□文/郑至贤
（山东工商学院 山东·烟台）
［提要］ 宏川智慧作为国内主要的民营化工仓储企业，通过持续并购整合这一独特的发展模式成长为行业翘楚。本文运用案例研究法，选取宏川智慧作为研究对象，对其近年来的连续并购事件进行梳理，通过资源编排视角对其价值创造过程进行动态分析。总之，企业进行连续并购需要注重资源编排，合理利用资源，从而实现企业价值最大化，希望可以给予其他企业提供有益启示。
近年来，由于国家间对于资源的争夺，使人们越来越意识到资源的重要性以及资源的紧俏。对于石化产品分销商来讲，价格波动越大则赚取差额收益的机会越多，会刺激采购和仓储的需求。由于资源的需求有明显的地域性特点，想要扩大市场占有率就应在各资源需求中心建立分厂。可对于石化产品而言，建造新的厂房设施的成本过大，那么并购无疑就成为最好的解决方法。但想要为企业做出最大的价值创造，就应对所进行的并购实现资源编排布局，使获得的资源转变为自身的核心能力。
一、文献回顾与理论背景
（一）资源编排理论基础。资源编排理论由资源基础理论和动态能力理论发展而来。
1、资源基础理论。最初的资源基础观是由Penrose（1959）提出的，经过一段时间的发展，Wernerfelt（1984）又提出了资源基础理论，认为企业若想占据市场份额，提升企业竞争力，需要积累异质性资源。在此基础上，Barney（1991）指出，企业获取少有的、模仿性和替代性不强的有价值资源是可以从激烈的市场竞争中脱颖而出的关键。故而，资源基础理论是以资源为核心，汇集与企业相关的稀有、难以复刻的资源是至关重要的，从而形成与同类企业的差异化，为企业创造更大的价值，提升企业业绩水平。
2、动态能力理论。资源基础理论局限在静态性中，只考虑了资源本身，没有顾及到对已获取资源的利用问题。Teece et al.（1994）最早提出了动态能力的概念，并在1997 年对动态能力理论有了进一步的研究，他们认为动态能力是指企业通过调适其内外部的各种资源来适应外界环境的变化，获取并保持企业竞争优势。Eisenhardt 和Martin（2000）指出，动态能力是为了能够适应或创造市场环境变化，以改变资源为基础的组织过程和战略过程。动态能力是由整合资源、重新配置资源、获取和剥离资源的组织过程和战略过程组成。Blyler 和Coff（2003）也同样认为动态能力是获取、整合、组合和剥离资源，资源是动态能力的主要构成部分。
（二）资源编排理论。Sirmon et al.（2007）提出了资源管理理论，并形成了一个相对完整的资源管理框架，将资源管理定义为：资源结构化、资源捆绑和资源杠杆化的综合过程。而后又结合资产编排理论，Sirmon 和Hitt（2011）形成了资源编排的理论框架。Koufteros et al.（2014）指出，对于供应链运营模式下，企业体现出的良好绩效水平来自于其所掌握资源、自身能力以及对资源运用的互相补充。陈佳丽等（2018）在考虑时间因素的动态视角出发，指出组织在实现不同阶段目标时对资源编排的侧重点各有不同。
资源基础理论点明了稀有、难以复刻资源对于企业的竞争意义。资源编排理论在此基础上点破了拥有资源不是企业最关键的优势，而是需要协调利用资源，发掘并激发资源潜在优势，使资源价值最大化，提升企业绩效和竞争力。
（三）研究框架。本文在资源编排视角下，探究企业怎样通过连续并购实施资源编排，得以为企业创造价值。Sirmon（2011）提出了至今最清晰的企业内部资源编排流程的概念模型，将企业内的资源和能力相结合，使管理框架更加明晰。强调了企业管理层和决策层对获取资源的积极运作，从资源的能动性角度出发，试图打开资源与能力之间的“黑箱”。这个概念模型分为资源结构化、资源重组和资源转化利用三个子过程。
1、资源结构化。把资源进行结构化的过程主要包括企业获取资源、蕴蓄资源，同时也要有对剥离资源的过程，这一过程同时涵盖企业对内、外部资源的不同处理方式。其中，获取资源是指企业从外部购买或并购资本市场上已存在的资源；蕴蓄资源是指企业对内部已积累的资源的利用、吸收；剥离资源是指企业对生产经营活动中没有利用价值的冗杂资源的割离。
