关键词：数字经济；产业数字化；架构管控；数字化治理
引言
伴随着业务的发展，企业信息化建设逐步深入并取得了显著进展。同时，也面临着一系列问题与困惑：面对旺盛的业务需求，如何解决需求管理与资源瓶颈问题；面对系统数量的爆炸式增长，如何解决重复建设问题；技术架构如何适应多样化的业务；如何提升IT对业务的敏捷响应能力；如何以体系化的方法来推动业务与IT的融合，推动公司数字化转型。纵观国内外大型企业信息化发展道路与经验教训，这些需求与问题是每个快速成长的企业都会遇到的[1-2]。
结合现状，借鉴业界最佳实践，开展围绕企业架构的架构治理设计，是解决当前困惑并高效有序展开下一阶段信息化建设的必由之路。围绕这些核心诉求，我国集团化企业逐渐发起了架构治理项目，目的是结合现有问题分析企业架构发展路径，形成可行的架构治理长效机制，促进业务与信息化的融合发展。
架构治理项目要解决三方面的需求[3]：一是开展现状调研及能力评估。基于现状调研识别信息化建设中存在的问题，开展归因分析，理清所需的核心能力，为架构目标框架的提出和架构治理工作的开展打下基础。二是提出架构目标框架和实施路径。在调研结果分析基础上，从解决实际问题的角度出发，提出企业架构的目标框架和关键实施路径。三是面向全局构建架构治理机制。立足企业架构落地需求，构建治理组织架构及责任分工、管理制度、管理流程、管理工具、资源投入等内容，以健全的治理机制保障架构目标落地。
1. 研究进展
我国企业多数已建立了比较完备的业务信息化支撑，但是在业务数字化和运营能力方面还存在不足。首先，内部各业务部门存在数据散、乱情况。缺少统一模型规范，各职能岗位对数据概念、用法的理解不一，缺少数据模型和统一规范；外部对接缺少统一资源目录，缺少基于资源目录的主数据识别定位，内外数据无法自动转换和溯源。其次，数据孤岛较严重。在信息与数据资产的采集管理、集成共享和挖掘分析方面依然存在较大不足，手工填报加工数据的情况仍然存在，业务数据尚未充分集成共享，缺失全局业务流的数据运营平台运营体系，横向隔离纵向贯通的数据共享机制有待建立。因此，积极构建统一的数据平台与数据服务运营体系，才能体现数据的效益，用数据来赋能智慧运营建设，打造数字化新型能力与差异化竞争力[4]。
总体看，呈现出：一是需求散。需求散表现在整个项目过程中缺少企业级需求管控标准、碎片化需求过多，进而影响了需求排期和技术开发等多个环节。需求散表现在多个环节：立项环节缺少较为细化的需求管控标准、不易操作，报项目只有指导性原则，不利于从源头上管住需求；需求受理环节缺少企业级管控标准，不利于需求排期以及资源调配，进而会影响研发质量提升。二是建设散。很多不需预算的项目没有走立项流程，缺统一扎口，各单位分头去建设。各单位分头建设的系统众多，如前端服务系统185个，共有43个建设单位；办公类系统110个，共34个建设单位。随着业务的发展，系统“百花齐放”能有力支撑业务，但同时也要逐步统一架构才能满足业务发展的相互协同需求。三是系统散。根据最新统计来看，随着业务的发展，企业已经形成较为庞大的系统规模，形成后端运营、前端服务、行业接入、受理接入、基础服务、增值服务、综合办公、技术支撑等类别的系统，对业务形成有力的支撑。
随着信息化建设的深入，企业呈现出系统多、类型多、系统散的特征。公司600多个系统，已经呈现出一些信息孤岛和重复建设的情况，也发现了因系统墙的隔离而出现服务无法共用的情况。在某些同类系统中，总部和分公司存在一些功能相似的服务，诸如数据统计和机构服务类的，可以考虑集约化建设相同的部分。
要解决上述问题，持续推动架构管控与项目管控的融合是信息化能力的重要提升方向[5]，主要从以下几方面入手：一是理顺立项前、项目中、项目后的全生命周期流程，解决需求扎口与统筹管理、流程贯通、数据一致等方面的问题，为架构治理与项目管控的融合打下基础。二是引入架构治理机制，将架构评审融入信息化生命周期的关键环节。
结合企业发展现状，建议“先管两头、逐步管中间” [6-7]。“管两头”是指：在源头管住立项环节，从需求角度严准入、统一扎口管理，并引入架构评审规避重復建设等方面的问题；在末端做后评估，保证信息化能够持续增效与自我改进。“逐步管中间”是指在两头管好的前提下，逐步在需求管理、设计管理、验收上线等环节引入架构评审机制。从需求扎口的角度考虑管控组织与建设单位分离。各类项目建设做好业务架构梳理、应用架构评估、数据架构评估、技术架构评估，在建设过程中充分考虑系统间的依赖或绑定关系，避免因分步实施导致的系统间壁垒，以及重复建设、重复投入。
