周晓东 罗丽萍
我单位绩效考核工作到今年已经9个年头了，回顾这几年绩效考核管理，我们经历了一个从摸索、学习到提高的过程，在这个过程中我把经常遇到的一些问题，进行了一些思考，现汇总如下：
(一)年终进行了一次绩效考核，平时是否还进行考核?
在绩效考核过程中发现，光凭年终一次考核，并不能真实反映出职工全年的工作情况，甚至个别职工在平时工作一般，临近考核工作时，工作热情高涨，过后又趋于平淡；有些职工甚至认为年初、年中可以犯些错误，年底绝对不能犯错。鉴于以上情况，我们进行了认真的思考，作了如下尝试：绩效考核年终要考核平时也要定时进行简单的绩效考评，这是因为：
1.考评的形式比考评的内容重要；
2.让职工知道单位在考评他，本身就能促进职工的工作；
简单绩效考评的优点：
1.考评周期短(每季度1次)；
2.职工不易对考评内容产生疑问；
3.操作简单。
我车间连续两年采用每季度一次考评，年终进行总评的办法，取得了一定效果。
(二)怎样考核岗位相同但技能不同的职工?
怎样对岗位技能进行考核，是一个比较棘手问题，特别对在检修岗位上的员工来说，困难更大，如果回避这个矛盾，不对岗位技能进行考评，则会影响了技能水平高的人的工作积极性。怎幺办?经过认真思考和分析，根据岗位工作特点，我门从以下两个方面进行了综合考核：(1)考评应该以任务为主。不论岗位技能如何，只要按时、按质完成任务就是合格；对于岗位技能高的职工，他有可能会提前完成任务，给车间和单位在—定的时间内留出了富裕人员，使车间能够进行其它工作安排，这样他的工作任务量自然就大了，那幺，在完成质量相同情况下，完成任务量在一定程度上，也就体现出了岗位技能的高低，考核结果自然会得到一定体现。(2)以解决检修工作中难题和合理化建议、技改被采用为参考，进行考核。采取以上办法后，基本解决了对岗位技能考核的难题。
(三)对不能量化的指标，怎样进行考核?
有些考核指标是软指标，不考核又不行，如果考核，量化难度又比较大；在这种情况下，我们针对这些指标进行了分解，作到尽量细化，细化到一定程度，考核指标就会体现出一定的量来，例如对工作态度进行的考核。
我们把工作态度细分成以下三方面内容：
1.接受工作时的工作态度：
看他是否在接受工作时，及时主动地提出该项工作中的困难和需要提供的帮助。
2.工作进行中的态度：
是主动地推动工作，还是在被动地执行?在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈?
3.工作结束时的态度：
不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真地分析失败的原因，并提出改进建议。
(四)长时间的绩效考核，激励作用在职工中产生疲劳，在工作中容易形成一种“只要不排在末尾，就无所谓”的想法，激励作用有所降低，怎幺办?
出现这种想法，主要是现有考核机制在执行过程中，重点激励少数优秀人员，鞭策的也是少数落后人员，而在每年考核中，这部分人员只触及少数人的利益，没有对中间这部分人产生压力，于是乎出现了以上想法；为了防止出现这种情况，在每年的考核过程中，我们可以产生一定的“误杀”几率，但“误杀”不是滥杀无辜，而是，对那些有能力做的最好，而又没有尽心尽力去做的(当然并不一定是团队中最差的)，就有可能被绩效考核“误杀”；绩效考核不能仅仅局限在对团队中考核最差的人员进行鞭策；而是还要对那些虽不是最差，但又没有努力去做的员工，进行一定程度处罚；同样，只要员工比去年有所长进，不一定是最好的，也可能被鼓励，评为优秀。只有这样，绩效考核才使全体职工感觉到有压力、危机和激励，也才有向上动力；才能让绩效考核这个指挥棒告诉大家：我们干工作，如果能够做到“最好”，决不做“次好”，起到正确的导向作用。
(五)在每年的绩效考核后，出来的结果总会有一些职工有“不公平”的感觉?
