◆孙召国

绩效管理是医院为了进行有效管理，提高医院竞争力的必要手段，既能促成组织和个体绩效的提升，又可以通过绩效管理促进管理流程和业务的优化，从而有利于战略目标的实现。目前，许多医院都更加重视绩效管理水平的提高，做细做小做实，纷纷找出本医院的绩效管理问题，并采取合理的措施和方法努力提高绩效水平，以更好地实现医院战略目标，提高医院市场竞争力。

一、绩效管理的基本理论

（一）绩效管理的概念。绩效管理是医院为了完成消费者或医院的目的，采用具体的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程中的过程和后果的管理部门在执行工作中所规定的任务绩效和产生的成果作出价值判断的过程。它是一项系统工程。绩效管理的含义是：医院在既定的战略目标下，应用具体的标准和目标，工作人员对过去的工作和工作业绩进行考核评价，提高组织中员工的工作行为，充分发挥自己的潜能和积极性，更好地实现医院的目标和措施。绩效管理是一项有计划、准备、引导的循环周期过程，既重视结果，亦重视行为。

（二）绩效管理的目的。医院对员工绩效管理的目的是在既定的战略目标下，运用特定的尺度和指标，对员工过去的工作行为和工作业绩进行评价，考核结果的使用对员工的未来工作行为和工作绩效产生积极影响的过程和措施。表彰和处罚只是考核的一种方法，而考核的最终目的就是要提高任务效率和经营效益。

二、绩效管理存在的问题

（一）考核指标设计不合理。一方面，考核观念落后。绩效管理是为一定目标而进行的，通过沟通、交流，最终完成目标的过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。而绩效计划只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价。但是在一些医院员工对绩效管理的认识缺乏统一性，特别是领导层没有形成共识，一些领导对此不够重视，甚至认为只是为了分钱而开展绩效考核。因此导致许多医院只是简单的绩效管理，对员工本身，没有起到实质性的激励作用，仅仅局限于多干业务，多拿绩效的状态。另一方面，医院的绩效管理环节中，虽然拥有绩效管理前期的绩效管理制定的环节，绩效管理的相关职能部门有明确的权责对应。但是，在绩效管理中，没有将系统的考评方法的要素体系，作出计划，运行的程序和要求都只局限于单标准考核，没有形成体系。

（二）现行的绩效管理办法不科学。比如，采用岗位履职考核法、个人工作总结法，将由于管理者的个人偏见严重影响绩效管理结果。医院在员工绩效管理中，往往是上级对下级的考核，作为员工的直接上司，考核者的个人好恶等非客观因素将在很大程度上影响考核的结果。同时由于被考核者之间的个人差异也会影响到管理者对他们的评价，甚至使他们得到的评价大大偏离了其实际的工作绩效，缺乏客观性、公正性。

（三）考核过程缺乏公开性与参与性，缺乏绩效沟通和反馈。由于其很长一段时间都实行的是一种单向方式的管理，很少和员工进行谈话，结果是不能正确掌握员工动态，就无法了解员工的心声，因此这种单一的考核方式就阻碍了绩效管理的发展。所以，在员工和管理者中都忽视绩效管理的重要性。另外，考核者认为，被考核者不喜欢看到自己的考核结果，因此员工就不能找出自身的缺点，就无法进行改进。

三、绩效管理改进措施

医院绩效管理的关键是建立一套完善的绩效管理体系。其最为根本的目的，就要使绩效一直得到提升，也要使核心能力得到不断发展和进步，从而促进医院的全面提升。要按照自己的实际情况进行制定，并进行贯彻执行。

（一）树立完整的绩效管理观念，制定完善的绩效计划。首先，应先建立完整的绩效计划，在建立绩效计划过程中，它是综合的，是对各种因素的相互协调过程，各个部门在进行计划的过程中，要根据自身部门的目标，并根据当前的重要工作和常态工作来进行制定计划。其次，管理者要把各部门的目标进行一点点地划分，把每个具体的目标都落实到每个负责人的头上，通过明确责任，把每个部门的目标都得到实现和优化。对于每个员工不能只拘泥于这种结果，要把其作为一种对员工的全面掌握，通过考核，可以更好地掌握员工的基本情况，真正了解他们当前的工作状态和工作热情。只有通过全面了解，才能在以后的指标制定中进一步完善与优化各种指标。只有这样，才能使员工把无限的能力和热情都投入到当前工作中，促进医院的全面进步和发展。

