冯强
摘要：铁路运输企业工务部门是成本支出大户，投入不足则难以保证铁路行车安全，投入过多则必然造成浪费，怎样才能实现保证安全、保证合理运行时速、保证重载等条件下的最低支出或称为合理支出是全面预算管理研究的重要课题。而设备大修理支出又是工务部门成本支出的重中之重，本文作者结合自身工作的铁路基层工务段实际情况，对铁路运输企业工务设备大修理成本管理进行了具体分析，并提出了相应的建议，以便更科学合理的加强设备大修理成本预算管理，尽快适应铁路经营体制的转变。
关键词：铁路工务部门；设备大修理；成本管理
中图分类号：F532.6；F530.68 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）031-000-02
一、铁路工务部门的业务特点和成本结构
1.铁路工务部门业务特点
铁路工务部门负责铁路线路的修理养护，不直接参与运输生产和创造运输收入。但工务部门通过线路大修、中修和维修，保证主要运输生产工具-铁路线路的质量标准，对提高运输速度，保证运输生产安全高效运行具有重要作用，对提高铁路运输生产质量、增强竞争能力起基础性作用。
2.工务部门成本控制的重要性
近年来，随着铁路运输超重载、高速方向的发展加快，对铁路线路的质量要求也随之提高，对铁路基础设备的投入也逐步加大，铁路工务部门成本也随之变大。以作者所在基层工务段为例，2013年运输总支出为43，324.00万元，2014年运输总支出为43，992.00万元，2015年运输总支出为78，129.00万元。其中2015年运输总支出中工务大修占40%，工资占16%，折旧占33%，直接生产费占3%，间接生产费占1%。由于工务部门支出在运输总支出中占有较大比重，但又不能直接提高运输服务质量和顾客让渡价值，因此，工务部门在确保线路质量一定的条件下减少成本非常重要。
二、工务设备大修成本预算管理存在的问题
1.大修项目前期工作相对滞后
铁路大修项目前期工作则相对滞后，主要表现在任何前期工作均未组织实施，仅仅是对现场工作量及设备病害情况进行了一次调查，实施年度则由铁路局业务部门组织基层站段召开大修施工协调会后就安排基层站段进入施工阶段。
2.部分大修实际定额与预算定额差距较大
由于铁路局实行统一的定额管理，但是由于行业跨地域差别很大，使得同一项目由于各地施工条件不同导致定额差距较多。山区、桥隧和曲线多的线路施工付出努力更多，结果定额与实际差距较大，同时采取先进方式与平原地区先进定额还会存在差距，难以评价不同单位人员努力程度和业绩水平。
3.集权与效率、分权与控制矛盾较为突出
由于一放就乱是国有企业管理的普遍现象，权力下放后控制困难，使得铁路各级对决策权逐步上收。网络、视频监控等信息化工具为铁路管理跨度扩大提供可能，近几年线路大修、水害复旧重点大修项目由铁路总公司负责安排，铁路局也逐步将预算管理集中。但集权决策时间长，使得部分工务应急项目如防洪抢险、应急设备大修等项目开展后得不到资金支持，部分设备维修费用紧缺，导致大修周期缩短，长期成本增加。
4.大修工程项目成本控制关键环节不清，控制措施不当
大修工程项目具有庞大、复杂和周期长的特点，影响项目成本的因素较多。对施工过程中的成本控制关键环节没有摸清，没能制定相应的控制措施，导致部分费用超预算较多。
5.在建工程账外资产、负债现象突出，造成在建工程会计信息失真
大修工程核算一般是先在“在建工程”科目归集发生的费用，月末结转相关主营业务成本。而在实际工作中，由于会计核算上的不规范以及财务部门与工程管理部门不能及时配合，造成财务账面反映的完成金额与实际相差较大，在建工程由于未能及时在会计上得以反映，形成在建工程核算中账外资产和负债，造成在建工程会计信息失真。
6.大修项目外包现象较为突出
以作者所在单位为例，项目外包金额占大修实际完成的比重为2013年的45%，2014年50%，2015年达60%。造成大修项目外包金额比重较大的主要原因是在制度和激励机制上不完善。基层工务段的定员和职责不包含大修，职工承担大修项目利益很少或根本没有，因此不可能承担该项工作。
三、工务部门设备大修成本科学管理的措施
1.转换成本管理观念，培养全员成本预算意识