2. 架构管控体系设计
结合上述评估，企业已经到了发展转型期，持续推动企业架构能力建设是必由之路。在未来一定时期内，从架构内容角度，业务、数据、应用和技术架构都应分阶段迭代推动建设，但业务架构应作为优先级最高的工作，是其他架构的基础。从架构方向角度，应重点考虑中台化设计，因为企业级能力的复用已是当务之急，是解决日常业务需求、敏捷响应业务的重要途径。从架构管理角度，应建立统一的架构治理领导组织和架构工作组。
围绕架构治理项目在治理机制、治理依据及治理对象等方面的核心关注，结合相关领域的理论框架（TOGAF/IT4IT/ACMM等），以及本文作者长期以来积累的信息化治理管控经验，最终形成以下综合评估框架，即集成架构管理技术模型（如图1所示），按照架构治理、企业架构和信息化运营三大评估域开展评估。 2.1 架构治理域
围绕架构治理运行机制，从架构组织、架构制度、架构流程、架构工具等维度开展评估。从文化与意识、组织分工和架构团队角度，分析架构组织情况；从制度完整性、有效性和制度改进等方面，分析架构治理相关制度建设和运行情况；从流程完整性、有效性和流程改进等方面，分析架构治理相关流程建设和运行情况（注：流程与制度是相互匹配的，流程给出做事的路径，制度给出做事的要求。制度是对流程的文字性阐述，也是确保流程得到执行和落地的保障。换个角度，有了流程的指引，才知道制度的堤坝构筑在哪里）；从工具完整性和有效性角度，分析当前架构治理工具建设与运行情况。
2.2 企业架构域
以企业架构为核心，从业务架构、数据架构、应用架构、技术架构四大评估维度，识别架构模型、架构标准与架构管理方面的现状及差距。企业架构评估包含了业务架构、数据架构、应用架构和技术架构等维度，由于企业尚未全面开展过企业架构类工作，因此，在企业架构域评分（如图2所示）总体偏低。其中，在技术架构维度评分较高，因为在平台、基础设施等方面，公司技术基础相对较为夯实，但是仍需进一步上升为公司级的统一视图。在业务架构方面，形成了业务清单等非正式的业务模型用于指导日常业务工作。在应用架构方面，有系统地图等初步的应用架构模型及配套管理机制。在数据架构方面，有数据产品和数据服务清单、系统级的架构模型，尚无企业级的数据模型。
2.3 信息化运营域
以信息化的服务价值链为依据，从前期规划、IT建设、运营生命周期、IT改进四大过程入手，结合架构治理在项目过程中的管控要点，识别提升改进点。信息化运营域评估包含了前期规划、IT建设、运营生命周期和IT改进四个维度，反映的是整个信息化运营全生命周期的活动。
在四个维度中，重点只选取了与架构管控有关的领域。IT建设和运营生命周期评分相对较好，前期规划（含信息化规划、年度计划和立项管理）、IT改进（含后评估）两个维度（如图2所示）评分较低。在前期规划维度，有技术路线和技术框架规划，但没有与企业架构能力相结合。在立项环节，一是立项周期长，最快2周，一般要1个月左右；二是全局管控标准弱，立项管理办法采用弱准入重事后的原则。多个部门提到立项规范要求相对粗略，不容易操作。
在IT建设维度：1）在需求管理方面，一是整体需求质量不高，部分需求不明确。项目组抽取多份业务项目方案发现，多数方案缺少业务设计，以技术方案为主，且投入产出估算粗略。二是需求受理及澄清环节周期长，总体上按先来后到排期。部分需求来回澄清与评审，经历时间较长；数据类需求受理与澄清时间更长。三是需求散，部分需求无项目归属。许多不需进入预算的需求早期没有经过立项，整体比较零散，缺少统一扎口。2）在设计环节，参照现有架构（系统级）考虑复用问题，但主要为技术组件复用，此环节无企业级架构评审机制。3）在开发环节，呈现出开发复杂度较高的特征，核心系统修改牵一发动全身，耦合度较高。在运营生命周期维度，一是发布及部署环节，发版上线排期长。版本发布到安排投产时间0.5～1月，部分核心系统甚至要2个月（与核心系统没有解耦有关）。二是部分系统业务量少，系统日交易笔数、日交易金额、日访问量均较低。
