□文/ 常 睿 杨红斌
（1.长安大学社会合作处；2.长安大学教育基金会 陕西·西安）
［提要］随着高等教育不断发展，我国高校基金会为高校的资金及物资保障等方面提供坚实的支持，但是高校教育基金会发展仍然受限。本文通过分析教育部直属及省部共建高校基金会组织设置情况，从高校教育基金会理事长及秘书长任职、理事会组成等方面分析目前94 所教育部直属及省部共建高校的教育基金会的组织结构设置情况，总结目前高校教育基金会内部治理结构建设存在的诸多问题。最后从明确高校与高校基金会的关系、提高高校基金会的组织运行效率、充分发挥高校基金会监事会的监督作用、增强高校基金会秘书处的专业能力等方面，提出高校教育基金会内部治理结构建设相关建议。
近年来，高校基金会逐步受到高校和社会的关注，不断发展壮大。高校基金会通过多种途径为高校人才培养、科研创新、基础设施等方面建设提供了强有力的保障，还积极助力高校开展对口帮扶和乡村振兴工作。目前，基本所有的教育部直属高校都先后成立了基金会，基金会充分发挥挖掘社会资源的平台作用，在提高办学条件保障性、促进合作交流、优化资源配置等方面对高校发展日益发挥着积极作用，高校也越发注重基金会的建设和发展，如何有效推动基金会的快速发展已成为当前高校管理中的一项重要工作。
一、高校基金会组织体系现状
近30 年来，高校基金会如雨后春笋般发展。根据相关统计数据，截至2023 年1 月，通过中国社会组织网以“大学”“高校”“学校”“学院”等注册成立的高校基金会逾七百家。作为高校筹资与捐赠资金管理的主办机构，高校基金会是由所在大学发起的一类特殊的社会组织，具有筹资对象相对固定、筹资时点周期性强等特点。然而，高校基金会最为显着的特征，就是其与所在高校之间与生俱来的密切关系。
《基金会管理条例》规定，基金会管理采用的是双重管理机制。登记时，负责初审的是业务主管部门，负责审批的是登记管理部门；管理过程中，指导监督基金会的是业务主管部门，而负责年度检查并拥有处罚权的是登记管理部门。
截至2023 年8 月，从教育部官网公布的信息可以看到，教育部业务主管的基金会共有24 家，其中高校基金会有15 家。根据2020 年年度评估结果，只有北京大学教育基金会、浙江大学教育基金会、清华大学教育基金会为5A 级社会组织。然而，高校基金会的日常管理，在这种双重管理的框架之外，又叠加了所在高校这个更为重要的管理方。高校基金会和大学虽然是两个独立的法人实体，但两者关系密切，一般地学校相关领导兼任基金会理事长，高校基金会在组织建制上一般是学校的一个处级单位，与校友会一起构成我国大学筹资体制的核心环节。
这在很多高校基金会的组织体系中可见一斑，一套完整的高校基金会内部治理结构包括理事会、监事会和秘书处。其中，理事会进行决策，监事会（或者监事）负责监督，秘书处为执行机构。
二、高校教育基金会组织机构设置情况
根据相关规定，我国基金会组织机构包括：（1）理事会；（2）监事。基金会理事会由4～25 个理事构成，其是基金会的权力机构，代表基金会通过法定程序对重大事项作出相应决策。监事负责理事会相关决策、税务、财务等的建议和监督。理事会设理事长、副理事长、秘书长，上述人员经理事选举产生。其中，基金会的法定代表人是理事长。截至2023 年8 月，通过了统计94所教育部直属及省部共建高校的教育基金会内部治理结构情况。
（一）高校基金会理事长任职情况。截至2023 年8 月，通过统计94 所教育部直属及省部共建高校的教育基金会理事长任职情况，其中高校党委书记任基金会理事长的高校有39 所，高校校级领导副职任基金会理事长的高校有42 所，高校原党委书记任基金会理事长的高校有6 所，高校校级领导原副职任基金会理事长的高校有1 所，高校二级部门负责人任基金会理事长的高校有6 所。具体如图1 所示。（图1）
图1 高校基金会理事长任职情况统计图
从图1 可知，由学校党委书记担任高校基金会理事长的高校占41.5%，由学校校级领导副职担任理事长的占44.7%，由高校原党委书记担任理事长的占6.4%，由高校校级领导原副职担任理事长的占1.0%，由高校二级部门负责人担任理事长的占6.4%。但是，经过进一步查阅资料发现，由高校原校级领导担任教育基金会理事长的相关高校，基本均是因为学校领导换届调整，而基金会理事会未换届原因导致。由此可见，高校基金会理事长逾90%均由学校校级领导兼任，少部分学校基金会理事长则由二级单位负责人兼任。
