会计运行中的一大突出作用表现为建立了以责任会计中心为主体框架的控制评价系统，将企业各部门的生产经营指标等表现进行分析评价和考核，其目的是通过奖惩等一系列激励制度来规范企业管理层和基层员工的活动，以实现个人利益目标与企业长期战略目标相一致的效果。由此，激励机制的有效运作，协调各方目标促使公司战略规划得到执行，是需要探讨的重要问题。
激励是指企业组织和管理人员设计适宜的奖励措施并匹配对应的工作情境，通过一些行为准则的制定或奖惩措施的落实，对组织和个人行为进行引导和规范，以高效实现既定的目标。而激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。这套理性化的制度的目的在于在尽可能满足个人需求的同时，尽最大努力去实现企业的目标。
（二）激励机制的必要性。适当的激励机制在企业内部顺利构建，可以增强基层以及管理人员同企业经营目标的一致性。当油气运作各个环节责任者的个人利益和企业的整体利益达成一致时，企业作为一台大型机器可以最大限度被激励机制带动运转，且富有效率和持续性。如此一来，更大的价值效益得以被创造。此外，激励机制能够帮助管理层和基层员工实现信息的传递和有效的沟通，使得管理者做出更有利的决策。同样，激励机制能够向外界呈现出企业秉承的价值观及社会责任，而企业的竞争力很大程度上来自其拥有的稀缺人力资源。因此，吸引和保留适合企业的高素质人员是激励机制最重要的意义。以上三点构成了企业需建立完善激励机制的必要性作用。
（三）广汇能源现有激励制度。据广汇能源自身披露的年报可知，其建立了一定的考核制度，将个人工资薪酬与相应承担的风险责任、工作业绩相匹配，设置了较为科学合理的评价指标：以创造的经济效益和日常工作中的业绩表现为起点，按照企业生产经营责任具体划分落实情况对企业高管人员进行多重评价考核。
企业高级管理人员的聘用遵守相应的法律及规章制度进行公示，薪酬与考核根据公司法相关规定逐项确认董监高人员的自我履职情况，并对薪酬制定严格审核，以科学有效的制度标准选聘企业所需高管人员，着重突出个人在企业生产运营活动中的绩效表现及独特创新表现，全方位公开透明评价员工品德、能力、绩效、廉洁、诚信等方面表现，充分调动员工积极性、团队凝聚力以及企业责任心。最终依据综合评价的结果兑现其相应激励举措。
三、企业激励机制存在的问题
（一）薪酬激励机制存在不足。广汇能源的薪酬激励模式表现为企业参照通用的固定模式和传统标准进行人力资源上的工薪管理。如同大多数企业一样，单调的薪酬激励模式呈现出较为大众性的特点，往往会套用行业标准形成模版化的定式，不利于企业内部经营自身特性的满足。因而，要从多个方面考虑薪酬可能会产生的影响因素，结合各部门岗位的实际需求，制定更符合其绩效管理的薪酬计划。此外，薪酬的具体构成可以进一步细化，除了基本工资、工龄绩效等，还可以通过全勤以及额外奖金等形式根据部门规划及员工技能特性的表现制定。最为重要的是，构建出符合企业自身特性的不同薪酬激励模式组合，打破不同薪酬模式的孤立状态，以系统化的流程实现各模式交互作用。
作为油气领域的企业，广汇能源薪酬制度中的奖金部分往往会按照平均主义分配，未能体现出不同员工之间劳动付出的差异，从而造成员工不满的情绪，打击了部分辛勤付出员工的工作积极性。同一部门不同岗位员工直接薪酬差距过大，甚至出现新老员工薪酬倒挂的现象，这往往会导致企业内部员工在积聚失望状态下无奈跳槽，另谋高就。而富有经验的基层员工正是油气领域企业宝贵的人力资源，无谓的流失在短期可能不会产生太大影响，但从长期来看，必定会影响企业在行业中的核心竞争力。
（二）激励方式缺乏多样性。从我国油气领域各企业的激励机制应用情况不难发现，企业还依赖于单纯的物质层面激励，其激励形式呈现过于单一，激励效果往往不够明显。这种物质性激励在很大程度上目的性过于直白而忽视了员工精神层面的健康建设，在短期目标上也许是一针强心剂，但长远来看，其激励效果往往弱于多种激励方式相结合的模式。
