王彩凤

摘 要：随着经济发展步入“新常态”，受经济增速放缓、利率市场化进程加快、存款保险制度出台、互联网跨界竞争等多种因素影响，银行业盈利水平下降已成定势，网点转型迫在眉睫。本文从做好网点定位、推行“赢在大堂”、实施前后台分离、加强客户关系管理等方面入手，对如何推进商业银行网点转型提出自己的观点。

关键词：银行；网点；转型

网点是客户购置银行产品的重要途径，同时也是银行面对客户的一线部门，吸收存款、完成各种交易的核算任务是其一直以来的功能方向。通过网点转型优化客户结构、提升销售能力和服务质量，进而提高传统网点的竞争力显得十分迫切。其主要途径是促进网点业务功能从单一的交易核算型向营销服务型转变，可以从以下几个方面进行推动：

一、定位要精准，经营重点的确定要选择不同类型网点

网点定位主要指的是按照网点所在区域的经济状况、业务类型与客户种类等等分析的基础上，坚持“效益优先、客户优先”的原则，确定网点的转型目标及经营重点。网点定位是做好网点转型工作的基础，目前一般经营性网点可分为本级、分理处、储蓄所三类，因根据其不同的业务特点，从客户分层、业务分流、功能区分、人员配置等方面落实网点的转型措施，突出各类网点的经营重点及自身特色。

支行级。本级而言，应为功能区块完备、人力充沛、设施齐全。服务于各方面的企业客户，为其办理相关结算项目；对高净值这类客户需要的金融服务应该要做到专业、到位以及智能。改变目前“重业务轻营销”的现状，按照“营销线”和“业务线”两个条线设置转型后的网点岗位，增设网点客户经理一职，由其负责理财、网银、信用卡等业务的现场营销受理及小额无贷户的管理维护工作。

分理处。按照客户、场地、业务等特征去定位咨询引导区、柜面服务区及自助服务区等区块，要做到设施完备、服务先进。岗位配置上，应适当强化分理处的营销功能，由柜组长兼任大堂经理和客户经理的部分职能，并在大堂办公，可受理因流程长、填单复杂等原因会导致网点拥挤的疑难业务，如理财、信用卡、中间业务签约等部分零星非现金业务

储蓄所。业务结构较单一，大部分为小额现金存取业务。对储蓄所的转型应该主攻电子银行替代率，鼓励客户向自助银行分流。在储蓄所客户营销时，应当重点推销电子银行业务，加强对员工的培训，同时加大产品创新，以更大程度减轻柜面业务压力，提升电子银行替代率。

二、推行“赢在大堂”，深挖客户需求提升服务品质

网点大堂作为银行网点区域的最佳地点，其担负着发掘客户、筛选客户以及营销产品的责任，以柜员、大堂经理、客户经理与自助设备四位于一体的联动营销局势的形成尤为必要。

大堂经理扮演的角色一定程度上来讲是网点的服务组织者、资源调配者以及团队领导者。大堂经理的职责主要包括以下四点：

1.分流业务。主动问候客户并指导其进行自助操作，从而对自助设备与电子银行的使用率加以提升，做到有效分流柜面业务方面工作的压力。

2.引导客户。及时到位地把握客户需求，引导客户取号并让客户安置到适合的功能区域。

3.维持秩序。对网点现场秩序进行维护，保证网点客户等候井然有序，接受处理客户意见和建议，对客户投诉、批评、自助设备故障等突发事件及时妥善进行处理解决。

4.辅导操作。对客户需要自助操作、填写单据等方面进行辅导，但杜绝替代客户直接操作自助机具的行为。

同时，大堂经理要善于抓住客户心理变化，准确把握客户对网点的安全感、效率、服务等要求，控制好大堂的人流量，让网点始终保留一定量的客户群体。利用客户排队开展针对性营销，实现劳动力效率的最大化利用。

三、前后台相分离，增强后台保障前台营销能力

在网点转型实施前，需要后台机制进行分离，同时配套措施也要进行跟进，后台保障机制更需要及时建立，从而将人员营销的能力最大化加以发挥。优化前台岗位配置，在后台设置2-3名工作人员，成立后台保障中心，强化后台对柜面的服务支撑是减少网点事务性工作，保障网点营销服务时间的基础，将非即时性、不需面对客户办理的业务集中到后台办理，如ATM钞箱管理、批量业务的后台集中处理、报表或统计、司法协助的处理、信息录入、查询等业务，以进一步减轻前台工作量，降低运营成本，实现业务的集约化经营。

将单位银行结算账户开户审批流程转移至后台处理，由网点受理开户申请资料后，后台统一管理审批，通过单位开户业务前后台的分离实现对开户流程的规范化、工序化。通过后台业务系统，对代收代付、汇划来账等业务在后台集中进行批量处理，通过提升后台批量业务集约化处理能力，有效降低前台柜员操作负荷，减少批量业务给网点造成的大堂拥堵现象。

四、客户关系管理，建立优质客户团队营销机制

加强客户关系管理，建立优质客户团队营销机制，提高客户综合性服务水平。结合客户经理队伍建设，对单位客户要配置一个主内、另一个主外的两位服务员，将关键的客户双线分配于主内和主外人员的工作上。营销团队方面要实现信息共享，确立联动配合的制度，明确对内对外客户经理的工作责任。对外客户经理要及时走访日常客户、对客户实际生产营运情况准确了解、上门营销服务及对潜力客户的重点维护；对内客户经理负责网点服务区域内的客户，对客户的基本信息与账户、交易状况、上下游关系客户的信息与产品运用的情形等方面，要做到动态的把握。同时，营销团队要负责与客户及时沟通相关信息，进一步提高联动营销和服务的能力、效率。

五、结束语

网点转型不是新课题，但是个难课题。特别是在进入互联网时代今天，要以时不我待的紧迫感，因地制宜深化网点转型，推动网点提升传统优势，注入比较优势，再造核心竞争力，焕发新的生命力。