刘洋
摘要：伴随着市场经济的全面进步和发展，企业要想在激烈的市场竞争中占据主动，就要全面完善预算管理机制，有效夯实平衡计分卡处理管控体系，确保能从平衡计分卡视角出发，促进企业战略管理工作的全面进步。本文简要分析了平衡计分卡和全面预算管理结合的理论基础，并且结合案例对企业全面预算管理存在的问题和优化应用方式展开了讨论，仅供参考。
关键词：平衡计分卡;全面预算管理;理论基础;问题;应用
在企业全面预算管理中应用平衡计分卡机制能有效提升现代企业运营管理结构的综合水平，尤其是现代企业，能有效完善预算监管水平，从而提高企业的核心竞争力。基于此，企业要高度重视平衡计分卡管控模式，借助财务监管、客户管理以及内部经营管理流程实现企业战略发展目标，确保能夯实预算管理和战略体系的基础，从而促进企业实现可持续发展的目标。
一、平衡计分卡和全面预算管理结合的理论基础
（一）功能互补
对于企业经营管理而言，平衡计分卡以及预算管理都是非常关键的管理工具，能在制定具体目标的基础上确保提升相应工作的效率和绩效考核的综合水平。但是，预算管理和平衡计分卡还是存在一定区别的，前者更加关注财务指标的达成效果，并且会建立对应的奖惩机制，后者则会兼顾财务指标以及非财务指标，尽管提出了业绩管理和评价方法却并不会直接涉及财务惩罚。因此，两者无论是在组织设计结构层面还是信息供给层面上都存在一定的差异。将平衡计分卡和全面预算管理结合在一起，能有效形成互补管理。
值得一提的是，在对比平衡计分卡和全面预算管理后发现，平衡计分卡最明显的应用价值就是战略导向性，能有效提升管理效率，而预算管理最大的优势就是能够建立最有效的资源管理模式，确保能将企业预算监管过程和战略发展目标予以融合，从而辅助平衡计分卡从不同维度对数据进行统计监督和管理，确保能提高管控项目的基本水平，也为平衡计分卡和全面预算管理融合后全面促进企业战略化管理奠定基础。
（二）业务整合
在将平衡计分卡和全面预算管理进行融合的过程中，Kaplan预算模式是将两者进行整合应用的关键模式，在企业运营过程中，要结合发展现状有效完善预算模式的处理效果，其中，平衡计分卡是整个体系的工具，相应的全面预算管理就是主体，两者形成辅助作用，确保预算和战略体系能得到合理性连接。
一方面，平衡计分卡能有效将企业战略结构和预算管理项目予以调整，从而将战略结构作为导向体系完成预算编制，以保证战略目标达成的基础上满足企业发展愿景和战略具体化管控目标。最关键的是，在平衡态预算指标管理工作中，要将短期目标监管项目作为关键，确保能实现产期战略性发展目标。
另一方面，平衡计分卡也能有效对非财务目标进行监管和控制，合理性完善管控指标的同时，就能利用全面预算管理建构良好的维度控制机制，确保能收集相应的企业信息，也能从预算视角出发维护企业内部管理和外部管理的综合价值，实现预算控制目标，真正意义上建立全面监管的控制机制。
除此之外，借助平衡计分卡也能对企业预算过程中出现的问题进行一次性纠察，从而判定动因和结果，有效针对相应问题予以分析，从而制定更加贴合企业运营管理的修正机制，确保能全面分析财务因素和非财务因素，从而实现全面预算管理的监控效果和反馈水平[1]。
（三）PDCA闭环
所谓PDCA闭环就是美国戴明博士提出的戴明环理论，是企业在开展全面质量管理过程中需要遵循的科学化监管控制程序。也就是说，对于企业而言，要想实现可持续发展和进步，就要建立完整的全面质量管理活动规划和分析，从而建立契合企业运营管理的控制体系。PDCA闭环结构中主要分为Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（纠正）过程，是质量计划的制订和组织实现的过程。
二、企业全面预算管理存在的问题