2、资源整合。资源整合不是简单的将资源进行加减，而是将获取到的零碎资源通过对其能力的分析进行捆绑结合，这样有效的资源配置可以使利用效率达到最大化，同时得以应对多变的市场环境，达到价值创造的目标。整合后的资源所带来的价值往往大于单个资源能带来的价值创造，而不同的资源组合带来的效果也不尽相同。所以，资源整合可以细分为三种类型：稳定型整合、丰富型整合以及开拓型整合。稳定型整合通常指企业在现有能力下作出的小范围渐进型调整；丰富型整合指企业以新资源拓展已有资源的能力；开拓型整合指企业利用资源挖掘新技能、激发企业新的能力。
3、资源转化利用。资源转化利用指通过对捆绑资源的协同部署，加之与企业实际情况做出协调，将资源的潜在能力发挥到最大，满足客户需求，增强企业的竞争优势，最终目的是创造价值。许晖、张超敏（2019）指出，只有将企业能力范围内的可用资源转化为市场所需要的产品或劳务，才可以给客户创造价值，也就可以给企业自身及利益相关者创造价值。
二、案例分析
通过对宏川智慧发展历程的梳理，可以从企业数次并购背后整理出其并购逻辑、在不同时期的发展战略以及实现连续并购后的资源编排。本文学习谢洪明（2019）的文章，综合企业的发展历程和并购动因，将并购行为进行阶段性分类。笔者认为，可以将其连续并购划分为三个发展阶段，分别刻画宏川智慧在连续并购过程中资源结构化、资源整合和资源转化利用之间的关系。
（一）成长阶段（2010～2015 年）。在成长阶段，宏川智慧的并购主要在长三角地区，为日后在长三角地区的发展奠定了基础，具体并购行为如表1 所示。（表1）
表1 宏川智慧成长阶段并购历程一览表
1、资源结构化。宏川智慧此阶段资源结构化过程主要以获取资源为主，两次并购实现了企业跨区域发展，有助于发挥与本公司在珠三角地区协同发展效应。
2、资源整合。此阶段宏川智慧采用了稳定型资源整合方式，并购为企业积累了更多的业务资源和客户资源，迅速扩大了企业规模和组织结构。但是，处于并购初级阶段的企业为防止资源不断向外分散，宏川智慧未对两家被收购企业的现有能力做出大幅度调整。
3、资源转化利用。石化码头属于稀缺资源，宏川智慧2015 年在太仓阳鸿投建第一座液体化学品公用码头，使企业更具市场竞争力。加之与南通阳鸿的区域协调发展，使专业化工物流管理体系满足客户需求、获取社会公信力以及稳固市场占有率，以此获取良好口碑，打开区域壁垒。宏川智慧在这一阶段积累了丰富的并购经验，企业实力也大幅度提升，为新三板上市打下了坚实基础。
（二）扩张阶段（2016～2019 年）。此阶段宏川智慧巩固了企业在长三角地区的发展，并首次将业务版图扩展到东南沿海地区，具体并购历程如表2 所示。（表2）
表2 宏川智慧扩张阶段并购历程一览表
1、资源结构化。宏川智慧此阶段资源结构化过程中通过获取资源和蕴蓄资源巩固了长三角和珠三角地区的行业地位，并开拓了东南沿海市场，给企业带来了新发展机会。同时，为避免再融资出现局限，对冗余资源进行了剥离，转让了快易保理。
2、资源整合。在扩张阶段中，随着企业资源不断充盈，宏川智慧采用了丰富型资源整合方式。加大自建项目投资，不断扩充企业罐容，增大市场占有率，并通过增资方式，使子公司、孙公司得以扩大生产规模、取得细分市场的竞争优势。
此阶段，企业把创新能力作为核心竞争力。加强智慧资产投入，建设企业内部“宏川管理学院”，成立委员会统筹规划各项工作，推动了企业工作的正常运作，及时为企业培养顺应企业发展的先进人才，提高服务质量和产能利用率。并引入数字化物流模式，将全物流链可视化信息系统带到企业内部，能够给物流运作模式起到推动作用，从不同视角、各个方面找出物流链已存在或潜在存在的问题，给客户更加优异的服务体验。
3、资源转化利用。宏川智慧在长三角区域的网络协同效应凸显，发挥集群优势满足服务对象在不同化工产品需求地得到同等质量、同等效果的产品供应或存储服务，有效地降低了客户时间成本和物流成本，使客户黏性增强。对福建港丰能源的收购取得了港丰能源岸线使用权、海域使用权、土地使用权等石化仓储经营优质资产，进一步增强公司的竞争实力。
