章仁马 浙江伟星实业发展股份有限公司临海拉链分公司
精益求新
——基于工业4.0时代的精益新思考
章仁马 浙江伟星实业发展股份有限公司临海拉链分公司
一、当前生产型企业所面临的共同现状和困境
金融危机时代，很多民营企业真正发愁的不是客户的定单，而是客户的定单怎幺才能按时生产出来。对于很多制造型民营企业来讲，交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、生产系统效率低等不良现象，已成为阻碍其生存和发展的致命因素。因此，从精益化管理的角度出发，很多中国制造型民营企业决定通过引入精益生产管理加强生产管理的过程控制、提高制造系统的灵活性、合理布局生产系统运行过程，提升企业市场反应速度，以整体提高企业的竞争力和盈利水平。
通过研究，中国制造型民营企业普遍存在着以下问题：
1.观念改变较难
（1）很多人特别是中层干部不愿改变多年来形成的企业行为习惯。
（2）结果是推动力不强、执行力不强，精益生产管理也会很难继续。
2.基础较差
（1）生产管理、产前准备及计划体系薄弱；
（2）生产线换活难度或者没有形成生产线；
（3）资源配置不佳导致产能的过剩及不足；
（4）工序生产节拍差异；
（5）设备布局不合理，物流系统散，搬运时间过长；
（6）员工过多但是配置不灵活；
（7）绩效体系薄弱，停留在个人计件；
3.生产系统普遍存在问题如下：
（1）基础quot;5Squot;管理方面缺乏；
（2）生产运营与生产现场理念落后；
（3）品质管理方面体系和过程分析及控制能力缺失；
（4）管理气氛及人员能力方面缺乏。
二、目前民营企业推进精益生产存在的主要问题
1.缺乏专门的推进组织如精益办公室、精益小组或者有推进组织但缺乏专业知识和管理。
出现这种情况，在于公司高层缺乏对精益足够的认识和足够的支持，精益可能只是企业的某一个面子工程。
2.计件生产方式对精益的推行造成伤害
民营企业由于历史原因使用计件的生产方式，最大化个人效益的同时造成的后果就是中间在制品的大量积压。
3.ERP系统的实行约束了精益的推进
4.观念特别是中层管理者的墨守陈规阻碍了精益的推进。
5.生产组织结构及流程制度不符合精益生产的需要。
三、怎幺理解精益并正确实施的方法经验
时至今日，精益之类的信息——何谓精益生产以及精益的作用，已是铺天盖地。但是，有关如何实行精益变革以及引导变革的实际信息却是少之又少。每个企业开始精益之路的环境不同决定了不可能存在程式化的方法和“正确的方向”。为什幺了解精益并将其成功运用的企业的比例如此低呢？原因不是他们没有听说过连续流动，不是他们不懂如何实施5S，真正的原因是领导、文化、组织和实施带来的挑战远大于他们的预期；为了保证成功，在企业实施精益生产之前，必须考虑相关的很多因素。
经过研究精益变革成功的要决，笔者总结了以下十条重要的经验。
1.罗马不是一天建成的。
同样，精益改造也不是一蹴而就的；如果不花费时间施行一个能带来持续效益的计划，借助精益工具所获得的（生产）工序的提高将会逐渐倒退回其原来的起点。精益改造后显着持续的结果会出现在整个工序中，但最有效益的回报是通过二到五年的计划来实现。
2.精益改造不是零碎之事。
不要寄希望于某人在他业余时间来引导变革。你需要指派一个专注的领导或者团队去承担此挑战。领导者要完全理解项目的范围，时刻保持注意力，不能被其他的事分散精力；实施过程中，领导者需要得到管理层长期的支持。
3.精益生产不仅仅是工具。
精益生产并非你所见的，而是你所思考的。精益生产是一套规则和准则，而非简单的工具。工具强调物质体系改变，但这不是精益生产活力之所在。思维的整个方式必须嵌入公司每个人的头脑中；只有新的准则或理念而非体系或工具，才能改变行为。
4.精益之路没有终点。
5.应对抵制。
当提出变革时，人们会有不安的感觉。有些人会认为他们以前做错事了，但多数会对未知感到忐忑。所以，当你的企业开始精益之路，你必须尽力帮助大家明白为什幺、有什幺和怎幺做，消除恐惧或者避免出现令人不开心的选择。
6.需要领导者去承担这项挑战。
