倪华莉
一、前言
当前的企业生存在激烈竞争的市场环境下，全面预算管理作为企业提高资金风险控制和内部管理水平的重要管理手段，在企业的生产经营以及成本控制方面发挥着重要的作用，同时助力企业战略目标的实现。在经济新常态下，企业之间的竞争越发激烈，企业想要脱颖而出，必须重视其全面预算管理工作的落实。但是，很多企业的全面预算管理工作存在一定的问题，需要正面问题，进行改革，积极采取有效措施解决企业全面预算管理困境是企业势在必行的选择。因此，本文从企业全面预算管理的意义出发，对全面预算管理工作所面临的困境进行了分析与探讨，最后给出相应的解决对策，以期提高企业的经营管理水平。
二、企业全面预算管理主要概述
全面预算管理是以企业战略发展为导向，以价值活动为核心，以业务逻辑为主线，对企业在生产成本、现金收支等资本运作过程中的各个环节内容进行综合一体化的预测管理。企业全面预算管理主要包括企业经营性预算、资金预算、以及管理费用预算和工资性支出预算等多种涉及财务、业务内容的预算，对企业的短期、长期战略发展具有重要影响。它是企业财务管理工作的主要内容，需要对一系列的财务报表如资产负债表、损益预测表、现金流量预计表等进行编制，以此来对企业某一特定时间段内的财务状况、经营成果进行预测性的统计、分析，并实施战略性管理。企业全面预算管理还是一个覆盖企业所有业务流程的经营管理活动。通过对企业整体性、综合性的各类资源进行预测、分配、考核和评价，为企业做好生产经营工作如产品开发、生产、销售、服务等提供精准、有效的参考依据，使企业在实现经营管理目标和经济效益上更有效率。企业全面预算管理涉及内容不单只财务这一方面，还受到业务的驱动和影响。所以全面预算管理需要全面兼顾财务、业务及其他企业生产经营管理所涉及的因素。
三、企业全面预算管理困境分析
（一）全面预算管理意识薄弱，重视程度不够
当前，我国企业管理层都能认识到竞争激烈的现实，但是一些中小企业在全面预算管理工作上不够重视，认为全面预算管理只是财务部门的事情。即使企业已经构建有完善的，由决策层、管理层、执行层组成的专门预算管理组织机构实行“统一领导、分级实施、归口管理”的垂直管理体系，但缺乏全员参与预算的意识。如，全面预算管理机构中负责主要日常工作的均为财务人员，业务人员参与度相对较少，财务唱“独角戏”的情况时有出现。企业在业务链和价值链的融合上还没有实现高度融合。一些企业全面预算管理工作只是僵硬套用模式，没有深入考虑到企业现在的实际经营情况，不能下到一线全面考察，这样就无法发挥全面预算管理应有的效能。
（二）全面预算编制不规范、不全面
企业全面预算管理主要围绕标准成本和项目储备两项内容来进行。但企业全面预算管理编制只注重考虑企业发展的短期利益，以企业现有资源作为编制基础，没有充分地、综合性地考虑对企业生产经营管理都能产生影响的内外因素，没有紧密连接企业长远期的战略发展目标。企业当前大部分采用的全面预算编制计算方法还是增量预算法。增量预算法注重的是利用历史数据来对预算数据进行较为机械的增减、调整，没有紧密联系外界对企业的影响因素，只局限于企业的内部资源因素，如成本、利润等方面的递增、减少等。但外部环境因素如国家经济政策和法律调整、经济环境改变、外辅企业变动等往往被忽略不计。部分企业在进行全面预算报表编制时，没有足够的重视，编制工作出现随意性，没有充分的考虑企业在业务经营中一些支出项目其实是不合理的，没有将其进行去除，这归根到底是预算制度的不完善所致。对于一些预算项目，如固定资产折损、设备维护维修以及呆账坏账滞纳金等未纳入全面预算范畴。在一些项目的预算编制上，没有联系项目在技术、经济评价和平衡上等业务方面因素进行规范化编制，从而容易导致项目预算的盲目性和资金管理的散漫性。
（三）缺乏系统、有效的全面预算分析、考评、评价机制
一是企业在全面预算管理分析考评机制上没有根据全面预算执行的标准、程序和要求等设置权责清晰的绩效考核标准。在全面预算执行过程中，如果资金支出预算、现金流预算等受到日常经营活动等不可控因素的影响出现波动，全面预算管理部门没有及时对预算指标进行调整控制。在标准成本预算管理上，如果没有做到按每个科室、每个月、每个季度、半年、一年进行对比分析，细化要求没有贯穿到预算编制、分解、执行、分析、考核等过程中，将容易导致全面预算管理流于形式。二是预算执行情况的跟踪、监控、分析、协调、评价等工作上容易存在不规范、不统一的局面。由于企业全面预算管理工作涉及到各个部门，容易存在“管理部门多，标准不统一、平衡协调难、执行效果差”等现象，加上全面预算管理工作人员在实际执行过程中表现出的工作能力不足，很容易导致全面预算管理实际监督、执行力度被削弱，全面预算管理的执行效果大打折扣。
