摘 要：步入21世纪后，中国经济同世界市场从最初的相互接触、交叉，正慢慢地走向融合。全球一体化进程和“一带一路”倡议双重推动下，越来越多的中国企业走出国门，以并购、投资、设立分公司或办事处等形式拓展海外业务。这意味着组织将愈发频繁地面对不同文化理念和文化表达方式，由此所致的行为误解与跨文化管理问题在很大程度上影响中外员工的交流合作，甚至造成企业因“水土不服”而黯然离场。鉴于这一新时代新问题，文章从Trompenaars视角下中德文化差异入手，基于案例分析法为中方在德企业的人力资源管理模式探索提供全新思路。
关键词：国际企业人力资源管理;Trompenaars文化架构理论;中德文化比较
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1005-6432（2022）13-0119-04
DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.13.119
1 引言
根据中华人民共和国商务部官方公布的2021年国外经贸合作总体调查统计报告数据资料显示，2021年一季度，我国向世界各地对外开展全产品行业直接投资2061.4亿元人民币，同比上年增长4.6%。其中，境内投资者总体上共对来自全球2476家境外企业和个人进行了非金融或者私募机构直接投资，累计实现直接投资总额高达1608.1亿元人民币。即使在新型冠状病毒肺炎肆虐全球的背景下，国内仍有大量企业走向境外经营，积极地拓展跨国业务。德国作为中国重要贸易合作伙伴，两国双边贸易深度伴随“一带一路”建设和中欧班列开通不断增强，从2013年的6.27%增至2019年的7.01%，特别是越来越多的中国企业认识到德方在机械制造、精密仪器、生物制药等领域的技术优势尝试开展合资经营或投资并购。然而加拿大 Calgary 大学的 Kaylyn 教授研究表明，在所有合资公司中，营运失败率接近30%～40%。但被调查样本中，只有25%是技术、财务和战略方面出现问题导致破产倒闭，超过70%的退市原因是缺乏文化沟通和融合。跨文化管理的重要性在很多规模较大、管理规范的大型跨国公司中得到高度重视，然而中国企业正处于“走出去”初级阶段，没有形成规范化的国际人力资源管理模式，员工内部矛盾屡见不鲜。这也提醒境外投资企业，除了考虑目标市场的饱和程度与竞争势态，对东道国的文化研究也是一项重要决策内容。外来文化同中华传统文明的碰撞融合，最集中的表现在合资企业的跨文化管理中。如果跨国公司的高层管理者未能成功地处理好内部的“文化差异”，势必会引发多层次的“文化冲突”。由此可见，中国企业只有具备全球性胸怀，用国际企业人力资源管理理论良好地解决并准确地预测来自不同时代背景和文化背景的个人或社群之间可能出现的文化障碍，才能在纷繁复杂的国际竞争中拥有立锥之地。
2 Trompenaars视角下中德文化差异
跨文化管理探讨的核心理论就是“如何识别文化差异”，由来自荷兰的管理学者 Trompenaars 所提出的跨文化框架理论虽并未以严谨的计量分析作为基础依托，但它对于解决问题的逻辑建构做出了一定贡献，能够帮助跨国企业抢占海外市场前先对其文化背景进行识别，再合理部署经营策略。Trompenaars与Charleshampden为代表的多位英国着名学者花费了15年半的时间进行共同研究，并在40多个发达国家邀请3万余人共同参与课题调查，其中75%为企业经营者和管理员，25%为一般企业雇员。基于实验分析结果，他们先后提出同一国家与各个少数民族之间的历史文化程度差别主要表现在7个不同维度上，即普遍民族主义文化-特殊民族主义;国家个体主义-国家社会主义和集体主义;中性-情绪化;关系特定-关系散漫;注重个人成就-注重社会等级;长期-短期导向;人与自然的关系，共同推进了跨文化比较理论的发展。由于文化架构理论脱胎于Hofstede文化维度，文章仅介绍其研究创新点。
