随着世界经济全球化的步伐加快，越来越多的企业走出国门，我们的企业在国际化经营发展中，都会面临着地域文化的考验。在不同种族、不同国情、不同文化的背景下，企业从事跨国界的经营活动越来越频繁，跨文化管理也就自然成为了许多企业跨国经营的“必修课”。跨文化管理中不可避免地要遇到文化冲突，了解和掌握多元文化背景下跨文化管理的知识和技巧，减少文化冲突，便能发挥跨文化优势，使跨国生产经营步入正确的市场运行轨道，从而高效地实现企业管理，对有效地从事国际化经营活动具有十分重要的意义。
导致跨文化管理产生冲突的原因及影响
（一）导致企业跨文化冲突的原因
第一，忽视不同民族性格而导致跨文化冲突。传统文化是民族文化的深层积淀，它溶入民族性格之中，使各民族表现出不同的个性。对于民族的责任，这其中个性的冲突，往往构成跨文化沟通的困难。例如，日本民族素有喜欢使用“是”（可以）的习惯，说“不是”（不行）在日本人心目中是无能的表现，同时也是非常不礼貌的。因此，他们在经营谈判中即使对于不同意或不能办到的事项也频繁使用“是”，使对方谈判者不能了解他们的真正意图，从而也产生了文化冲突。
第二，不同民族的不同思维模式，是导致跨文化冲突的重要原因。思维模式是民族文化的具体表征。例如，西方人实用主义的思维模式与东方人演绎式的思维模式，常常是企业跨文化沟通中产生冲突的原因，使管理者不得不予以注意。
第三，民族文化所形成的处理问题的不同行为方式，使跨文化冲突时有发生。例如，我国传统思想里有一种“肥水不流外人田”的行为模式，在相同的竞争环境中，这种排外的行为模式会表现出很大的冲突。我们只有充分认识不同民族的行为模式，才有助于调和和避免跨文化的矛盾。
总之，文化是一个群体在价值观念、信仰、态度、行为准则、风俗习惯等方面所表现出来的区别于另一群体的显着特征。正是这种文化在群体上的差异性导致了跨国经营中的文化冲突。
（二）文化冲突在企业中的主要体现
第一，价值文化的冲突。文化与价值观的不同会导致不同的管理实践，包括组织中的评价、奖惩、人际关系等。比如在对待工作成绩的态度方面，一些国外企业员工有较大自主权，并对上级有一定建议权和质疑权；中央企业缺乏灵活的激励机制，员工缺乏工作主动性。在不同意见表达方式上，国外企业员工是直截了当地说明真相；国内员工表达方式委婉，并喜欢背后议论。
第二，劳资政策差异。例如，在工资政策上，有些国家的企业根据员工工作的性质和能力确定工资，把工资调整与物价指数和生活费用指数结合起来；国内的企业往往看重员工的资历、经历和学历，把工资增长基数与企业经济效益直接挂钩。
第三，对彼此文化认同的差异。例如，在海外项目经营管理过程中，针对实际情况，往往需要补充当地劳务队伍，在施工生产管理上，面对不同种族、不同文化背景的劳务人员，我们只有积极了解当地民风民俗，从而缩减不同文化的认同差异，才能保证稳定生产，有序推进项目各项进程。
（三）跨文化管理中冲突的负面影响
第一，如果跨文化管理者只“管”员工，而不会“理”他们，就会造成管理者和职工关系的疏远，就会影响沟通，甚至造成沟通中断。管理者如果不能正确面对这种文化冲突，这样，误会越多，矛盾越深，对立与冲突就成为必然，后果不堪设想。
第二，跨文化冲突如不恰当解决会导致市场机会的损失和工作效率低下。随着企业经营和员工队伍国籍的多元化，这种日益增多的文化冲突就会表现在企业的内部管理上和外部经营中。在内部管理上，人们不同的价值观、不同的生活目标和行为规范必然导致管理费用的增大，增加组织协调的难度，甚至造成组织机构低效率运转。在外部经营中，由于文化冲突的存在，使跨文化管理者不能以积极和高效的组织形象去迎接市场竞争，往往在竞争中处于被动地位，甚至丧失许多大好的市场机会。
第三，企业的文化冲突需要政府和企业管理部门的调节。如果管理者缺乏跨文化意识，就会导致矛盾激化、冲突蔓延，最终可能酿成大范围的企业危机事件。如果在文化冲突的过程中处理不当，极容易引发不同国家、种族之间的矛盾，不利于进一步交流。
应对跨文化管理中冲突的对策