本文以北京市某国企为例，该企业成立于1952年，注册资本3亿元，下属企业37家。目前以园区地产租赁、提供物业增值服务为主要经营业务，在北京六个核心城区、37处地理位置，持有可供经营的房地资产50万平米。
2017年总资产为31亿元、净资产为12亿元、营业收入5亿元、成本费用利润总额8000万。企业在实际经营管理过程中主要采取的是经典职能型组织结构，董事会作为最高决策机构分管总经理办公室和下属各个职能部门。企业利用的是集权式预算管理机制，组织结构自上而下，主要是总经理负责，财务总监监管，各个职能部门按照预算目标执行中心设定的预算要求将数据提交财务部，尽管整体结构较为清晰，但是在实际财务管理和预算督导工作中依旧存在一些亟待解决的问题，需要引起企业管理部门的关注[2]。
（一）预算指标脱节
在企业运营过程中，预算管理体系和长期战略发展目标都较为明确，但是两者的联系却并不大，也就是说，企业在编制预算管理项目的过程中忽略了企业战略体系的发展需求，而在战略目标制定的过程中也没有对预算导向进行综合判定，这就使得两者不能形成互利互惠的辅助关系。结合实际编制结构可知，多数编制内容和条款都没有对企业战略目标的进行监控。最关键的是，企业财务总监在对预算管理项目进行审核的过程中，重点往往是财务指标中的相应收入和基本利润，将短期经济利益作为关键，没有从长远战略目标角度提升预算管理的效率和监督水平。值得一提的是，预算指标和企业战略目标的脱节会严重影响两者的运行效果，预算管理不能直接对问题原因进行剖析，必然会造成预算执行结果反馈结构的失衡，也会导致资源分配效率以及经营效率管理工作无法获得有效落实。并且，公司因为战略实施结构和支撑体系不顺，也会导致战略目标形同虚设。
（二）预算考核指标不完整
在对企业运营管理过程进行全面分析后不难发现，企业的预算指标多集中在合同销售收入以及项目利润方面，尽管设计一小部分管理指标但是整体考核结构和方向依旧存在单一化问题，不能建立全面分析的管理机制，也会对预算执行结果造成影响，使得预算实际应用效果不能和预算数据进行对比分析，相应的评分标准也无法合理性提升计分管控的效果。另外，在进行预算对比分析的过程中，只是对内部财务数据予以定量判定，却忽略了企业真实的生产经营现状，这就使得财务指标的滞后性明显，对应的预算执行和监控效率严重失衡，最终会影响预算管理工作的基本水平，无法对预算执行过程进行全过程监督，必然就不能发挥预算管理工作的奖励价值和激励作用，使得预算考核管理工作不能有序开展[3]。
（三）平衡记分卡利用率不足
尽管企业已经建立了相应的预算管理机制，但是因为没有应用科学化平衡记分卡，就使得相应的预算管理工作还是存在实际操作工程不合理的问题。例如，当财务部门在对各个职能部门进行预算数据分析时，若是出现了不一致，为了满足预算整体的平衡性，就要建立相应的沟通和协调机制，但是，因为财务部门授权权威性并不高，就造成相关部门对具体问题的关注度不足，甚至缺乏对平衡记分卡的重视和应用，这就必然会影响整体协调效果的合理性和基本效率，使得预算编制时间延长，直接导致预算编制工作流于形式，不仅仅会增加企业预算管理工作的负担，也会导致企业长效性战略发展目标的运行效果受到制约。最关键的是，因为企业内部平衡记分卡不完善且没有得到规范化落实，就会造成相应职能部门对具体问题关注度下降的现象[4]。
三、平衡计分卡在全面预算管理优化中的应用
（一）建设基于平衡计分卡的全面预算管控体系