（四）企业全面预算管理信息化建设还不够完善
当前，很多企业虽然已经实施了全面预算管理系统，但是，预算编制并没有充分地利用信息化工具，预算管理就没有一个统一的标准。在预算编制过程中企业各科室只考虑自身实际情况和意愿进行预算编制，利用不同系统数据得出预算计划形式、内容杂乱无章，没有形成有效融汇，整个企业的预算管理缺乏全局性、统筹性。部分企业信息化管理系统建设缺乏前瞻性，导致企业全面预算管理系统容易出现衔接度不高、彼此孤立的不利局面。全面预算管理需要涉及的数据不仅有财务信息，还涵盖业务信息。如果财务信息和业务信息在录入途径上无法实现互相印证、高度规范统一，很容易导致不同口径录入的预算信息之间出现彼此孤立、数据失真的情况，容易导致企业全面预算管理信息化平台在准确定额各项成本、自主管理责任预算和及时获取经营数据统一上陷入被动局面。
（五）缺乏专业的全面预算管理人才
企业全面预算管理需要全员参与，这样才能使全面预算管理工作的各个细节实施到位。但是，很多企业的全面预算管理工作上没有形成良好的企业文化环境和全员参与的氛围，加上企业在专职的全面预算管理综合性技术人才培养上弱化，所以导致部分企业全面预算管理工作人员的专业技能和综合素质较低。目前，部分企业使用的全面预算管理人员还是由财务管理工作人员兼任，如果企业在专业人才培养上不加以重视，缺乏资金投入，全员性参与的宣传教育度不强，很容易导致企业全面预算管理工作的方式、方法僵硬、陈旧，跟不上新形势的发展需要。
四、加强企业全面预算管理的对策
（一）树立全新的全面预算管理理念，加强对全面预算管理的重视
企业领导层应充分认识做好全面预算管理工作的重要性，主动学习和引进先进的全面预算管理理念和相关专业知识、技术，在构建和完善企业全面预算管理工作机制上重视投入。在全员中形成重视全面预算管理、积极参与的良好局面。企业应严格联系企业生产实际并结合短期、长期战略目标做好全面预算管理工作，构建专业的全面预算管理小组，对企业全面预算管理的工作类别、编制、执行、监督管理等各个工作程序进行细化。构建编制规范化、全面统一的企业全面预算管理制度，确保企业内部资源得到优化配置，确保全面预算管理工作能够顺利开展。
（二）科学、合理做好全面预算管理编制工作
一是组建专业的全面预算编制工作机构，做好企业全面预算管理编制工作。全面预算编制工作机构由专业预算编制人员、第三方评审机构等组成，对企业预算编制工作进行指导和全过程编制进行实际操作。在预算编制前，要做好企业各部门以及市场的调研工作，为全面预算报表的编制提供科学有效的参考信息，从而提高企业全面预算管理对企业经营活动的引导和调控能力。在企业内部，工作小组应围绕相关业务内容如企业发展方向、历史财务数据、各业务部门资源信息等进行分析。财务预算管理部门在标准成本、项目储备库两大预算管理方面要充分考虑如市场变动预测、价格浮动概率、消费者需求动向等外部因素的影响。经过对企业经营成本投资因素、财务状况等内外因素的综合全面考虑，理顺预算销售量、存量、增量等之间的关系。编制小组建立优化生产成本和财务状态关系模型，优化预算管理的规模控制结构。通过应用标准成本法做好全面预算编制工作，并确保其科学、合理、全面，以确保企业全面预算管理编制规范化，可以为企业经营发展提供精准、有效的预算参考依据。
二是做好全面预算编制模板规划工作。企业全面预算管理小组要建立预算编制模板和覆盖多个方面功能的子预算模板。主预算编制模板需要与本企业会计科目代码相匹配，子模板功能涵盖成本费用、资金使用情况、部门预算、销售、采购、固定资产、员工薪酬等多方面。同时预算模板的编制时间单位以月、季度、年度等来进行分别计算，特别是对于大型项目的预算，更是要做到时间节点明确、责任部门和人员分工明确，这样企业的全面预算管理才能做到覆盖全面、总体有效。