（二）高校基金会秘书长任职情况。截至2023 年8 月，通过统计94 所教育部直属及省部共建高校的教育基金会秘书长任职情况，其中高校校级领导任基金会秘书长的高校有11 所，高校对外合作部门负责人任基金会秘书长的高校有70 所，高校其他二级部门负责人任基金会秘书长的高校有13 所，具体如图2 所示。（图2）
图2 高校基金会秘书长任职情况统计图
从图2 来看，高校校级领导任基金会秘书长的高校占比11.7%，高校对外合作部门负责人任基金会秘书长的高校占74.5%，高校其他二级部门负责人任基金会秘书长的高校占13.8%。由此可见，高校基金会理事会秘书长由高校对外合作部门负责人担任的占比较高。
（三）高校基金会理事会组成情况。截至2023 年8 月，通过统计94 所教育部直属及省部共建高校的教育基金会理事会人员组成情况，其中基金会理事会人数在21～25 人的高校有13所，基金会理事会人数在16～20 人的高校有25 所，基金会理事会人数在11～15 人的高校有37 所，基金会理事会人数在5～10人的高校有19 所，具体如图3 所示。（图3）
图3 高校基金会理事会人数统计图
从图3 可知，高校基金会理事会人数在21～25 人的高校占13.8%，高校基金会理事会人数在16～20 人的高校占26.6%，高校基金会理事会人数在11～15 人的高校占39.4%，高校基金会理事会人数在5～10 人的高校占20.2%。高校基金会理事会人数在11～20 人占比超过2/3，其中基金会理事会人数在11～15人的高校占比最高。究其原因，主要是因为高校教育基金会理事会理事中有一部分理事是捐赠单位代表，为加强基金会各项管理，高校基金会理事会需要定期召开，而召开基金会理事会需2/3 以上的理事参会，因此为了方便基金会理事会会议按时召开，不影响理事会各项决策，高校基金会理事人数一般不宜超过15 人。
三、高校基金会组织机构发展存在的问题
（一）高校管理与基金会理事会管理存在组织依附关系。按照组织理论观点，组织关系形成基于利益交换或相互依赖，地位较高的组织占据主导地位，但地位相对低的组织仍然能够独立决策。但是，在我国高校基金会与高校之间存在的关系已远远不是以上理论范围，高校基金会是一种缺失自治和独立的组织关系，这也是高校基金会组织机构面临的最大问题。在实际运行过程中，基金会已经是高校的二级机构，相关管理人员均为学校委派，校领导单位理事会领导，秘书长一般是相关部门主要负责人兼任。同时，组织运行机制大多依靠学校对外合作部门来开展工作，没有发挥基金会独立法人主体地位，难以实现基金会既定目标，严重导致机构运行不畅。高校基金会组织、认识、财务及决策等关系与基金会独立法人的主题严重不符，这也影响了其独立性。
（二）高校基金会理事会组织运行机制不明确。根据规定，高校的基金会是独立法人单位，但在我国高校中，往往忽视其独立地位，高校大多是将捐赠平台作为基金会的一个重要作用，这对基金会的发展有着较大影响，对基金会长远发展也有着不利影响。高校基金会中的决策机构及最高权利机构是理事会，但绝大多数情况下，高校基金会发展是为高校发展提供资金及资源支持，社会力量捐赠主要依靠高校领导影响力。
（三）高校基金会监事会作用发挥不充分。监事会是基金会加强内部监督的机构，高校监事会主要是由相关主要捐赠人以及高校审计部门、国有资产监督部门等相关职能部门负责人组成，监事会监事基本均为兼职，往往都会有本职工作，在实际工作中往往受到诸多因素的影响，有时因为各种原因不能出席理事会，导致对高校基金会的监督作用效果不大。另外，监事会设置的初衷是作为独立机构监督理事会的工作，但是在实际工作中，高校监事会监事长的校内级别基本都低于理事长，因此大多沦为高校基金会理事会的下属机构，从而导致监事会缺位。综合来看，监事的独立性和监事人员的规模都是影响监事会履行职责的重要因素，因此高校监事会并没有充分发挥该有的作用。
（四）高校基金会秘书处人员配备专业性不足。高校基金会的财会及管理等相关工作专业性很强，按要求基金会需要在每个岗位配备相适应的专业型工作人员，但是目前高校基金会基本由高校行政管理人员任职，他们大多数没有相关财会及基金会管理的工作经验，业务知识、专业知识也相对比较缺乏。另外，部分高校基金会工作人员配备也尚显不足。高校基金会管理中，专业的业务能力范围对应着每一个相关业务部门，但是在高校基金会工作实际中，每个业务专业部门的工作人员大多都在其他业务部门任职，只是兼职状态，比如负责财务的会计，也在募资的业务部门担任主管，这些现象比较突出，因此从事基金会工作的人员存在多处任职情况，这也为高校基金会业务开展带来诸多影响。