为了充分发挥平衡计分卡的价值和作用，要结合企业的实际情况建立健全完整的全面预算管控体系，强化管控流程的基础上对相关问题进行集中分析和管理，确保能从根本上提升管控工作的实际效果。要按照平衡计分卡下战略分解→确定年度经营任务→预算编报→量化经营指标→重点工作任务→日常管控→绩效引导→预算总结的设计思路提升平衡计分卡在全面预算管理优化体系中的应用价值，有效完善预算编制过程后提升执行效果，从而为考评过程的全面进步和发展奠定坚实基础。将PDCA闭环和平衡计分卡进行类比可知，企业在实际运营管理工作开展进程中，只有量化的指标才能完成对应的考核项目。基于此，将平衡计分卡与预算有机的结合起来，确保能将更加细化的全面预算管理贯穿于规划、决策、控制、评价等各个管理环节，一定程度上建立完整且和谐化的融合业务活动全过程监管体系，从而形成PDCA闭环并且按照PDCA循环，提升企业质量管理的综合水平。（见图1）
图1
第一，平衡计分卡下战略分解。企业要结合实际发展现状，从内部环境和外部市场动态两个层面建立对应的分析机制，将企业运营管理优势、劣势以及发展机遇等作为关键，制定企业长期和短期战略指标，并且将发展战略体系作为关键。通过战略地图，以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与成长层面）为核心，确定这四个层面目标，以全面预算管理为抓手，将战略落实分解为年度经营指标及重点工作任务，并通过全面预算绩效引导对年度经营目标进行考核。1）财务战略，从财务监管层面出发，有效将实现利润最大化作为经济运营管理目标，提升企业经营营业收入的同时，保证现金流量的稳定性以及经营效率的和谐化进步，从而实现财务管理工作的全面发展[5]。2）营销战略层面，要将客户管理作为关键，不仅要维系老客户，也要积极开拓新的发展领域从而实现新客户的开发，并且要强化服务满意度，以保证企业能在激烈的市场竞争中占据主动。3）内部运营层面，除了要建立完整的外部经营管理结构，内部也要积极推动改革创新机制，对经营过程以及售后服务项目等进行综合监管，确保能提升管控模式的综合价值，维护管理效率，有效提升其市场竞争力。4）学习和成长战略，要强化员工能力和企业的管控能力，建立5大保障体系，即五个保障体系，即基于全面落实战略规划的全面预算与计划执行推进管理体系、以提升关键产业能力和有效激励为重点的人力资源管理体系、以有效防范风险和提升经营效率并重为出发点的风险控制管理体系、以提升组织效率和集约化运营为目的的信息化管理体系、以方向把控、推动监督和组织保障为核心的党建管理体系。（见图2）
第二，预算编报管理。1、指标分解下达及填报：启动下年度全面预算管理工作布置会议，将整体预算目标和重点工作任务分解成各预算单位具体预算指标、重点工作任务责任书，并下发至各预算单位;2、落地平衡记分卡四个层面的内容，填报重点工作任务责任书，细化、量化、分解预算指标。重点任务主要分为日常性工作和项目性工作，日常性工作分为共性工作、个性工作。共性工作是指所有部门都需要完成的工作。个性工作根据各部门的工作职能、KPI指标和部门管理目标而确定。项目性工作是指有一个明确的目标，在一定时间、预算、资源条件内，按照要求完成的工作任务;3、预算指标表根据各下属单位、部门的业务特点，统一制定预算填报模板，使预算与业务结合得更紧密，并根据业务需要细化、定义化预算科目，明确填报内容和范围，提高预算的管控能力和准确性;4、按实际需要采用增量预算法、弹性预算、滚动预算编制等多种方法，切实服务企业经营;5、“三上三下”的填报、质询过程：通过务虚会、一对一沟通、上会质询等多个环节，确保预算填报的有效性，最终形成各预算单位全面预算方案;6、为确保下年主要经营指标及重点工作任务完成签订经营业绩责任书。