三是做好现金流预算管理工作。全面预算管理中现金流预算管理是保障企业能够正常运转的重要工作内容，最主要是做好资金管理工作。通过对企业资产信息、人力资源、固定资产等信息进行核查，对日常必要、可控费用指标进行扣除，从而提高剩余资金的使用效率，避免出现资金缺口的不良现象。对于在执行过程中相关部门要加强现金流预算管理执行情况的监督，及时对全面预算管理执行过程中的问题进行改进，降低资金管理风险概率和成本损耗的出现。
（三）建立完善企业全面预算管理监督、考核、评价机制
一是要建立全过程、动态化的全面预算管理监督制度。企业应建立全面预算管理委员会，该组织主要由企业领导层及下属各级部门负责人组成，对全面预算编制目标制定、管理流程、执行审核、绩效考核等工作进行决策并监督管理相关执行情况。全面预算管理委员会应鼓励全员积极参与全面预算管理工作，通过综合各项财务指标和业务指标等情况来科学设置执行监督指标，做到有据可依。全面预算管理委员会应召开定期或不定期巡听会，召集企业各部门就预算执行情况进行询问、核实，分析全面预算的执行情况，对偏离情况是否合理进行研判并作出下一阶段全面预算管理方案的调整。全面预算管理委员会对预算的具体落实情况和事先制定的指标要进行科学核对。如果相一致，可以继续保持，如果出现偏差则需要进行适当调整，以此保证企业全面预算管理工作正常、有效。
二是要建立健全全面预算管理考核和评价机制。首先，企业要先确定好考核的对象和主体。其次，在全面预算管理的执行和绩效考核进行分离并逐级考核，将其落实到位。同时实行动态制考核，以月度、季度、年度等为节点单位，设置节点KPI考核指标，与相应的工资、年终奖、福利待遇等挂钩，以此激发员工参与全面预算管理的积极性。通过加强预算执行监督和考核评价相结合的运行，使全面预算管理在编制、执行、监督、评价等环节上实现良好衔接。
（四）加强全面预算管理信息化建设
企业要加大全面预算管理信息化建设软硬件设施的投入。企业在全面预算管理信息化建设中应给予足够的人力、财力、物力来支持企业建立集预算、结算、核算、资产管理等功能的全面预算信息系统。企业应与时俱进，加强引入大数据、云计算、人工智能等新手段，及时引进LPM、SAP、MIS、EWM、ERP等系统。通过合理统筹使用这些系统，构建企业全面预算管理信息共享链接平台，使企业全面预算工作在资金、收入、成本、价格、供应、财务等不同信息系统之间形成横向、纵向的全方面覆盖和共享。企业还需要对全面预算管理信息化建设数据进行技术性的补充，可以通过引进、使用各种新型技术手段来实现。这样可以使信息共享系统更准确、快速地掌握各种数据信息，并做好统计、分析工作，使企业领导层可以及时的掌握有效信息并对经营管理战略或方案进行调整，以此提高全面预算管理的准确性。
（五）加强企业全面预算管理复合型人才的引进和培养
一是企业要加强内部的全员预算管理宣传工作。在企业文化建设过程中向全员宣传做好全面预算管理工作的重要性，引起全体员工的重视。企业应定期或者不定期组织知识宣讲会、培训会或者通过新自媒体如微信群、微博群、钉钉等媒介做好全面预算管理相关工作知识的宣传，让全体员工充分了解该项工作的具体内容和各项指标要求，确保全体员工切实的参与到全面预算管理精细化工作氛围当中。
二是企业应加强全面预算管理复合型人才的引进和培养。企业可以通过人才引进、高薪福利待遇等方式招纳复合型全面预算管理人才，并在职务晋升通道优化设置上突破创新，减少企业该类人才的流失。同时企业通过对全面预算管理人才实行有针对性的专业业务知识培训，通过定期培训、交流培训、在职学历教育培训、信息化专题培训等方式，提升相关工作人员的专业能力，保证全面预算管理工作的顺利展开，助力企业健康稳定发展。
五、结语
综上所述，做好全面预算管理工作可以有效促使企业进一步优化内外部资源，提高财务管理水平并促进核心竞争力的提高，从而使企业能够有效应对当前激烈的市场竞争。虽然目前部分企业在全面预算管理工作中遇到一定的问题，但企业应加强重视，积极采取有效对策，紧密结合自身经营生产实际，科学合理的做好全面预算编制工作，并在执行过程中做好监督、考核和评价工作，及时调整预算指标，使之适应企业发展需要，最终实现企业可持续、健康发展的目标。
引用
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作者单位：福建省龙环环境工程有限公司
