2014年，人民银行地市中心支行内设机构进行调整，迄今已四年有余，对地市中支履职产生了哪些影响？是否实现了预期目标？本文以武汉分行辖内地市中支为例，通过对其内设机构调整后的履职情况进行调查，客观评估政策调整效应，同时就进一步完善地市中支内设机构提出了相关建议。
一、地市中支内设机构调整的目标
近年来，随着人民银行职责不断充实和完善，地市中支的职责和业务发生了新变化，在强化金融管理、维护辖区金融稳定、开展反洗钱监督管理和实施征信业管理等方面的职责更加突出、任务日益繁重。但是，地市中支原有的内设机构不能适应履职形势变化和业务发展需要，履职往往力不从心，影响和制约了履职效能。
此次内设机构调整，主要是为了解决地市中支内设机构设置与履职需要之间的矛盾，进一步突出履职重点，加强对外履职导向，强化主要和新增业务职能。同时，整合职责相近、业务相融的机构，明晰科室职责边界，优化资源配置，促进内部运行顺畅，进一步提升地市中支履职效能。
二、地市中支内设机构调整的效能评估
本文主要对地市中支内设机构调整的方法、过程和效果进行评估。
(一)评估工作开展情况。一是突出重点。主要从履职导向、资源配置、风险防控、履职成效等方面，了解内设机构调整前后相关科室及业务的运行情况。二是强调客观。力求真实反映内设机构调整的效果，既不夸大成效，也不回避问题，提供建议注重针对性和有效性。三是多法并用。除了开展问卷调查(调查范围覆盖武汉分行辖内全部35家地市中支)和实地调研外，还提取了各中支近年的业务量数据，对内设机构调整前后的履职情况进行对比分析。
(二)调整方法与过程评估
此次内设机构调整，总行统一制订下发内设机构调整设置参考目录，在考虑地市中支原有内设机构设置情况基础上，明确了各中支内设机构数量，增强了内设机构调整的规范性和可操作性。同时，考虑到地市中支履职的差异性，允许分行结合实际，在总行提供的参考目录范围内，根据区域经济金融发展特点、业务量大小等因素对地市中支内设机构进行分类设置，因地制宜，不搞“一刀切”，充分体现了统一规范与自主灵活的有机结合，比较符合基层行客观实际和履职需要。
武汉分行在调整地市中支内设机构过程中，紧紧围绕促进地市中支有效履职这一中心，根据地市中支规模大小和总行内设机构设置参考目录，结合地市中支履职实际，制定内设机构调整方案，明确了内设机构设置的四种模式，并规定了不同模式下内设科室的数量、名称、职责和领导职数等。
总体评价：此次地市中支内设机构调整，总行负责顶层设计和宏观指导，同时给分支行预留一定的自主发挥空间。既保证了地市中支内设机构的统一规范，维护了机构编制管理工作的严肃性；又有利于充分发挥分支行主观能动性，使内设机构更加符合地市中支自身实际和履职需要。总体而言，地市中支规模划分和科室调整设置突出了实事求是这一指导思想，调整方法科学合理，调整过程客观公正，调整结果体现了历史和现实的辩证统一。
(三)调整效果评估
从对外履职、资源配置、内部运行、风险防控和履职合力等方面，对内设机构调整后地市中支的履职情况进行分析评价。
1.对外履职方面。问卷调查显示，29家单位认为“内设机构调整增强了对外履职的权威性和影响力”，占比83%；27家单位认为“内设机构调整有利于单位窗口部门更加快捷便利地提供金融服务”，占比77%。
内设机构调整前，地市中支对外业务科室一般设7至8个、占比约44%～50%；内设机构调整后，具有对外职责的科室一般增加到10至11个、占比达58%以上，较调整前大幅提高，对外履职方面的业务量较机构调整前大幅增长，进一步增强了地市中支对外履职效能和权威，如增设征信管理科增强了地市中支征信管理工作的公信力，拓展了征信管理工作的广度和深度，提升了人民银行征信管理职能的社会影响力。
2.资源配置方面。问卷调查显示，28家单位认为“人力资源配置更加符合履职需要”，占比80%；20家单位反映“对外履职部门的人员总量增加，人员素质得到改善”，占比57%；35家单位均认为“办公设备(办公用房、电子设备及其他)满足或者基本满足履职需要”。
从调查情况看，内设机构调整后，辖内地市中支大多实行“人随业务走”，根据履职需要优化人力资源配置，既突出了履职重点、保障了对外履职所需，又缓解了人员配置结构性矛盾、减少了违规兼岗等现象。据统计，20家中支在人员总量基本不变的情况下，对外履职部门人员不同程度地增加，平均增幅约12%，年龄、学历和知识结构也有所改善，对外履职能力得到一定提升。设备资源方面，各单位通过内部统筹调剂，基本能够满足业务正常运转。