（1）普遍主义与特殊主义。普遍主义者大胆地强调使用法律和政策来指导自己的行为，而且这些指导性的原则也不应该是因人而异，其本质是在对待任何一切事务时都须采取客观态度，即真理只有一个。德国是普遍主义社会的一个重要代表，强调国家的制度化、系统性和国家治理的模式，同时这种制度和体系也是为大多数人服务并能够满足大多数集体需求的。制度一旦确立，人人必须严格遵守，对于所有的人一视同仁，没有任何的人能够凌驾在法律之上。2011年3月1日，由于 Guttenberg 博士论文涉嫌抄袭剽窃，他被迫解雇并辞去了国家安全部副部长的职务，德国学术不端治理体系早已根植于德国《基本法》第五条第3款的“科学自由”与“研究自治”中，无论身居何职只要被曝学术造假必须引咎辞职且终身不得聘用。相反，特殊主义社会的行政管理特点则偏重“人制”，尽管存在制度约束，但大多数还只停留在纸面上，以中国为代表的亚洲国家大多属于该类型。当遇到麻烦时，下意识地会联想到如何通过专业的熟人将问题解决，而非经过正规的申诉途径。因此，建立一个群体性的关系网就成为很多年轻人孜孜不倦地工作，在此可引申为“中国式关系”。同样面对学术不端问题，如果当事人选择沉默或依靠强大的公关团队，待风平浪静后依旧可以复出，“翟天临事件”很好地佐证了这一现象。从普遍主义-特殊主义维度上看，中德两国民间合作好似“鸡同鸭讲”，如何彼此探讨协商直至把事情做好已是一件极具挑战性的工作。
（2）中性与情绪化。中性-情绪化可以帮助人们辨别不同的文化差距。具体指人在进行交往活动过程中发生的情感外露。情感表露含蓄微弱的文化被普遍认为是中性文化，而情感表现鲜明夸张的文化则呈现情绪化。中国作为中性文化为主导的一个传统国家，除了礼貌握手外，人与人之间几乎没有任何肢体上的接触，言语沟通也尽显微妙，因为人的情感化表达很少，大部分时间需要心领神会的态度。在美国学者眼中，中式谈判法甚至是中华传统文化的结晶——含而不露、引而不发。然而，德国受地理环境崎岖多山、气候条件阴雨频繁等因素影响，加之日耳曼文明熏陶，国民性格变得冷峻严肃，压抑自身情绪的动态反应能力也相对更为强大，许多时候德国人表面安静得像一场止水，其实内心早已波涛汹涌，正如职场中的德国员工和观看足球比赛时的行为可谓是天壤之别。此项维度反映出中德两国相似度较高，企业内部沟通趋向温和，不会爆发大规模冲突，但经营者很难洞察到员工的情绪变化与实际诉求，给公司岗位评价和薪酬管理模块增添了难度。3ED5E893-01F7-4914-B16B-FDDB5D1D6997
（3）关系特定与关系弥散。关系特定-关系弥散维度源自着名社会心理学家库尔特·莱文的圆圈拓扑理论。他通过长期观察发现德国人的人际交往行为为G类模式（见图1）。此图表明即使是公关生活空间，一般人也不能轻易闯入，但私人生活空间相对较大，不封闭并与社会环境相互渗透融合。证明德国人并不习惯对陌生人微笑，只有对所熟识的人才做出友善表示，甚至邀请他们到家中做客。令人感到欣慰的是，中国也呈现出“关系弥散”特征，在其建筑布局上得到了很好验证。以中美校园管理为例，中式高校设置有宏伟的校门、耸立的围墙和严格的入校检查措施。一旦你进入校园后，便可随意去往各处教学楼或实验室，不再安排障碍阻拦。美国校园虽然是开放式的，如果未经许可闯入任何一栋楼，迎接你的将只有安保措施。当然，世界上每一种文化都具有独特性，中德双方人际交往方式上相近不意味着思维习惯也如出一辙。德国人处理某一问题时必须辅以特定的工具，容易给人造成刻板印象。这恰好说明了为什幺现代管理技术在德语系国家蓬勃发展的原因。反观中国人，思维弥散性几乎渗透到职场的各个角落，无论是工作评价还是岗位描述，其精细程度远不及德企，但中国员工强大的触类旁通能力和突破桎梏的创造性为公司注入了全新活力。在这种业务关系以外的弥散式为主导式的管理文化中，管理往往就像一门传统艺术，不受一成不变的管理合同左右，需要不断地要求加以创新修正与不断改善。此外，中德企业在工作之余也应保持联系，通过家庭聚会、团建活动等形式提高团队凝聚力。