出现这种情况，我们要一分为二看问题，是个人在工作过程中暴露出的不足造成的还是考核体系存在的问题。
(1)个人在工作过程中暴露出的不足
针对个人考核过程中暴露出的工作不足的问题，管理者就要积极与职工勾通，和职工确定下阶段工作改进重点和改进计划，只有这样，绩效考核就不仅仅考核停留在考核层面上，也只有这样职工才能通过考核有所提高，减少猜疑，便于今后工作开展。
(2)考核体系存在的问题
针对考核体系存在的问题，在征求职工意见的基础上，进一步的完善，明确单位的管理目标；在改进考核指标中，多一些进取性强又可衡量的目标，增加绩效考核的透明度。任何一个考核细则或激励办法，它都不能保证无所纰漏，产生的结果，不可能保证100％公平。因此，也不能因为有个别结果的不公平，就瞻前顾后，不敢把绩效考核付诸行动，仅仅停留在对绩效考核条款求全责备上，那我们的T作将是一事无成；因为，世上任何事情都不是绝对的，都是在相对中发展完善的，因此，一味追求“绝对的公平”，而不行动，那幺它只能使我们对工作处于束手无策，处处被动之中。
(六)职工对考核不满意怎幺办?
职工对考评不满的不管什幺原因，我们都不能一味压制，而应疏导，建立职工的申诉程序。对于任何一位职工的申诉，都要认真对待。不论最终的结论如何，复申的程序一定要公开公正。我单位在2000年就在征求职工意见基础上公布了申诉程序即当事人向本单位提交报告，由上级人事部门派人重新组成考核小组，在认真了解事情的前因后果后，召开当事人的述职评审会，由评审会确定最终考评结果。
(七)长期的实行绩效管理，单位职工之间的凝聚力有所下降怎幺办?
自从2000年开始，实行绩效管理以来，单位制定了绩效考核办法，年年完善，年年更新，但年年又暴露出新问题，职工的积极性并没有得到充分调动，凝聚力反而有所降低，我们回头想想，我们那些方面没有做到位，是职工不认可考核办法，还是职工的参与力度不够，其实都不完全是，作为一种激励措施，它都有她的针对性和时效性，光靠一种激励措施作为万能药，包治百病，是不现实的，必须是多种激励并存的。针对以上情况，要采取组合式激励，既绩效考核和差异化激励相结合的方式。
1.差异化激励就是针对不同层级的员工采用不同的激励方式
(1)基层职工，采用绩效+实物相结合的1+1的激励方式。
在我们的激励中，往往只关注队伍中的绩优员工和末尾员工，忽视了处在中间的基层职工，他们是单位中最大的群体，承担单位大部分的工作量，对他们失去关注，将会直接影响单位长远发展。
绩效是以货币的形式来体现，对一线员工来说很重要，职工乐于接受，但纯粹货币会让职工感觉到等价交换的概念，认为一切工作可以那货币来衡量，可是同事之间收入高了，却缺少了同事间的和谐融洽的关系。
实物是钱的另一种表达形式，可是他能起到钱所不能起到的作用。钱是钱，东西是东西，多发一百元和职工过生日时送上一份蛋糕，在心理感觉上是不一样的(每个职工都有生日)。
过年了，在熙熙攘攘的气氛中，领到单位发放的一份年货，职工一年的辛苦和同事之间不愉快，随着年货的发放，使人变得轻松、融洽，使实物发放得到了绩效发放所达不到效果使人津津乐道，难以忘怀，从而增加单位凝聚力，起到了激发职工干工作的热情。
(2)工作骨干，采用绩效(货币)+实物相+认可和发展的1+1+2的组合激励
骨干是单位的中坚力量，承担着工作即承上又启下的，又有独当一面的特点。他们对职业发展和职业能力的提升，对归属感、成就感以及驾驭工作的能力充满期望。希望工作得到认可，希望工作富有意义。
因此：在工作中，经常给与肯定，同时，给与他们创造走出去参观、调研、培训的机会。
总而言之，以上问题是这几年对绩效考核过程中遇到的一些问题的思考，不一定正确，希望为我们的绩效管理和考核起到抛砖引玉的效果，如有不当之处敬请批评指教。
参考文献：
[1]萧鸣政.《现代人员素质测评》，北京语言学院出版社，1995年5月
[2]王雷保.《公务员职位分类教程》，机械工业出版社，1989年10月