不可否认，物质层面的经济激励对于员工工作成效的认可是很直观且有效的方式，但从单一方式达到顶峰后的表现来看，员工往往会对物质激励表现得麻木，敏感程度的降低意味着其激励效果的衰退。此外，油气类能源企业迫于控制成本、降低生产耗费的管理需求，其经济激励的利润来源有限，无法长期为员工提供高层次的物质激励。适时推出荣誉激励、精神激励、企业文化激励等多种模式相结合的激励形式或许更能满足不同部门岗位员工的真实需求。
（三）缺乏长期激励规划。油气能源类企业因其行业的特殊性，投资规模通常较为巨大，回报周期较长且短期难以见到明显成效。因而，企业为留住员工通常会规定短期“数字目标”来达到激励员工的目的，企业经营活动对于短期目标的重视程度往往过高，常常导致管理层的短视行为。
长期激励规划要求企业在战略布局方面有清晰的认知，能够按要求按阶段地完成不同时期企业业务发展的步骤。而长期激励计划针对的员工往往会是企业的核心骨干成员，正是这些高水平的管理人员伴随着企业一同成长，制定着最适合企业在当前领域应当突破发展的蓝图。因此，区别于短期激励的长期激励规划必不可少，无论是员工持股计划，或是分配于高级管理层的股票期权，都能大幅提高各层级各职能部门员工的满意度和积极性，使得员工的共同目标与企业价值最大化的最终目的达成一致。
（四）员工培训未成体系。广汇能源将员工绩效考评的结果作为依据反映于激励机制上，因此绩效考评结果的全面性和准确性会直接影响到激励机制在企业考核评价制度方面的应用效果。通过对广汇能源的绩效考评情况进行分析，其内容评价还不够全面，因而绩效考评的结果存在部分的局限性，也会相应影响员工激励效果的呈现。此外，企业在员工绩效评价考核过程中忽视了员工日常行为的评价，只过分强调其业务能力和工作量的达标程度，这种较为片面的评价体系导致绩效考核结果有失公允，过于片面，无法以客观公正的角度为员工激励提供适当的依据，很大程度上影响了激励机制的应用效果。
通过对当前企业责任中心管理工作中的激励机制应用情况进行分析发现，企业还存在激励方向与实际运作情况不相符的问题，这导致激励机制的应用浮于表面，未能发挥出应有的效果。虽然从年报中可以看出，广汇能源已经认识到激励机制在人才队伍建设和企业发展中的重要性作用，并要求企业人力资源管理部门开展员工培训体系建设工作，但是由于缺乏专业的激励管理人才和激励管理经验，企业大多以大众通用的方式对员工进行人才激励工作，这种缺乏个性化的模式无法匹配企业实际生产经营活动，也就很难实现既定的培训效果。单一的培训手段、针对性调整的匮乏以及时效性的不足呈现出这种形式化的表面工作，使得员工培训的意义大打折扣。要想让激励机制能够在企业管理工作中有效应用，必须对这一问题进行针对性解决。
四、对策建议
（一）激励方案的制定。激励方案的制定，需要充分考虑员工的个性化需求，如若能实现象征意义上的“千人千面”，则是最为理想化、最为合适的激励形式。但由于个体的需求差异性，其实际表现未必能与企业真实状况相一致，甚至一些私人倾向的欲望对于企业来说是不可接受的需求满足，这就使得企业很难去一一满足每个员工的全部需求。因此，要根据企业内部实际情况将不同层级、不同部门的员工需求进行合理的分类匹配，结合其贡献程度，制定相应的标准进行分类激励。
现代社会的高速发展使人们的需求也在不断升级，不同层次不同类别领域的广泛需求使得传统意义上的单一方式的激励模式已经不能满足当前员工的激励渴求。一味的物质激励容易造成员工对工作的抵触态度，而无法产生真正意义的认同和接受，不利于企业经营活动的长远发展。因此，一定要实现多种激励方式相结合，多维度、深层次地实现员工激励方案的部署落实。
企业责任中心部门还要制定短期和长期的激励计划，以满足公司运转的实际情况和对于不同员工职业发展的长期规划，在激励方案的规划建设中融入企业自身的文化及社会责任，在此基础上一步步构建出完善的员工培养体系，打造出企业的独特竞争性，从而在同领域激烈的市场竞争中脱颖而出。
（二）具体改进措施