（4）专业方面的注重个别成就与专业方面的社会层次。注重自身的个人成就感指的是一种对某人的社会地位及他人的评价，依据其最近所取得的表现及业绩记录来确定。注重社会阶层的等级文化则可以说明，出生、血缘联系、性别或年龄都决定了每一个人在身份上的地位。中德两国在文化塑造方面大相径庭，德国本身就是一个较为典型的专门注重个体成就的社会，特别是对知识和技术的崇拜深受“手工业文化”的影响，“德国制造”已经逐渐成了高质量、具有附加值的产品或服务的代名词。此外，因为我们尊重自己的成就而非自己的权威，所以很多员工勇敢地对公司中低层次人员做出的错误决策提出了质疑，形成了“劳资共决”的公司治理模式。中国由于饱受儒家思想熏陶，“论资排辈”的观念深入人心，这可能是为什幺国有企业很难完全推行业绩与薪酬挂钩制度的原因之一。两种文化形成的完全相异的价值判断让中德企业跨文化管理遇到了新难题。
3 实证分析
3.1 背景介绍
德国五矿有限责任公司前身是中国五矿集团公司于1980年设立在德国杜赛尔多夫的第一家驻德代表处，凭借五矿集团雄厚资本和德国杜赛尔多夫地区大型钢铁生产企业的巨大规模经济效应，仅历经6余载时间就已经发展成为钢铁、炉料、非金属矿产品等各类商品自营和代理办理进出口贸易业务的全资子公司。它可以根据德国法律自行开展交易并缔结合同，不需要像传统集团管理模式那样先获得总部许可。通过成立子公司，五矿为在鲁尔地区扩建基础设施、拓展贸易活动，从而更好地在德国市场站稳脚跟创造了前提条件。同时，中国也可以直接在原产地对钢铁产品的采购进行调控，使之更好地适应国内需求。
3.2 德国五矿有限责任公司人力资源管理特征
文章分析跨国企业人力资源管理现状时，将基于郑晓明教授在《现代企业人力资源管理导论》一书中提出的5P模型，并从中选取三个维度进行重点阐述。
3.2.1 识人系统
人才辨认是以一种理性的价值观念作为基础，借助于科学的测评技术方法，识别出一批符合公司实际需求的现代化人才。德国五矿有限责任公司关注专业分工，借助胜任力模型甄选应聘者。受到日耳曼民族文化影响，德国人通常表现为冷静、理智和近乎呆板的讲求规则。反映到企业管理氛围方面更加强调员工的责任感与工作严谨度。因此，在德方极其注重提高管理效率的前提下，五矿（德国）利用了工作绩效分析、职业岗位考核等现代化人力资源管理技术，构建了岗位胜任力模型。该模型是基于各项关键任务的基本知识和各门类工作绩效的评价标准，针对不同员工采取行为识别和考核指导，从而确认“人岗是否匹配”。由于德式企业实行“专人专岗负责制”，精细化程度高，导致其在工作分析环节相较于其他欧美国家企业表现得更为规范化、制度化;表现为通过行为描述方式确认各种工作能力相对应的具体操作流程。尽管严格谨慎地挑选人才是企业生存发展的根基，但在五矿（德国）公司正式甄选手段，如笔试、能力测试和评价中心技术趋于弱化，管培生、实习生逐步成为主流考评形式，越发得到人力资源管理部门重视。一方面，受到中华优秀传统文化的渲染，由于五矿（德国）高级管理层既包括了东道国的员工，又同时存在一部分来自中方的派驻人员，他们都深谙中国儒家思想，坚信“一粒沙里见世界，半瓣花上说人情”，想真正了解被试者的胜任能力，须长期观察其所做的工作，实习阶段恰好能达成这一目标;另一方面，考虑到德国有着完善的职业教育体系支撑，经过培养的应聘者标准化程度较高，资质认证水平较为平均，很难通过简单的文字或语言测试进行甄别。选择“实习期识人”可以通过待聘员工的行为表现了解其个性与潜力，以期确定工作匹配度和培训开发计划。同时，对于中德合资公司而言，该方式基于战略的眼光挑选受雇者，具备柔性色彩，更为符合德国“长期雇佣”管理理念。
3.2.2 选人系统
选人是“先导”，选人必须要在“识人”的基础上认真推行，围绕岗位胜任力模型，设计一套合理化选人方案，当然还需借助于科学的选人工具和技术手段，提高甄选过程的信效度。困扰德国五矿公司人才选聘的不仅是技术层面问题，还有在全新的人事战略指引下，组织内部涌现出三个核心员工集团：北京公司总部所派遣的中国员工、在德国境内出生或居住的外国侨胞以及其他德国境内当地雇员。如何将其合理地安置到特定岗位上，引发了管理层激烈讨论。