李俊峰

[摘 要]继任者的培养与管理是现代国有企业人力资源管理的重点内容。加强国有企业继任者培养，不断完善继任者管理体系，对国有企业人才培养和班子建设起着至关重要的作用，是企业健康发展的重要前提。文章在分析新时代国有企业继任者培养和管理现状和问题的基础上，提出了关于新时代加强国有企业继任者培养与管理的思考。

[关键词]大型企业;关键岗位;继任者;培养

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.19.117

1 引言

当今，领导力已经能直接影响一个企业的成败，但与此同时，越来越多的大型企业面临着中高层管理人才短缺的严峻问题。来自麦肯锡公司的调查显示，在未来20年中，最重要的公司资源就是人才——那些聪颖、老练的管理人才。虽然当今企业对人才的需求正在逐渐上升，但供给却呈螺旋式下降。造成这种短缺的原因很多，包括企业的快速扩张、员工年龄结构偏大、竞争对手挖人及人才流失等。这些人才需求，特别是关键岗位空缺导致的人才需求，将会影响到公司未来的发展。

越来越多的企业，特别是大型企业认识到在关键岗位出现空缺时，继任者培养是很有效的管理举措，有着以下几方面的好处：一是不用花费时间和资源从外部去挖掘引进人才;二是无论是长期还是危急时刻，能保证预先确定的领导力达到既定标准;三是保证管理上的连续性，使企业的战略执行力和价值观具有连贯性、计划性;四是为内部的人才提供了更多的机会和更大的平台，虽然加大了工作的挑战性，但让员工得到成长的同时，也让员工更加坚定更加安心地留在企业。企业的价值和生存能力主要源于自己培养的领导者，故关键岗位继任者培养本身就是企业的战略。

2 继任者培养的现状

2.1 继任者思想作风有待改进

在公司市场经济发展的新形势下，继任者的思维方式面临一系列突出问题：形式主义、官僚主义、享乐主义、奢侈与腐败。这些问题对企业的影响主要表现在四个方面：①系统无法正常运行，企业的主要决策行为无法真正执行。②缺乏风险意识，信心不足，员工声誉不足，缺乏创新精神，缺乏胆量，对工作的热情和主动性差;③缺乏自律，不能以身作则，缺乏规则意识;④缺乏公众意识，无法积极接受公众监督等。

2.2 继任者识别与选拔机制不健全

企业在建立接班人管理制度上缺乏效率和充分性，形式主义和道德观也很强，与企业自我发展的基本条件没有紧密结合。在某些部门，选择潜在接班人的机制不健全，无法完成对潜在接班人的甄选和培训工作。

2.3 继任者培训与培养形式不丰富

一些公司在公布继任者人选前，对潜在继任者的培训方法仍然遵循传统的课堂教学、讨论、会议和其他方法。这些方法不能与准官员的具体情况很好地融合在一起，从而导致教育效力不高，继任者的培训和锻炼不足。人才选用渠道狭窄，当需要晋升和任用人才时，通常无人可选。人才阶层的失败现象不适合企业改革和发展，潮流不能跟上市场经济的发展。

2.4 继任者监督考核体系不科学

当前，公司缺乏完整而系统的人才评估系统。一方面，建立一个有前途的后继监测和评估系统没有目标设定。继任者的评估指标不明确，评估方法单一，及时性和缺乏系统对他们的发展没有帮助。另一方面，未能将职前培训与提高的员工技能和效率相结合，也不能与继任者的待遇相结合，因此某些继任者的表现要比普通员工更好，并且这种待遇也不适合普通员工。不同之处在于后继者辞职。

2.5 继任者晋升上岗渠道不通畅

公司的用人制度仍然比较僵化，老人的晋升渠道不畅。由于公司高管人数和职位及其组织结构的限制，一些最有潜力的高管缺乏晋升、任命渠道和机会。如果有潜力的高管长时间处于“准备”或“训练有素”的状态，才能将会过度损耗，浪费甚至丧失。

3 优化措施

关键岗位继任者培养的战略方向确定后，其落地举措在各类型企业的方式不一样，传统的做法是先确定关键岗位，再确定继任者，这个继任者可能是一对一，也有可能是一对二，但比例范围不会很大，这种模式的配备继任者，理论上是最精确的。为特定岗位储备特定的经理级继任者，人力资源部提供工具和方法，业务部门主管进行具体识别和培养，因为他们对团队成员是最熟悉的，也能主观上愿意去培养继任者。

但是对于大型企业来说，关键岗位继任者培养需分层考虑。首先定义关键岗位，在企业研发、生产、供应、销售、管理等方面对企业的生存和发展起着关键作用的一系列重要岗位。它们与企业战略目标的实现息息相关，承担着重要的责任，掌握着企业生存和发展所需的关键技能，在短时间内很难被内部的人才顶替和被外部的人才所取代。大型企业的关键岗位分为高管类和中层经理级岗位，故对于大型企业来说，其关键岗位继任者培养计划也需分层制定。

对于大型企业来说，经理级虽是管理者，但是经理级主要属于业务型管理者，并且基于现代企业对于人才的需求是复合型的，要求人才是“一专多能”“百科全书”。故经理级继任者是选拔后备人才库，而非特定岗位配置特定继任者。配置特定继任者不是很适合大型企业的经理级继任者选拔培养，原因有三个：一是业务主管在选择继任者的时候，主观性太强，即使人力部的规则限定了范围，主管也可按照自己的主观性进行选择;二是继任者的选择范围变得狭小，限定了复合型人才的发展;三是特定岗位特定储备人员模式易造成团队积极性不高，继任者的选拔达不到公平、公开、公正。大型企业经理级继任人才有利于通用能力的培养和选拔，既储备了人才，又营造了良好的竞争氛围。

结合绩效考核、人才盘点，保证继任者库活力及质量，以年度综合考评为牵引，通过开展人才盘点识别前25%高潜人才和后10%、后5%人岗匹配人员，前25%高潜人才优先晋升或者轮岗锻炼，后5%人员退出后备人才库，同时年龄达到退库要求的人员自动退库。下面介绍继任者培养的几个优化策略。