第三，预算日常管控。强化过程控制、突出管理重点、刚性控制与柔性控制相结合、业务控制与财务控制相结合，建立事前、事中、事后管控体系。事前专项决策，对于大型基建、改造项目及大额资产采购，实行立项审批制并出具可行性报告，否则不纳入年度预算项目;事中系统实时监测，全面预算管理融入财务共享服务中心建设，以费控系统建设为切入点，整合预算数据库，实现与预算钩稽，做到实时控制、自动输出。通过举办公司季度经济运行会，各预算单位就本季度经营指标及其他重点工作任务完成情况进行汇报，并根据年度签约任务对下季度工作进行规划。各预算单位可按滚动预算要求事前调整各季度间经营指标和重点任务，但总量保持不变，由于不可控因素导致预算未完成可做情况说明，经审批后可不纳入绩效;事后三位一体预算管理报告，预算管理报告的目标就是向企业管理决策者提供有用的、系统的预测、决策、控制和考核的信息，为企业决策提供有效支撑。通过现金日报、收入日报、应收账款周报、月度财务分析、月度预算执行反馈、季度经济运行分析报告、财务预警指标体系建设等方式，加强企业日常运营监控，为企业有效经营和最优化决策提供依据。
第四，绩效引导。在企业经济运营管理工作中，要想真正发挥平衡计分卡的时效性价值，就要积极建立健全完整的考评体系，确保能凸显管理工作的基本价值，有效维护考核项目的综合效率，优化预算管理结构的基本水平，并且激发员工的工作积极性和主动性。因为平衡计分卡在构建对应指标的过程中本身就能兼顾财务指标和非财务指标，因此，能对各个部门进行整体评价，并且将其作为奖惩项目的基础数据和支持，有效建立对应的考评管理项目[7]。以重点工作任务季度、年度时点完成情况为季度、年度考核依据，简化考核程序，重点工作任务完成情况总分100分，各项目平均分配。
（二）完善内控体系
在企业经营管理体系建立后，也要结合预算管理项目对企业运营结构和发展动力进行集中监督和管控，确保能对内控体系予以监管。也就是说，要利用平衡计分卡对预算管控项目进行时效性监督，从而完善内部控制结构，减少风险问题对企业造成的影响。内控建设工作要将平衡计分卡作为全面预算管理结构的核心，强化信息沟通水平的基础上，针对一些短板问题予以系统化管理和监督，确保能提升预算指标预警管理工作的基本效率，满足企业整合风险问题的管理需求，提升风险监管体系的完整性，也为企业全面可持续发展奠定坚实基础[8]。
（三）财务信息化与共享
财务共享服务共享中心建设通过将财务业务进行流程再造与标准化，借助信息化手段，统一处理，达到强化集团管控，提高业务自动化标准、规范化和整合财务资源，降低成本、提升业务处理效率等效果，将财务人员从日常的财务工作中解放出来，为全面预算管理系统建设解放了资源、提供了工具。（见图3）
（四）管理会计人才培养
由财务会计到管理会计的转型，管理会计人员是推动管理会计落地的生力军，需要观念的转变，工作方式、业务技能的提高，这就要求我们加强宣传、培训力度，重新定义岗位职责，“合适的人干合适的事”，择优上岗。
四、结束语
总而言之，对于企业经营管理而言，平衡计分卡应用在全面预算管理工作势在必行，需要企业结合实际发展现状对预算编制效果和质量进行集中监督和管控，确保能维护企业综合水平，实现可持续目标的同时提升企业核心竞争价值，也为市场经济良性发展提供动力。
参考文献：
[1]段晓红.探讨基于平衡计分卡应用的全面预算管理[J].会计师，2015 （3）：57-58.
[2]王洁.以战略为导向的W地产公司全面预算管理研究[D].苏州大学，2015.
[3]宋丽萍.基于平衡计分卡的全面预算管理浅析——以X房地产公司为例[J].新经济，2015 （35）：13-15.
[4]张渤.H矿业集团基于平衡计分卡的全面预算管理研究[D].河北大学，2015.
[5]许润.基于战略导向的全面预算管理体系研究——以无锡嘉联不锈钢有限公司为例[D].安徽财经大学，2015.
[6]李娜.基于平衡计分卡视角的企业集团全面预算管理探讨——以A省烟草集团公司为例[D].江西财经大学，2017.
[7]左云帆.CQ公司目标成本导向的全面预算管理研究[D].江苏科技大学，2016.
[8]孙佟.大数据环境下构建平衡计分卡与全面预算管理的耦合体系[J].中国管理信息化，2017，20 （16）：37-38.
