崔永霞
（宁夏建工集团 宁夏 银川 750021）
0 引言
施工项目成本不包括劳动者为社会所创造的价值（如税金和计划利润），也不包括不构成施工项目价值的一切非生产性支出。施工项目成本是施工企业的主要产品成本，亦称工程成本，一般以项自的单位工程作为成本核算对象，通过各单位工程成本核算的综合来反映施工项目成本。在施工项目管理中，最终是要使项目达到质量高、工期短、低消耗等目标，而成本是这三项目标经济效果的综合反映。因此，施工项目成本管理是施工项目管理的核心。
1 项目施工成本的控制措施
1.1 项目施工成本的阶段控制
根据对项目成本实行全面、全过程控制与管理的要求，具体的控制与管理内容包括：
1.1.1 在工程投标阶段，应根据工程概况和招标文件，进行项目成本的预测，提出投标决策意见。
1.1.2 施工准备阶段，应结合设计图纸的自审、会审和其他资料（如地质勘探资料等）编制实施性施工组织设计，通过多方案的技术经济比较，从中选择经济合理，先进可行的施工方案，编制明细而具体的成本计划，对项目成本进行事前控制。
1.1.3 施工阶段，以施工图预算、劳动定额、材料消耗定额和费用开支标准等，对实际发生的成本费用进行控制。
1.1.4 竣工交付使用及保修期限阶段，应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制。
1.2 项目施工成本的主体控制
成本管理的具体内容是日常发生的各种费用和损失。这些费用和损失，都发生在各个部门、施工队和生产班组。因此，也应以部门、施工队和班组作为成本管理对象，接受项目经理和企业有关部门的指导、监督、检查和考评。与此同时，项目的职能部门、施工队和班组还应对自己承担的责任成本进行自我控制，应该说，这是最直接、最有效的项目成本控制与管理。
1.3 分部分项工程的成本控制
为了把成本控制与管理工作做得扎实、细致，落到实处，还应以分部分项工程作为项目成本的管理对象。在正常情况下，项目应该根据分部分项工程的实物量，参照施工预算定额，联系项目管理的技术素质、业务素质和技术组织措施的节约计划，编制包括工、料、机消耗数量、单价、金额在内的施工预算，作为对分部分项工程成本进行管理的依据。目前，边设计、边施工的项目比较多，不可能在开工以前一次编出整个项目的施工预算，但可根据出图情况，编制分阶段的施工预算。总的来说，不论是完整的施工预算，还是分阶段的施工预算，都是进行项目成本管理的必不可少的依据。
1.4 项目施工成本的合同控制
施工项目的对外经济业务，都要以经济合同为纽带建立集约关系，以明确双方的权利和义务。在签订上述经济合同时，除了要根据业务要求规定时间、质量、结算方式和履（违）约奖罚等条款外，还必须强调要将合同的数量、单价、金额控制在预算收入以内。因此，合同金额超过预算收入，就意味着成本亏损；反之，就能降低成本。
2 项目施工成本控制的实施
2.1 施工前期的成本控制与管理
2.1.1 工程投标阶段
（1）根据工程概况和招标文件，联系建筑市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意见。
（2）中标以后，应根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，同时以标书为依据确定项目的成本目标，并下达给项目经理部。
2.1.2 施工准备阶段
（1）根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的施工方案。
（2）根据企业下达的成本目标，以分部分项工程实物工程量为基础，联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，在优化的施工方案的指导下，编制具体的成本计划，并按照部门、施工队和班组的分工进行分解，作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去，为今后的成本管理作好准备。
2.2 施工期间的成本管理
2.2.1 加强施工任务单和限额领料单的管理，特别要做好每个分部项工程完成后的验收（包括实际工程量的验收和工作内容、工程质量、文明施工的验收），以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务和限额领料的结算资料绝对正确，为成本管理提供真实可靠的数据。
2.2.2 将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。
2.2.3 做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。对于一般的成本差异要在充分注意不利差异的基础上，认真分析有利差异产生的原因，以防对后续作业成本产生不利影响或因质量低劣而造成返工损失；对于盈亏比例异常的现象，则要特别重视，并在查明原因的基础上，采取果断措施，尽快可以纠正。
2.2.4 在月底成本核算的基础上，实行责任成本核算。也就是利用原有会计核算的资料，重新按责任部门或责任者归集成本费用，每月结算一次，并与责任成本进行对比，由责任部门或责任者自行分析成本差异的原因，自行采取措施纠正差异，为全面实现责任成本创造条件。
2.2.5 经常检查对外经济合同的履约情况。如遇拖期或质量不符合要求时，应根据合同规定向对方索赔：对缺乏履约能力的单位，要采取果断措施，立即中止合同，并另找可靠的合作单位，以免影响施工，造成经济损失。
2.2.6 定期检查各责任部门和责任者的成本管理情况，检查成本管理责、权、利的落实情况（一般为每月一次）。发现成本差异偏高或偏低的情况，应会同责任部门或责任者分析产生差异的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异。如有因责、权、利不到位而影响成本管理工作的情况，应针对责、权、利不到位的原因，调整有关各方的关系，落实责、权、利相结合的原则，使成本管理工作得以顺利进行。
2.3 竣工验收阶段的成本管理
2.3.1 精心安排，干净利落地完成工程竣工扫尾工作。从现实情况看，很多工程一到竣工扫尾阶段，就把主要施工力量抽调到其他在建工程，以致扫尾工作拖拖拉拉，战线拉得很长，机械、设备无法转移，成本费用照常发生，使在建阶段取得的经济效益逐步流失。因此，一定要精心安排（因为扫尾阶段工作面较小，人多了反而会造成浪费），采取“快刀断乱麻”的方法，把竣工扫尾时间缩短到最低限度。
2.3.2 重视竣工验收工作，顺利交付使用。在验收以前，要准备好验收所需要的各种书面资料（包括竣工图）送甲方备查；对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，如果涉及费用，应请甲方签证，列入工程结算。
2.3.3 及时办理工程结算。一般来说：工程结算造价=原施工图预算±增减帐。但在施工过程中，有些按实结算的经济业务，是由财务部门直接支付的，项目预算员不掌握资料，往往在工程结算时遗漏。因此，在办理工程结算以前，要求项目预算员和成本员进行一次认真全面的核对。
2.3.4 在工程保修期间，应由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划（包括费用计划），以此作为控制保修费用的依据。
3 结束语
总之，施工项目管理是一门系统的管理科学。在现代企业制度下，如何管理施工项目，需要探讨的问题很多，还需要在工作实际中不断地总结经验。
［1］杨永英.施工企业项目管理[M].中华工商联合出版社,2000.
［2］周直主.工程项目管理[M].人民交通出版社,2000.