通过反复比较不同候选者的文化背景与工作特质，符合国有企业管理框架下，德国日常业务涵盖客户服务与内部组织几乎完全由本地员工来开展，与总部或供应商进行沟通的工作则由外派中国员工担任，并越来越多地吸引掌握中文的华侨员工参与;集团也储备了一批在两种文化中都能如鱼得水的后备力量。当然，中方派遣的高层管理者仍负责经营策略的制定并同总部进行战略协调，保证了五矿总部对子公司的控制权。随着管理自由度增加，德式直接碰撞上中式含蓄必然会造成规模冲突。为加深相互理解，德国五矿制定了“门户敞开”政策，并不以短期经济利益为追求，鼓励横纵多向正式与非正式沟通，任何问题的讨论都须公开而客观。无论采用德国观点还是中国观点，关键在于更具说服力的论据和客观事实。另外，公司还推动了组织结构变革，完善了海外联系网络作为政策推行的基础。人力资源战略变革打开了新的业务领域，创造了销售盈利的大幅攀升，截至目前，杜塞尔多夫分公司年均净利润高达1.6亿，一跃成为中国五矿集团50余家海外子公司的销售之冠，甚至于2008年年初收购了拉文斯堡的HPTec，回流中国开设两家代表处。3ED5E893-01F7-4914-B16B-FDDB5D1D6997
3.2.3 留人系统
留人本身就是“目的”，企业面对如何有效解决“留什幺人，怎样留人”的实际问题时，必须紧紧围绕“持续激励人”这一重要工作目的核心，构建一套健全科学的持续绩效考核和持续薪酬管理制度。德国五矿公司的绩效薪酬体系管理模式仍然具有其自身的重大特点和独特性，展示了“效率优先，兼顾公平”的经营理念。前文已述，德式企业岗位评价清晰准确，导致针对工人和管理层的薪酬制度精准细化。岗位等级工资是五矿员工的基本工资制度。基于对员工岗位评价结果及市场薪酬水平，绘制了组织自己独有的薪酬政策线，并选择某一层次作为其基准薪酬，最高工资标准通常要求控制在低于等级薪酬水平两倍左右。面向管理层的薪金制度，则颇具美式特色。高级管理人员实行“年薪制”，辅以“金手铐”保留人才。其薪资与企业经营状况关系密切，且德国五矿非常重视“能力薪酬体系与市场薪酬体系”相结合，保证其高管薪酬水平外部竞争性。而中低层管理人员更强调具体的工作目标，并根据目标完成情况进行考核评价，以此作为提薪晋升的依据。当然，德国五矿也会通过一些非物质手段增加员工的归属感，2005年杜赛尔多夫中国中心开业，这个开设在城内的中德文化交流机构让身处德国的中籍员工倍感温馨，并从中得到鼓励，愿意长期留在欧洲开拓业务市场。
4 结论与相关思考
综上所述，德国五矿有限责任公司的跨文化管理可谓是“大获全胜”，不仅向世界彰显了中国企业的人文关怀和效率，更是在国际企业人力资源管理领域的出色实践，为更多在德华资企业或未来参与德国项目投资的内地公司提供了丰富的管理经验。
首先，中国企业需练好内功，只有足够强大之后才能实现走向国际化的目标。企业的经济实力越强，其宏观调控能力也越强。壮大民族企业经营实力须以“兼收并蓄、博采众长”的战略目标为首冲，特别重视向德企学习品牌管理控制与产品质量保障，提高人才配置有效性和资源配置效率，逐步培育发展为一个跨境商业集团。其次，公司要积极适应国际运作方式，化解第三方干扰。最重要的一点是进行文化可行性分析，充分了解东道国的相关法律政策、人群特质、员工工作习惯等方面，特别是重视工会力量。德国工会虽没有突出的地位，但其背后蕴藏的法律效应仍不可小觑。最后，加强管理提高整合能力，实现合资后的协同效应和最佳效益。文化整合是关键，尊重被收购方企业文化的前提下，逐步对其进行文化渗透，提高组织内部凝聚力。两种文化的碰撞可能会引发冲突，这时企业不必惊慌，可以成立专门的协调小组，制定过渡时期的政策。适当谅解对方的过激行为，消除被并购企业员工的情绪反应和担忧。长远来讲，中国企业想要在德国生根发芽，核心在于培养一批拥有国际视野的跨文化管理人才。只有这样才能够在并购浪潮的波涛汹涌中，站稳中国的脚跟。
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[作者简介]李明乾（1999—），北京人，就读于西安电子科技大学经济与管理学院，研究方向：技术经济管理。3ED5E893-01F7-4914-B16B-FDDB5D1D6997