成本控制关系到企业的生存与发展，只有让全体职工转变传统观念，树立现代成本意识，才能充分调动大家的成本控制积极性，最大限度地挖掘企业的成本控制潜力。而作为成本预算决策的企业管理层更应该率先转变“先干活后算账”等传统落后观念，充分考虑大修项目经济效益，科学论证项目的投入与产出辩证关系，逐步由生产管理型转向经营管理型。
2.重视大修项目前期工作，完善项目管理程序
项目前期工作是大修项目实施的关键性基础工作，前期工作能否抓早、抓细、抓实，直接关系到项目的工作进展、资金筹措和投资效益。要根据铁路行业特点，建立完善项目库，根据线路设备通过总重及设备病害变化情况，按照轻重缓急对项目进行梳理，及早确定实施项目，开展相应的设备病害调查，提报项目建议书，确定实施方案；对前期工作各个环节做细做实，做好项目建议书、可行性研究分析、项目立项等论证工作，合理确定项目的规模、标准、内容、范围及款源等，按规定权限和程序进行决策后，纳入年度预算。
3.集权管理下，应考虑区域差异及线路设备情况，科学合理制定预算定额
在集权管理体制下，需要解决两个问题。一是预算需科学合理性，能较为准确的考核各单位努力程度和经营业绩。一刀切的定额模式对平原地区有利，而山区、桥梁、隧道多的单位不利，难以客观评价单位超预算水平和各单位成本控制的努力程度。因此，在制定大修预算定额时，应深入施工现场调查研究，实地测评，同时应充分考虑地形、气候、线路运营繁忙程度等客观因素影响，分级确定不同区段、路段大修预算定额。
4.大修项目成本控制的关键环节清楚，措施得当
要抓住工程进度、工程质量、成本核算等项目控制的关键环节，制定有利措施，严格控制每个大修项目中的每道工序和中间产品质量，抓好人工、机械和材料的成本控制，做到关键环节清楚，措施得当。
5.解决在建工程账外资产、账外负债问题的措施
财务人员应认真学习掌握会计核算规范，根据风险和报酬是否发生转移确认在建工程和相应的负债。应加强与工程技术部门沟通协调，掌握施工进度，及时确认在建工程资产、负债。同时要加强工程技术知识的学习，熟悉本单位大修施工流程，掌握工程概预算编制办法，明确工程费用内容，深入施工现场调查研究，变被动核算为主动核算、监督，杜绝在建工程账外资产与负债的发生。
6.进一步完善激励机制，减少项目外包
改变工资结算体制，修订工资挂钩办法，每月考核，及时反馈生产经营成果。在人工成本管理方面上，适度放宽工资计划和来源的限制，建议基层站段从事大修施工的相关人员工资列大修成本并单独清算大修工资和工资附加费，使大修尽量由基层工务段本单位职工完成，以增加职工收入和提高工作积极性，减少大修项目工费外包。
四、结论与展望
大修工程项目成本控制在铁路运输企业的内部管理中是一个综合的系统工程，要想取得好的效果，就必须按系统工程的思维方式去抓落实，特别是大修预算定额的编制及关键环节控制措施的落实，是整个大修成本控制过程不容忽视的问题。要做好这项工作，需要有严谨的科学态度和实事求是的务实精神，单位一把手必须挂帅，层层落实、层层核查，踏踏实实地做好每一个环节的工作。万事开头难，只有付出艰辛的劳动，就会有收获，只有这样铁路运输企业才能降低运营成本，尽快转变经营模式以适应社会快速发展的需要。
参考文献：
[1]财政部.企业会计准则（2006年）[M].经济科学出版社.
[2]铁道部.铁路线路修理规则，铁运[2006]146，中国铁道出版社.
[3]孙利民.关于铁路管理体制改革的思考与建议[J].铁道经济研究，2002（04）.
[4]孙震，罗嗣怀.刍议如何实现工程项目成本控制的即时化[J].北京建筑工程学院学报，2004，20（6），28：33.
[5]胡明德.建筑工程定额原理与概预算[M].北京：中国建筑工业出版社，1996.
[6]从培经.工程项目管理（第2版）[M].北京：中国建筑工业出版社，2003.
[7]唐菁菁.建筑工程施工项目成本管理[M].北京：机械工业出版社，2003.
[8]龙丽.浅析施工企业施工阶段的成本控制[J].中外企业家，2009：10.
[9]邹燕，肖璐.工程项目关键控制环节分析[J].财会月刊，2010（08）.
[10]盛天宝，陆明心，韩岗.工程项目管理与案例[M].北京：冶金工业出版社，2005.
[11]王志成，童丽丽.在建工程核算中帐外资产和负债的产生与防范[J].财务与会计，2004：12.
[12]于增彪.管理会计研究[M].中国金融出版社，2007.
[13]史森林，等.铁路运输企业全面预算管理[M].海洋出版社，2003.