3.内部运行方面。问卷调查显示，32家单位认为“内设机构调整后，部门间不存在职责交叉重叠等情况”，占比91%；32家单位对有关科室的岗位职责重新进行了明确，占比91%；26家单位认为“内部工作沟通协调更加顺畅”，占比74%。
从调查情况看，此次内设机构调整，将部分职责相近、业务相融的科室进行整合，较好地解决了科室之间职责交叉重叠等问题，内部运行更加顺畅。如增设金融稳定科，将过去分散在不同科室的金融管理职责进行整合，建立统一的金融管理平台，避免了多头管理、重复劳动和扯皮推诿等弊端，既减轻了履职对象负担，又有利于提升履职效能。
4.风险防控方面。问卷调查显示，29家单位认为“风险管控能力有所增强”，占比83%；33家单位相应制订或完善了相关内控制度，占比94%。
从调查情况看，地市中支撤销事后监督中心后，事后监督职责均按照业务类别分别划入相关业务科室，风险管控关口进一步前移，监督方式由原来的非现场监督变成了现场监督，增强了监督的时效性。同时，为适应新的业务监督要求，大多数地市中支对部分业务制度、流程和内控管理办法进行了修订完善，强化对业务风险的防范，会计国库核算等基础工作得到加强。
5.履合力提升方面。问卷调查显示，34家单位认为“现有合署办公模式有利于工作的统筹规划与实施”，占比97%；31家单位认为“单位整体履职能力较调整前有所增强”，占比89%；35家单位均认为内设机构调整未削弱原有科室的履职能力。
从调查情况看，内设机构调整后，部分科室实行合署办公，按照“一盘棋规划、分条线推进”的思路，统筹安排工作，人员调配使用更加灵活，内部沟通协调成本降低，工作合力和质效不断提升。如支付结算科与营业室合署办公，将过去分散在不同业务科室的会计核算、支付结算、账户管理、反洗钱等业务集中整合，既可依托基础核算业务发现可疑或违规问题线索，又可通过强化对外履职改进和提升基础业务工作质量。
总体评价：问卷调查显示，35家地市中支对此次内设机构调整总体上均持积极评价，其中：17家单位认为“内设机构调整合理”，占比49%；18家单位认为“内设机构调整较合理”，占比51%。结合实地调研情况和地市中支业务量数据变化情况，本文认为，地市中支内设机构调整基本上达到了强化对外履职导向、优化资源配置、理顺内部运行机制和提升履职效能的预期目标。
三、进一步完善地市中支内设机构的建议
尽管地市中支内设机构调整取得一定成效，但是，部分地市中支反映在科室设置、职责界定、人员配置和风险防控等方面，仍然存在一些现象值得关注并加以研究解决。
(一)进一步优化部分科室设置。目前，部分合署办公机构存在运行不畅等问题，如纪委监察和内部审计是人民银行两条并行的监督体系，从监督内容看，纪检监察专注于党内监督与行政监察，内审监督则侧重于业务运行与组织治理。实行合署办公后，由于责任划分和人员配置等界定不明晰，部分单位两项业务开展存在交叉混同，一定程度上影响了两项监督工作的权威性和有效性。建议将纪委监察室与内审科分设。
(二)进一步理顺部分科室职责。地市中支反映，调查统计科与货币信贷科部分工作内容趋同，尤其在数据收集统计方面存在重复劳动现象；党委组织部与宣传群工部在党员管理等党务工作方面存在职责交叉，不利于发挥党建工作合力。建议进一步理顺上述部门之间的职责，促进地市中支内部运行更加顺畅。
(三)进一步完善资源配置。人员总量不足、结构不优是地市中支反映较多的问题，随着人员退休高峰期的到来，这一问题将更加突出。为保障地市中支正常履职，必须进一步加大对地市中支的人员补充力度，同时通过改革创新，盘活现有人力资源存量，将更多人员充实到对外履职部门与岗位，优化人力资源配置。此外，要强化员工培训，着力解决员工思想观念僵化、知识结构老化等突出问题，切实提高员工履职能力。
(四)建立内设机构动态调整机制。人民银行履职环境不断变化，各类新业务层出不穷，为了保证内设机构设置与履职要求相适应，应尽快建立分支行内设机构动态调整机制。根据人民银行职能调整和业务发展实际，定期对分支行内设机构的适用性和有效性进行科学评估，结合不同阶段的履职重点，适时调整完善分支行内设机构设置，以更好地满足履职需要。