3. 应用验证
依据IAMT模型（集成架构管理技术模型），架构治理综合评估主要从架构治理、企业架构和信息化运营三个域开展。其中，信息化运营域是目标域，用户能直接感知到的所有的信息化现象都是在此域中直接收集到的，如需求散、技术慢等现象。企业架构域和架构治理域是能力支撑域，呈现的是为解决信息化运营过程中的问题所需的能力要素。
企业在架构治理、企业架构和信息化运营三个域评估结果，如图2所示。
3.1 从企业内部看
信息化运营域评分较高，架构治理域和企业架构域有较大的提升空间。
3.1.1 架构治理域
在架构治理域，受日常业务需求驱动，形成部分非正式的治理机制，包括非正式的治理组织、零散的制度和流程，尚无完善的架构治理工具，仍有较大提升空间。
3.1.2 企业架构域
在企业架构域，企业尚未开展过系统性的架构梳理和设计工作，但已有部分架构存在。技术架构相对夯实，业务架构、应用架构和数据架构仍需强化，其中业务架构优先级最高。
3.1.3 信息化运营域
在信息化运营域，从信息化的全生命周期看，存在需求多、技术慢，以及IT敏捷响应能力不够等方面的现象，是由于多方面的原因造成的，包括全局管控标准、项目管控过程、企业级能力复用等多个方面：1）从全局管控标准角度，因为需求管控标准的缺失导致需求优先级无判定依据，在源头堵不住碎片化的需求，导致资源分布不均出现瓶颈；2）从项目管控过程角度，立项审批环节周期过长、前期需求质量不高、上线发版周期长是原因。3）从企业级能力复用角度，在需求实现及研发过程中，没有快速可以复用的业务组件也是导致响应效率无法有效提升的原因。
3.2 从企业外部看
由于工商银行、南方电网等企业推动企业架构及架构治理工作已经有10年以上，在信息化领域取得了较大的提升，因此在架构治理、企业架构和信息化运营领域均有较好的表现。企业已经到了发展转型时期，借鉴业界企业架构实践经验也是提升信息化水平的重要途径。
3.3 综合情况
架构治理评估包含了组织、制度、流程和工具四个维度，由于企业尚未全面开展过企业架构类工作，因此，在架构治理域评分（如图2所示）总体偏低。但企业在架构治理维度也是有一定基础的，因为在信息化建设过程中，受日常业务需求驱动，形成部分非正式的治理机制。在治理组织方面，形成了部分非正式的架构分工，为正式架构组织的建立打下了良好基础。如：企划部梳理了初步的业务架构和业务清单以解决日常业务仲裁问题；技术部梳理了系统地图以规范日常信息化管理。在制度和流程方面，有部分零散的线上线下流程，以及配套的管理制度，但仍然不成体系，需随着架构工作开展逐步细化完善。在工具方面，尝试过初步的架构治理工具建设，尚无完善的架构治理工具。
結语
结合上述评估，企业已经到了发展转型期，持续推动企业架构能力建设、推动架构治理与信息化全生命周期的融合，是提升信息化水平的必由之路。在架构治理领域，建议优先推动架构组织及工具建设，再逐步推动架构流程与制度的落地。在组织建设方面，建议在统一的架构治理组织（如架构管理办）下建立架构工作组。在企业架构设计领域，以业务架构梳理作为前提迭代推动应用、数据和技术架构设计；在设计过程中，建议以企业级能力复用为目标考虑中台化设计。
参考文献：
[1]郭树行，曾宗根，李红波.企业架构与数字化转型规划设计教程[M].北京：清华大学出版社，2022：323-337.
[2]付晓岩.企业架构与数字化转型[J].中国建设信息化，2020，（21）：36-37.
[3]龚光庆.企业级架构管控的探索和实践[J].金融电子化，2021，（9）：63-64.
[4]陈芳，华夏银行基于企业架构的内容级需求一体化管理平台项目[Z].北京：华夏银行股份有限公司，2021-09-11
[5]王继业，高灵超，郝悍勇，等.国家电网企业信息架构模型SG-EA的构建与应用[J].中国电力，2016，49（12）：101-106.
[6]赵业海，梧茵.基于业务中台模式的企业级信息系统架构设计研究[J].装备制造技术，2020（6）：173-175，184.
[7]陈立.微服务架构在企业信息系统建设中的应用[J].通讯世界，2019，26（9）：37-38.
作者简介：张一鸣，硕士，高级工程师，研究方向：企业数字化转型。