跨文化管理者需要有意识的建立各种正式的和非正式的、有形的和无形的跨文化管理组织与渠道，注重“文化融合”，不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重，相互补充，相互协调，从而形成两者合一的全新的组织文化。
中铁十二届集团电气化工程有限公司安哥拉项目为应对跨文化管理中产生的冲突，在党支部精心组织下从“文化大融合”为切入点，对跨文化管理中产生的冲突采取了各项应对措施，还联合安籍劳务队伍人员开展了各项实践活动。
（一）管理本土化
越来越多的中央企业在海外经营已意识到本地化对于在异国拓展市场的重要性，作为我们施工企业也不例外。劳务人员本地化是公司目前的政策和方向。本地化战略除了包括尽可能雇用本地员工，培养他们对公司的忠诚之外，最重要的是聘用能够胜任的本地专业人才，这样可以很好地避免文化冲突，顺利开展业务。文化冲突始终伴随着跨国经营的全过程，跨文化管理是减少文化冲突、创建企业竞争优势的有效手段。企业应该识别文化冲突，把握和运用文化冲突，尊重文化多样性，重视跨文化沟通，用科学的方法和务实的态度探索出既达到跨文化和谐目的，又具有跨文化管理同时又与当地文化相适应的经营管理模式，从而使跨国经营能够创造和保持国际竞争优势。
（二）进行跨文化培训
在当前海外经营中，绝大多数都偏重对员工的技术与管理知识方面的培训，却忽视了对员工，尤其是对管理人员的跨文化培训，跨文化培训恰恰是应对文化冲突、防止文化冲突最基本、最有效的手段。企业跨文化教育与培训包括三方面内容：首先针对国内管理人员的培训；其次针对当地安籍人员的培训；再次融合多元文化团队的组织与训练。跨文化培训的主要内容可以包括对文化的认识、对文化敏感性的训练、语言学习、地方环境模拟等。文化敏感性训练是为了加强员工对不同文化环境的反应和适应能力，通过简短演讲、角色扮演、情景对话和实例分析等形式，以便有效地打破每位员工心中的文化障碍和角色束缚，更好地找出不同文化间的相同之处，加强每位员工对不同文化环境的适应性，加强不同文化间的协调与融合。同时，对新上场的大学生、中专生都进行“导师带徙”传帮带，在项目内部掀起良好的学习氛围。通过与师傅一帮一、手把手的传教学习和自身的努力，很快融入到了施工一线，融入到了整个项目大家庭当中，对优秀师傅给予一定的奖励，促进他们争学赶创的学习热潮。
（三）开展“实干兴企 实干增值”主题实践活动
2013年4月份，安哥拉项目党支部组织全体员工认真开展学习了集团公司、公司《关于深入开展“实干兴企 实干增值”主题实践活动》的精神。项目联合安籍劳务人员共同展开了实干竞赛，并评出了安籍优秀员工。通过学习，全体员工深刻领会实干对于海外施工企业的重要性和必要性。实践证明，只有把实干精神真正落实到实际的工作当中，才能体现出我们的价值所在，才能把我们手头工作干好。
（四）针对安籍员工特点与其组建“青年突击队”，形成特种战斗力
2013年的“青年突击队”组建从4月份开始，至今已经组织开展了一系列突击活动，从而推行了各项管理措施。第一，加强物资管理。充足的材料是施工生产的保证，为了保证后续地块的顺利交验，首先安排物资部对库存物资进行盘点，并组织工程部门各个专业口对剩余工程材料计划进行梳理，在完成库存与计划的基础上对后续物资进行补充。第二，加强安全生产生活管理。面对日益严峻的治安环境及复杂多变的施工现场，“青年突击队”在各项活动中积极响应，项目部在中信建设南部非洲区、集团公司和公司三级领导下，于2013年6月份开展“安全生产活动月”的活动。在此活动中，为应对突发事件的发生，我们先后组织开展了防触电救援和火灾救援等演习，为突发事件的处理积累了一定的经验。此外我们还开展了以项目部领导为主的夜间治安巡逻活动，并在整个营区内增设了监控系统，确保治安事件“零”发生。第三，是加强培训教育。项目部“青年突击队”的全体成员都未超过30岁，相对比较年轻，施工经验较浅。