李政
一、前言
立足新发展阶段，贯彻新发展理念，构建新发展格局，如何将精益管理在全局工作中精准发力、创造价值。本文从梳理所在企业推行精益管理为起点，梳理精益管理推进脉络，主题主线与工作载体的变化，认为有效推行精益管理应始终围绕企业发展大局、紧贴业务实际需求、坚持典型引路作用，遵循问题导向、系统推进、管业融合、全员参与的原则。结合自身工作实际，对标思考当前精益管理薄弱环节，提出应从精益目标管控体系、精益课题管理机制、创新人才队伍建设三个方面着手完善，确保精益管理聚焦主业、扎实深化，助推企业高质量发展。
二、回首企业精益管理推进之路
2013年是推行精益管理元年。当时，所在行业面对着增长速度回落、工商库存增加、结构空间变窄、需求拐点逼近的难题。因此，当年推进精益管理主要是提升管理水平的需要、推动行业转型的需要、挖掘发展潜力的需要，向管理要效益。随后，陆续通过开展“精益十佳”创建活动、“精益十佳”标兵单位评选、每年召开企业管理现场会等工作，着力推动全员、全过程、全方位精益管理。
本文基于精益管理推进历程的回顾，如果要有效推动精益管理应坚持以下三点：一是要始终围绕企业发展大局，企业发展的主题是什么，企业遇到的瓶颈是什么，精益管理的主题就定什么，确保服务中心、服务大局、发挥价值。二是要始终紧贴业务实际需求，坚持将推进精益管理的各项措施落实到具体业务工作中，将成效体现到业务流程的优化、成本费用的降低、管理效率的提升、风险漏洞的减少上。三是要始终坚持典型引路作用，通过开展对标、召开现场会、评选优秀案例等手段，提供管理提升养分，激励后进变先进，整体不断提升。
三、围绕战略聚焦主业推进精益
纵览企业推进精益管理之路可以看到，其主要目的是打牢基础、促进转型，向管理要效益、要质量、要增长，走创新驱动、价值创造的内涵式发展道路。作为企管条线如何精准发力、有效发力，对于企管条线的定位是“推动”和“服务”。本文尝试梳理近年来精益管理工作推进经验做法，对标先进、见贤思齐，同步思考如何改善精益管理，助推企业高质量发展的环节和方法。
一是坚持问题导向。企业发展中遇到的问题点，恰恰是企业管理的需求点、改善点，在这样的背景下，企管工作才能更好发挥作用、显现价值。比如，某家单位以解决零售户的痛点作为精益管理的发力点，一切工作以“服务终端客户为出发点，以解决终端问题为落脚点”，以此带动全面管理升级。因此，零售终端提质升级工作，或许就可以作为一个发力点，统领各项工作管理水平的提升，聚焦重大议题协同带动各方力量共同攻关课题、共同改善提升管理水平。
二是坚持系统推进。不是简单几个人员、用了几个工具、做了几个课题就称之为精益管理。迈进新发展阶段，应树立系统化思维、供应链思维，从企业全要素、管理全过程的视角，运用精益思想对自身的制度、流程、标准进行全面审视和提出改善，确保始终聚焦核心目标协同发力、相互赋能、共同提升。比如，某家单位以目标揭榜挂帅、推行矩阵管理、绑定绩效考评等撬动精益创新活力、打通管理梗阻，有效提升了内部管理效率。
三是坚持管业融合。企业管理只有与业务工作有机融合，基于业务谈管理，甚至化有形为无形，才能真正让企管工作焕发生机、发挥作用、形成主动。比如，某家单位建立企管搭台、业务唱戏模式，精益营销、精益物流、精益财务等循序渐进推进、着力转型升级、确保抓出实效。
四是坚持全员参与。企业管理没有统一的模式，也没有统一的流程，关键是要解决什么样的问题、发挥什么样的作用。因此，需要将精益本土化，采用大家易于接受的方法、模式推进精益管理，确保有效推进、全员参与、持续改善、形成文化。比如，注重统分推进，对于共同面临问题采用“统”的方式共同改进提升，对于各自存在问题采用“分”的方式分头研究解决等做法。
四、注重实效完善精益管理机制
进入新发展阶段，精益管理需要聚焦主业与发展动能，着眼于问题导向、系统推进、管业融合、全员参与，完善精益管理机制，在推动企业高质量发展中展现担当作为。
（一）注重层次支撑和过程管理，完善精益目标管控体系
1.搭建层层支撑目标体系