四、高校教育基金会组织机构发展建议
（一）进一步明确高校与高校基金会的关系。对高校教育基金会实施双重领导，对于高校基金会的重大决策事项、重大募捐项目及重大资金使用等事项，需要报高校相关决策会议审核。坚持在高校相关决策会议汇报高校基金会工作的制度和做法，同时高校党委要加强对高校基金会党建工作和业务工作的领导和指导。在高校和高校基金会理事会的共同领导下，高校基金会按照通过的章程依法依规开展相关工作。高校也要监督所属基金会的制度、机制等体系建设，按照国务院关于基金会的相关规章制度逐步完善高校基金会制度体系、机制体制等。目前，尚有部分高校对于高校基金会的独立法人属性存在理解不透彻、贯彻不到位的现象，在高校基金会存在着用处理高校业务工作的方式方法开展工作的情况，高校基金会管理存在较大风险，国家相关部门应该进一步出台相关制度，对高校和高校基金会的关系进一步明确，对于高校基金会的管理制度和内部治理结构更加明晰，划分高校基金会的具体职责和范围，加强高校基金会的内部管理。
（二）提高高校基金会的组织运行效率。探究与高校基金会发展及高校特性相适应的运维制度，不断提升高校基金会内部治理功能。高校基金会的内部管理不同于企业，高校基金会的治理结构、管理体制、财务制度等与企业有着本质上的区别，不能全部借鉴，但是高校基金会的内部管理可以借鉴企业理事会的构成、外部监事的独立性及决策的时效性等多方面成熟经验，用于指导高校基金会的发展。高校基金会除了满足规定的要求之外，还应主动与社会各方对接沟通，建立健全信息及时公布制度及组织运行机制，与社会各界保持良好的有效沟通，从不同层面、不同维度、不同机制方面着力提高高校基金会的组织运行效率，摒弃散、乱、慢的低效能运行机制，以助推高校基金会募资能力的提升。同时，充分发挥政府、企业、高校及个人等多主体联动的治理体系，发动社会各方力量参与高校基金会的治理，在保证参与各主体的利益关系前提下，提出高校基金会高效能运行机制的具体对策，以有效推动国家及社会地方的公益事业发展。
（三）充分发挥高校基金会监事会的监督作用。从产权性质来看，高校教育基金会是“所有者缺位”的组织，不为任何人所有，但又负有向社会捐赠的信托责任，因而高校教育基金会是一种天生需要监督的组织。监事会是按照有关规定设置的理事会监督部门，监事应擅长财务管理，这样才能对理事会和秘书处的财务活动进行实质性监督。监事会要充分发挥监督作用，积极关注基金会动态，发现问题及时提出指正，保障捐赠人利益、基金会利益和员工利益不受侵犯，督促高校基金会依法、合规运营。同时，监事会要在基金会和理事单位之间发挥桥梁作用，既要积极支持基金会工作，也要向基金会及时反映理事单位的需求，促进二者加强合作，建立起良性的互动关系。为加强对基金会财务行为的监督，基金会财务部门的负责人不能由秘书处提名，而应由理事会和监事会共同提名、任免。在监督形式上也要实现事前监督、过程监督和“痕迹管理”，确保监事的职责到位。大力推进监事工作实现常态化，监事会应制定周密的工作计划，做好基金会重大项目和事项的监督，为高校基金会平稳运行提供保障。
（四）增强高校基金会秘书处的专业能力。随着发挥第三次分配作用、推进共同富裕战略的提出，近年来高校基金会的捐赠额度实现了快速发展。大额捐赠的不断增长，对于高校基金会的管理提出了更高要求，高校基金会应该从内部治理体系上做出精细化和专业化的改变，在秘书处之下，细分筹资、项目管理、捐赠人服务、投资等部门，各司其责，在相关条件成熟的前提下，高校基金会可适当聘任社会上的专业公益团队，让筹款和项目管理更加高效。高校基金会工作者未来应不断向专业化、职业化发展转型，要做“劝募员”，同时将高校公益与社区公益、乡村公益、基层公益、县城公益、城区公益多种类型融合协同，催生更多、更大的公益平台。高校基金会秘书处工作人员应发挥自身价值，重点围绕高校基础研究进行筹资规划，通过主动谋划式、积极引导式与联合互动式等方式，在特定领域创造更多从0 到1 的创新性成果。
结语
习近平提出的“建设教育强国，龙头是高等教育”“要把加快建设中国特色、世界一流的大学和优势学科作为重中之重”等重要论述为我们做好高等教育多元化筹资提供了重要遵循。下一步，“双一流”建设高校基金会应在支撑高校战略发展过程中不断迭代与升级，不断提升融合与联动程度，从单一的筹资工具向资源的交汇枢纽和信息的汇聚节点转变。找准行业发展切口，切实推进“双一流”建设，在小额捐赠等公益项目基础上合作探索不同类型的大额筹款项目，在建设教育强国过程中充分发挥高校基金会的力量和作用。