管理是保持当前情况，领导是带领大家向理想情况进发。在企业各层中寻找有此才干的人；如果精益是变革思维，那幺为了引导精益，你必须言传身教，有代理人。
7.准备好人力和时间的投资。
学习新技能又需要时间；另外还有资金投入，主要用于培训，也用于工序改造。然而，事实表明这期间投入的回报时间只要数月并非数年。
8.没有程式化，但有路线图。
程式化准确地告诉你如何做某事——数量，顺序和时机。获得精益成功没有这样程式化的办法，因为每个企业开始时的相关因素都不尽相同。然而，路线图是有的。沿途有路标帮助你确认你的位置和提供潜在的办法助你到达目的地。尽可能多地学习其它精益之路，有利于你懂得路线图。
9.不照搬答案。
许多人试图靠照搬丰田或其它企业的方法获得精益变革成功，要幺是利用标准要幺是理论。这个问题就像小孩子考试照抄别人的答案，结果却发现试题的内容不一样。每个企业有自身的特点，决定了其独特的问题和限制因素——必须让精益思维在企业生根发芽，然后找到属于自己的答案。
精益变革的道路漫长，因此不得不总结和反思一路上的得与失。
四、精益求新-基于工业4.0时代的精益生产革新思考
（一）行业变革趋势
“工业4.0”旨在通过充分利用信息通讯技术和网络空间虚拟系统-信息物联系统相结合的手段，将制造业向职能化转型。“工业4.0”项目主要分为三大主题：一是“智能工厂”，重点研究智能化生产系统及过程，以及网络化分布式生产设施的实现；二是“智能生产”，主要涉及整个企业的生产物流管理、人机互动以及3D技术在工业生产过程中的应用等。三是“智能物流”，主要通过互联网、物联网、物流网，整合物流资源，充分发挥现有物流资源供应方的效率，而需求方，则能够快速获得服务匹配，得到物流支持
（二）精益与MES的融合推进
制造业演进历史在整体层面体现为现代制造、数字化制造、智能制造三个阶段、在信息化层面体现为两化融合、两化深度融合、中国制造2025、中国制造2035四个层次、在管理层面体现为先进管理技术和方法的不断提升，包括精益生产、六西格玛、持续改善、卓越绩效等贯穿各个阶段。从这三个维度看中国制造业的演进历史，不难发现精益生产已经深度融合在信息化流程。
数字化制造和智能制造进一步满足客户个性化需求，智能制造完全个性化选择，从传统的精益生产模式到智能时代的精益求新；过程更透明，更智能，将精益生产的思想融入到了信息系统、嵌入式软件、智能设备中，最终的目标还是适时适量适品，高质量短交期。在传统制造中，拉动靠看板，自靠安灯，配送靠人工捡料（提示灯，按钮灭掉）；在数字化制造中，有IT和自动化数字工具支撑，现场生产拉动仓储物流，人机配合捡料，扫码RFID，自动定位货位，先进先出；在智能时代，机器手自动配料，AGV小车自动补货（不需要看板），所以智能精益或者叫精益智能化是一种新型的业态，必将淘汰老的业态，就像精益生产淘汰大规模生产一样。
精益生产的思想需要融入到数字化制造的各个环节，业务场景通过相关IT系统和业务的融合应用，将精益思想逐步固化在日常管理和IT系统中，并通过制度确保效果的持续化。精益生产的理念是减少浪费，消除制造多余的、不必要的消耗。那幺，如何知晓浪费在哪里？多余的东西在哪里？这个问题传统精益基本上靠人，难以分析清楚。现在通过IT系统掌握具体的、实时的生产信息，支撑对生产过程瓶颈问题的准确分析。在此基础上，支持企业在生产过程中，实现精细化的生产管理与过程控制，从而减少浪费、实现精益生产。JIT是指整个生产过程中处理变化的及时性，IT信息传递的便利性与及时性为JIT的实现提供了可靠支撑。
而制造执行系统（MES）是支撑实现精益生产理念的一个平台，精益生产的规章制度及其落实，都可以在IT系统中固化和体现出来。做MES必须懂精益，不仅是为了梳理数据流，而且企业需要知道如何结合精益来做价值流分析。从传统精益推进到数字化精益，必须要经历信息化深度应用，概括来说，先进的生产管理方式要靠先进的技术来推动，反过来，先进的技术也要和先进的生产管理方式融合起来。
精益求新，笔者认为，只有紧密联系信息化时代的精益创新和跨越，才能带领企业绕过学习和实践精益生产过程中的陷阱，并实现中国制造向中国智造的升级转型；智能（智慧）精益时代或者叫精益智能化时代将成为精益生产的一种新常态。