目标就是方向，就是要求。如果要扎实有效推进精益管理，践行和彰显精益思想之核心——“创造价值、消除浪费、持续改善”，没有目标指标体系就很容易缺乏方向、事倍功半。目标体系是精益管理融入企业发展大局的桥梁载体。对于目标体系的搭建，一是要聚焦高质量发展。聚焦企业核心业务和价值所在，提出体现高质量发展的核心目标，比如税利、国有资产保值增值率、客户满意度等作为其他指标的引领。二是要体现出层次感。从核心指标、年度重点、主营业务、后台支持，自上而下逐层分解，自下而上层层支撑，形成方向明确、聚焦核心、重点突出的目标树。三是要精简灵活包容。指标不在多，而在于是否属于重要的、短板的、趋势不好的，是否能够精准反映制约高质量发展目标实现的问题与瓶颈，指标不限于量化目标，也可以是行业内外的标杆做法与标准，指标可以是结果效益性的，也可以是过程质量性的，甚至是未来观察性的，以便更好发挥目标体系的监测作用。
2.同步同频形成对标体系
目标体系与对标体系同根同源，都是为了实现企业发展目标，确保企业持续健康发展。因此，不需单独搞两套指标体系，着眼对比的指标，应首先是目标体系中的短板指标，目标管理与对标管理应是同步同频的。在确定公司整体指标体系的同时，可以按照分层、分类、分组的原则组织开展对标管理，为下级单位（部门）个性短板提供数据共享、对标、改善平台，各单位（部门）可自主提出自身需要改善的对标指标，通过与同类型企业对标，促进管理水平的持续提升，营造比学赶帮超的良好氛围。
3.加强目标过程管理力度
一是可将目标体系中重要的短板指标纳入年度绩效考核中，促进提升各单位的管理意识和质量意识。二是可融入其他管理手段。形成目标通报、分析改进、创新攻关系统联动的目标诊断机制。根据指标监测周期，及时进行统计通报，对于指标连续超出预期进度或排位倒数的单位，可发放管理诊断建议书，要求开展分析诊断并反馈相关情况，督促采用适宜的精益课题形式攻关解决问题，形成“目标诊断—学习交流—改进提升”的目标改善循环。通过各项管理手段的打通联动，促进数据对标向管理对标延伸，促进管理与业务有效融合，为企业高质量发展赋能。
（二）注重精益指引和课题定位，完善精益课题管理机制
1.聚焦年度重点优化精益指引
近年来，探索印发年度《精益改善指引》，组织管理部门聚焦企业发展需要和短板瓶颈问题，从补短板和锻长板、同题共答和揭榜挂帅等不同维度，为各单位提供精益改善的课题方向和有关说明，得到了积极反馈。但也存在不足和需要改良之处，其中不足之处表现为“雷声大、雨点小”，课题研究不够系统，课题成果不够聚焦等[1]。改良之处包括坚持对于年度《精益改善指引》的探索和实践，本着聚焦核心业务、简单明了的原则编制，可尝试从年度工作会议确定的重点工作、年度需要重点改善的目标指标中直接转化形成精益改善的课题方向，配套相关说明与要求，以此促成业务条线更加深入参与精益管理的“大循环”格局，确保课题始终围绕企业发展的实际需要[2]。
2.注重质量优化精益项目管理
当前，已经形成分层分类的精益课题管理机制，从跨单位、职能的重要复杂问题到日常性岗位类问题改善，提供了精益项目、QC小组、一页纸改善、合理化建议等适于不同情形的课题载体。精益项目“聚焦跨单位、职能复杂或重要问题”的定位已经明确且适宜，但项目分级、选题确定、过程指导方面仍有待提升。为此，将精益项目打造成“覆盖面广、创新度高、贡献度大”的精品综合性改善成果。一是探索项目分级管理。比如，公司总部主要抓呼应年度《精益改善指引》、具有全局共性特征和研究价值的精益项目，由有关部门协同管理和指导。其余的个性化区域化精益项目，由基层单位自行组织和管理，在结题后向公司总部精益项目管理部门备案[3]。二是严格项目选题立项。对于申报的精益项目，可在必要时组织立项答辩，确保充分了解课题思路，可从申报单位管理基础、攻关能力、预期效果等方面确定整合研究还是单独研究，对于整合研究的，明确牵头单位、配合单位和推进要求。三是深化细化过程指导。精益项目好不好，关键看成效。秉持高质量、搭平台、促融合的思路，可通过中期答辩、日常沟通、结题发布等形式加强项目指导，通过业务部门、企管部门、专家骨干等多方参与，促进管业融合、交流学习、同步开展有关工作，确保精益改善创造价值。四是宽严相济注重实效。基于企业不断发展变化的实际，鼓励和保护全员创新积极性等方面的考虑，可宽进严出，尊重创新过程中对于项目选题和改善方向的调整优化，关注是否真正具有创新点、是否真正解决现实问题、是否真正为企业发展带来实效，重点在把握住创新项目成果的“严”处上，严格组织成果评审，尤其是优秀成果的评选，多则多评、少则少评、无则不评[4]。