宏川智慧通过产业与“大智移云物区”进行协同发展持续创新，不断在社会层面提升其影响力，并提高企业管理能力，实现投资与创新的协同发展、重资产与轻资产共同扩张，推动公司由现代仓储企业向创新型物流综合服务商转型升级。
（三）双主业发展阶段（2019 年至今）。此阶段宏川智慧将目标放在对第二主业的发展上，集中力量对化工仓库仓储业务的收购，向着双赛道并重发展道路迈进，具体并购历程如表3 所示。（表3）
表3 宏川智慧双主业发展阶段并购历程一览表
1、资源结构化。此阶段宏川智慧资源结构化主要以获取资源和蕴蓄资源为主。试经营范围扩展至环京津、环渤海地区，并多渠道获得化工仓储资源。
2、资源整合。此阶段的宏川物流选择了开拓型资源整合方式，积极发展新技能，获取新能力。在收购苏州宏智物流后，公司增值服务涉及轻资产服务，与仓储业务发挥协同作用，可以服务上下游供应链，打造综合平台。宏川智慧与两家投资公司成立东莞金联川创新产业投资公司，旗下有常熟宏智仓储公司，还拟在成都建设固体化工仓库，拓宽化工仓储的能力。
宏川智慧在连续并购后还积极实施股权激励计划，制定了高标准的考核机制，使激励对象获取的股份与其对公司作出的贡献相匹配，充分调动重点骨干人群的积极性和创造性，实现公司价值与股东利益最大化。
3、资源转化利用。企业通过横向并购嘉信仓储和嘉会物流填补了公司在珠江及环渤海地区化工仓库稀缺资源空缺，进一步增强全国范围内危化品履约能力。嘉会物流也与潍坊森达美形成了区域协同，更有利于提高企业的市场竞争能力。由于国内化工产品的产地与需求地存在位置差异，由此产生很大的运输量，石化仓储市场未来的需求仍会较旺盛。所以，宏川智慧除了并购外，还在并购得来的待建地自建化工厂区，更大程度地占据市场份额，加速第二主业的成长。
宏川智慧收购物流企业资源，加速仓储智能化和数字化的转型升级，降低仓储物流管理成本，提升管理效率。行业的特殊性，对于环保的特殊性要求也促使着智慧环保平台的搭建，通过对油气、污水等的智能分析和远程控制，方便管理人员检查数据指标，对风险进行有效控制。
三、研究结论及启示
（一）研究结论。本文采用了理论与宏川智慧案例相结合的研究方法，基于资源编排理论的视角，探析连续并购与企业价值创造之间的关系，主要得到以下结论：第一，企业连续并购行为是根据企业当前发展阶段的战略选择决定的。在成长阶段，积极获取行业专业资源，实现企业跨区域发展并成功上市；扩张阶段，不断蕴蓄资源，将宏川智慧版图不断扩大至东南沿海，给企业创造新发展机遇；在双主业发展阶段，积极对化工仓库仓储业务进行产业布局，使企业得以多元并重发展。故而，企业的连续并购行为要从企业发展阶段的需求出发，通过合理的资源编排，充分发挥资源之间的协同效应，从而实现企业价值创造。第二，企业在连续并购中资源编排方式要随环境的变化而做出相应的调整。在进行资源编排的过程中，企业应在不断获取优质资源的基础上剥离企业冗余资源，以实现资源结构化。不同时期的发展战略也影响着企业选择的资源整合方式，例如宏川智慧在成长阶段为攒聚更多业务与客户资源而选择稳定型整合方式；在扩张阶段，采取丰富型整合方式，积极培养人才、引入新技术，以此提升企业自身的创新能力；在目前的发展阶段中，采取开拓型整合，为双主业发展开拓道路。
（二）启示。综上所述，可以说明有效的资源编排可以帮助企业在连续并购中创造价值。就连续并购行为的盛行，本文提出两条建议：第一，获取资源并不是连续并购的目的，应当将注意力着重放在资源编排的过程中，以企业实际并购情况和发展战略为基准，按资源编排的步骤有序对资源进行部署安排。第二，企业在选择资源编排方式时应考虑内外部环境的变化。要根据自身发展需求选择适宜的并购企业，谨慎选择企业主业以外的领域，及时剥离冗余资源；另外还要认真分析市场环境的变化，以及行业政策及发展趋势，帮助企业可持续发展。