1、完善薪酬福利体系。合理的薪酬福利体系可以提升员工的工作积极性。一方面对企业员工的工资制度进行分级优化，取消之前仅从职位等级层面进行工资匹配发放的模式，建立起以多重指标分解为量化模式的规范化工资分级制度，尽可能覆盖员工多元化需求，最大限度地保障员工积极性。另一方面持续细化薪酬体系的设计标准，让员工参与到这一体系建设中来，建立起以差异性指标为特色的企业员工内部竞争体系。这些差异化指标可以包括员工业绩考察维度、职业素养水平以及自身能力拓深等多方面，既从企业日常经营活动的完成度予以评价，也兼顾了个人能力差异以及自我提升的意愿度，能够更为客观完善地评价企业员工的效用水平。同时，形成以企业各部门、上下级、客户及供应商等多层次多维度的评价考核方式，可以全方位地提升员工的评价质量，有利于薪酬福利体系的有效执行。
2、打通晋升通道。公平的晋升机制能够让员工产生持久的激励效应，从而同企业共同成长，实现多赢。作为油气领域的上市公司，广汇能源应当主动求变，区别于死板的熬年限、熬资历式员工晋升模式，通过明确不同岗位考评标准，实现“人尽其才，物尽其用”，将不同能力擅长的员工放在最合适的位置，最大化发挥其应有的贡献。晋升通道的延伸要尽可能平滑，按照其职责与规划，敢于提拔能力突出者，拓宽其晋升渠道，为其定制长期的晋升管理机制。同样，对于工作认真、刻苦负责的基层员工也要有相应的提拔意识，作为基层的大多数，看到晋升的希望往往会激励这部分员工更加踏实地工作。
企业在提拔员工时应尽量保持客观公正，以公司晋升考核体系章程中的流程为标准，避免任人唯亲、暗箱操作等方式，也不能因个别领导的主观看法而破坏晋升体系的公正性，伤害员工的积极性。完善的晋升体系建设并非一朝一夕形成，建设完备后的通道还需各部门通力协作、共同遵守才能保障这一体系的实施效果。
3、多方式激励相结合。为保障企业激励机制的实现效果，应采取多种方式结合的激励形式，除了工资奖励津贴等直接物质形式，也可以尝试股票期权等方式将员工利益和公司整体利益相统一，以满足高层管理类员工的需求。推行精神类荣誉激励也大有裨益，在员工大会上对突出表现的企业员工给予公开表彰，树立优秀员工典型模范，使得员工在精神层次得到鼓励和满足，以提升其对所在企业部门及自身岗位的高度认同感，达到企业多方向激励机制的目的。
当然，多方式相结合的激励方式更多要根据员工实际情况来考量，对于基层员工尚未摆脱物质层面的需求层次，可以偏向于经济激励为重点、其他激励方式为点缀的激励形式；而对于高层次管理类人员，物质激励的边际报酬效益在递减，此时过于偏重金钱上的激励方式已不是最优的选择，应从其对于企业经营方向的管理权限等层面给予更多自由发挥的权利来激励高层管理人员为企业战略规划做出表率，这种成就激励方式在众多企业激励方式中虽然标准和量化较为严苛，但往往呈现出更为持续和长久的激励效果。
4、塑造企业文化，完善员工培训体系。对于存续了长达20年的上市企业来说，在长期经营过程中形成独具自身特色的企业文化是自然而然的事。而保留着地方特色的经营体系、价值规范和行为哲学的不断融合使得企业文化迸发出新的生命力，这将跳脱出一般意义而言的企业文化，更多表现出一种管理的经营智慧。形成这种专属于自身的企业文化也将激励并强化员工的企业管理工作，其影响往往是循序渐进的，呈现出润物细无声的姿态。企业应深刻把握这一文化的塑造与表达，以期为员工带来高度的认同感、归属感、责任感及忠诚度。这种企业文化在象征意义上更多地表现为高层次的激励效应，类似于“铁人精神”“开发边疆”等油气领域企业在一代代员工培养积累上将企业文化深入自身骨髓，达到长久高效的激励模式。
当前的企业文化建设更多考量员工自身和企业未来发展的战略布局方向，为保持企业在行业领域内的持续竞争力，员工的培养体系完善颇为重要。既要让员工在专业能力上掌握行业最新最前沿的操作技术，也要合理满足员工对于自我能力素质提升的渴求和向往。避免繁琐无意义的形式化会议通知，多开展员工之间真实意愿表达的培训诉求，与企业所在行业实际需求相结合，沟通协调同领域专家学者，从理论到实践，进行定期的有效的培训工作。