3.搭建数据中台赋能管理创新
近年来，互联网、大数据、云计算、人工智能等技术发展速度前所未有，已经在社会治理、实体经济、产业转型、日常生活等领域场景深度渗透发挥重要作用，并成为重要的要素资源和竞争力量。当前，企业拥有的数据量、每天生成的数据量，不可谓不丰富，关键是如何让数据由隐身变显性、由单独变关联，通过让数据跑起来、会说话，赋能管理创新，很重要的一个环节是搭建数据中台，很重要的一个标准是底层技术兼容，让企业所有的数据能够汇总到一个平台（即“数据中台”）。在搭建此平台的基础上，开发数据动态查询、组合、对标、展示等功能，使指标进展一目了然，短板分析更加灵活、便捷、系统。
（三）注重正向激励和配套制度，完善创新人才队伍建设
1.完善员工创新档案管理
当前，已经开发员工创新电子档案，支持在线查询单位或个人的创新课题总数、每类创新课题分别的数量等。下一步可做进一步细化，探索积分制管理，对于精益项目、QC小组活动、一页纸改善课题、合理化建议、OPL一点课等不同课题类型，根据其定位、涉及广度、复杂程度、获奖情况等因素，分别赋予数值不等的分值。各单位也可根据自身实际需要进行丰富和微调，同时加以荣誉激励、绩效激励、福利激励等配套措施，引导大家立足岗位、聚焦主业、注重质量主动创新[5]。
2.建立员工创新公示机制
目前，对于创新工作的导向，已不再强调和通报创新课题的数量、排名，而是强调和严格创新课题的选题、质量，使创新管理工作贯彻新发展理念、体现高质量发展要求。从年度课题实施数量、评奖数量同比大幅下降也可看出这一工作导向调整的效应。当前的导向要求更加考验员工自主创新的积极性，因此，应考虑建立员工创新公示机制，对参与推进创新课题的员工给予正向激励和鼓励支持，保护他们的创新积极性，塑造公开公平、尊重知识、崇尚创新的文化氛围。
3.健全员工创新激励机制
要在公示员工参与创新情况做到“重示范”的同时，应建立健全相关激励机制做到“强激励”。比如，作为岗位考核加分项与薪酬挂钩、为分享知识和培训深造提供机会、作为评先评优考量维度、冠名创新工作室、选树宣传有说服力的先进典型等等。通过机制建设和系列措施，让各类人才立足岗位无忧创新，有成就感，有实实在在的获得感，培养形成一批既懂业务、又善管理的复合型人才队伍，为企业高质量发展提供人力资源支撑[6]。
五、结语
本文基于企业推行精益管理之路的回顾、总结、梳理、思考，目的就是要回归精益含义本源，做正确的事，以及正确地做事。做正确的事，即推进精益管理工作要聚焦企业发展需要什么、领导层关注什么，以目标、问题、结果导向推进工作，避免事倍功半，甚至引起业务条线人员的负担增加与情绪抵触。正确地做事，即推进精益管理工作要突出分类指导、质量重于形式，做企业发展与业务条线需要型精益管理服务与载体，通过精益管理工作推进，引入先进管理理念和经验做法，运用课题载体引入矩阵管理打通管理梗阻，搭建共享与展示平台激发全员创新热情，合理协同推动企业持续高质量发展。
引用
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[2]谢玉勋.数智化技术构建供应链生态系统机制研究[J].商业经济研究，2023（20）：115-118.
[3]许国磊，孙秀娟.精益管理拉式系统在安全生产双重预防机制中的应用[J].工业技术创新，2023，10（05）：42-49.
[4]叶颖津，应卢涛，朱雅芳，等.电网企业资产全寿命周期管理体系实施路径探析[J].中国集体经济，2023（28）：65-68.
[5]陈娇.关于“36-12-3-1”管理体系在企业战略与全面预算中的运用[J]. 现代审计与会计，2023（10）：27-29.
[6]谭静，李文雄.客观认识动态盘活全面释放存量国有资产价值[J].国有资产管理，2023（07）：66-80.