我们的出发点是积极开展“导师带徒”活动，将经验丰富的工人、管理人员作为本次活动的导师，派专人做翻译工作，每个人带2-3个青年员工，这些经验丰富的导师将在整个活动中为培养新人起到积极的作用。其次在技术上，根据各专业的特点，开展了试验专题培训活动，活动过程中积极联系设备厂家对我们的技术工人进行设备试验的专项培训，先后培训的内容有“变压器常规试验培训”、“电流互感器绝缘试验培训”、“真空断路器试验培训”。第四，加强施工现场管理。为了加快施工进度，我们将所有突击队成员形成“赶、学、帮、超”的良好风气。我们在2013年8月份组织开展了“关于电缆头制作及测量放线”的技术比武活动。活动通过不同班组之间的较量，让青年员工从中学习领会专业技能，掌握要领，掀起创先争优的良好氛围。第五，开展“施工生产劳动竞赛”活动。2013年下半年工期紧、任务重是摆在我们面前的首要任务，我们合理安排工程进度、倒排第二批八地块交验工作。加班加点抢进度，在电缆敷设、基础开挖等工作中合理调配人员，重点突出一个“抢”字，把施工进度赶上去，抢出来；通过科学规划物资的上场时间，“宁可料等人，不可人等料”来确保物资的充足供应；通过坚持每日例会、作业票制度的建立，加强各工点、各环节的流水作业衔接，从而保证高效的施工管理制度高速运转，达到施工生产的有序展开。第六，开展“质量百日行”活动。目前，正值中信建设开展“质量百日行”活动的施工生产高峰期。我们制定严格的科学管理制度，促进外抓进度内塑质量；加强对施工一线管理，在保证施工进度的同时注重质量体系的建立和高效正常运转；加强监管，发挥项目质检工程师和各小组质检员的职能作用；建立健全物资质量管理体系，严格工序管理，严格质量例会制度，坚持“自检”、“专检”、“交接检”三检制度的落实；明确岗位职责、落实奖罚制度，确保工程质量一次达标。第七，安全文明施工活动的开展是施工有序进行的重要砝码，对施工生产至关重要。目前，针对我们在“联合舰队”中负责的市政电力工程施工任务与各“联合舰队”其他成员之间存在大量的交叉施工的特点，积极采取了各项应对措施：加强与各合作伙伴的沟通，按计划交接工作面，共同为施工创造可靠条件，确保与各合作单位的施工生产共同推进；要做好安全文明施工管理工作，尤其是在地块内施工，做好安全防护，成品保护，与房建单位一起为“联合舰队”的安全文明施工形象的进一步提升而努力；加强沟通，建立良好的安全文明施工制度。
海外跨文化经营管理业绩及发展策略
安哥拉市政工程项目是目前公司承建的最大也是唯一的海外项目，自上场以来，工程进度、质量、效益及任务承揽等均在中信建设“联合舰队”中名列前茅，受到了各级领导的一致好评。2013年前三季度，项目在综合评比中获市政类第一名，5月份，3名安籍劳务人员在中信组织的劳务颁奖晚会上获得优秀劳务人员。截止2011年9月底，已完成计价总额2.11亿美元，占合同额的71%，前4个地块工程电力施工已经实现顺利验收并交付使用。2013年6月18日启动的安哥拉国家旅游区项目电力施工工作已经全面启动，项目营地已初具规模，管理人员已对施工前的准备工作全面展开，这将是我们进军安哥拉国家重建市场并在集团公司的领导下取得的又一重要电力施工项目。而即将开启的安哥拉10万套社会住房项目，我们将对工作进行周密安排和部署，力争赢取该项目中更多的电力施工份额。安哥拉的市场前景很好，但是我们的竞争对手也全都是国内一流的企业，激烈的竞争时时刻刻都存在。我们要重视跨文化经营管理的每个方面着手：一是继续坚持现场经营，通过信誉开创市场；二是积极跟踪重点项目，多方了解注重交流；三是发挥优势做好服务、积极参与提前着手；四是增强自身业务素质，做好现场具体工作；四是做好优化设计和变更索赔工作，注重二次经营，争取更大的经济效益。
通过跨文化管理的学习，认识到应该在跨文化管理中识别文化冲突，把握和运用文化冲突，尊重文化多样性，重视跨文化沟通，进行跨文化培训，用科学的方法和务实的态度探索出既达到跨文化和谐目的，在跨文化管理的同时与东道国文化相适应的经营管理模式，从而使我们的企业在国际化经营中能够创造和保持国际竞争优势。