（二）建立科学考核制度。要想建立科学的考核制度，首先，要对考核工作进行科学分析。医院要根据自身的实际情况，对各项考核的内容进行科学的分析，这是考核成功的第一步，也是最关键的一步。这一步要做到充分和全面，要让考核者充分掌握各种状况，“知己知彼，百战不殆。”认真分析当前的形势，接好“地气”。其次，要确立医院的工作目标，将员工的目标与医院的目标统一起来，每个员工尤其是医院管理者，所确定的工作目标必须有助于医院整体发展目标的更好实现，将“员工个人绩效提升”与“组织绩效提升”有机联系起来。最后，在绩效管理时候，不能仅盯着员工的个人绩效管理，而应当与部门绩效管理相结合，形成整体的绩效管理。

绩效管理指标是非常重要的，它对于员工或者是团队的评估有着至关重要的作用，也是科学的评价标准，任何工作都要按照这一标准来进行评价，这样评价的结果才具有可比性。在制定这一标准的时候，要进行全面考虑，应注意以下问题。一是标准要根据医院的实际情况进行制定，要具有适应性。在制定的时候一定要从实际情况出发，制定出一套切实可行的标准。二是考核标准一定要简单明了，让医院全体人员一目了然，这样考核者在对这些标准执行时，才能更好地掌握。三是考核标准要适合每个岗位的工作人员，要根据岗位来制定不同的考核标准，做到考核指标的个性化。四是在指标的选定上，做到少而精，这样考核起来才更加清晰，既有定量的指标，也有定性的指标，要把二者结合起来，互补互助。

（三）制定明确的考核标准，做好相关人员的培训工作。绩效管理在一些医院中实施的效果不尽人意的主要原因是对绩效管理相关认识不清。首先，一些医院在现阶段对绩效管理的重视程度是较低的，有些领导者往往把绩效管理看作是员工业务量的考核和员工履职考核，这与真正的绩效管理相距甚远，因此，必须提高领导层对考核工作的认识。其次，医院员工的素质是普遍较高的，这为在医院中推行绩效管理的反馈沟通奠定了良好的知识环境，但是在实际工作中许多员工不愿意参与考核，这就需要医院管理层加大宣传的力度，让被考核对象对考核的好处深入了解，鼓励员工参与医院绩效管理的工作。最后，由于绩效管理制度在实施中主要是通过各级主管部门来实施的，这就要求各级考核者也要具备一定的考核知识和技巧。因此，医院要加强对考核人员的培训，通过培训提升他们的素质，使他们具备各项考核的能力，只有这样才能使考核者对考核做到应用自如，从而使考核更加完美，实现考核应有的功效。

（四）绩效管理过程公开化，并加强绩效沟通和反馈。医院要对以下程序进行规定，第一是绩效计划和监控，第二是绩效评估标准和程序，第三是绩效反馈。只有对各个环节进行了规定，才能使员工更加深入了解。全体员工要认真熟悉这些内容，积极参与这些规定。员工要对这些规定进行严格遵守，保证这些规定非常透亮，不能让灰尘蒙上这些制度，变得灰暗。只有这样，员工才对这些制度充满信任，对这些制度才会更加积极地去参与，去落实，才能真正发挥员工的积极性和主动性，才能在保证他们更加努力地去工作，实现医院效益的最大化。另外，评估的结果要第一时间告诉被考核的对象，根据评估的结果进行奖励或者是惩罚，做到奖罚分明，这样才能发挥激励的作用，才能使员工有干劲，有激情。在绩效反馈的时候要注重部门整体的完整性，绩效管理负责部门将绩效管理过程发现的问题要及时反馈给部门主管，同时在可能的情况下也反馈给员工个人，让其及时改进，提高工作的质量和效率。

四、结语

绩效管理如同医院的大脑，发挥着良好的功效，推动医院创新和进步，合理有效的绩效管理可以帮助医院在激烈的市场竞争中尽快制定合理的医院决策，抓住市场机遇，更快更好地完成医院战略目标。只要认真贯彻实行医院绩效管理决策和方法，相信医院的绩效管理水平一定会更上一层楼，医院一定会蓬勃发展。