尉永洋

集团企业采用的财务管理模式对企业的经营管理、成本控制、资金效率等方面都有着重要的影响，很多集团企业管理层都高度重视财务管理工作，特别是对资金如何实现有效管理、资金如何实现合理配置、资金如何统筹管理等资金工作关注度非常高。对国有企业集团资金管理工作而言，由于企业特殊性，资金管理工作需考虑的内容更加复杂，需结合自身管理实际建立完善的资金管理体系。基于此，本文对国企集团资金集中管理工作相关内容进行探讨，分析了当前国企集团资金集中管理中存在的典型性问题，并针对这些问题提出相应的管理策略，期望通过本文的研究能为国企集团资金集中管理提供指引，更好地推进国企集团战略管理目标的实现。

资金管理作为财务工作的重要部分，国企集团管理人员可以通过把下属成员单位内分散的资金归集并分类整理，提升公司的资金使用效益，保证公司的健康可持续发展。目前，在国有企业经营中，资金集中管理已成为常见的资金管理模式，在很多国企集团内部开展实践，并取得了非常好的管理效果。国企集团对资金进行集中管理，有助于提高企业总部对成员机构资金的控制，增强企业集团外部投资实力，促进企业内部资金的合理分配。

一、国企集团资金集中管理的重要意义

国企集团财务管理工作内容较多，如预算管理、资产管理、成本控制、税务筹划等工作，而资金管理成为当前很多国企集团的重要工作之一。因为，在国内经济增速放缓的大背景下，国企集团如何将集团内部有限的资金集中管理，发挥资金集中效用，保障企业发展资金所需，具有非常重要的意义。具体来说，表现在以下几个方面：一是通过资金集中管理有利于加大对资金的控制能力。通过资金集中管理模式，能够强化总部对下属成员单位的财务管控能力，及时掌握各个成员单位的资金流入、资金流出以及款项结余的状况，同时，也能加强对成员单位的资金流出状况进行有效的监督和质量管理，提高资金周转率，进而保障了集团公司企业整体资金运作的安全性；二是通过资金集中管理有利于增强国企集团的投资管理能力。资金集中管理模式下的集团总部，对成员单位银行企业账户实施集中统一管理，能够有效地解决下属成员单位因多头开立而形成的资金流离散问题，做到了对成员单位资金流的高效归集，大大提高了母企业资金流的规模，有利于提升企业集团的融资能力；三是通过资金集中管理有利于节约资金成本。集团总部能够通过对成员单位的账面资金进行归集后实现规模效用，从总体上减少内部单位的融资需求，筹资成本费用实现大幅下降。四是通过资金集中管理后，能提升对金融机构之间的议价能力，寻求到更优待的融资政策，以降低筹资成本费用。

二、国企集团资金集中管理的难点分析

（一）下属企业积极性不高，对资金集中管理认识不足

以财务公司模式下的资金集中管理为例，一方面集团下属成员单位需要在财务公司开立内部账户，并将资金归集到财务公司。成员单位通过向集团报送资金计划实现资金支出，会对下属企业的经营管理的积极性带来影响。如某项开支需要经过集团总部的审核，且审批周期较长、审核极为繁琐，将导致成员单位为减少费用，正常开展业务的资金会不去申请，从而给公司经营管理造成了负面影响；另一方面，成员单位需将全部资金上缴，所以下属成员对资金是否充足以及款项是否能按时收回等方面的工作不重视。因下属成员单位的管理层对资金集中管理认识不足，在开拓市场，资金效益方面出现懈怠情况。同时，在资金归集后，成员单位没有资金自由支配的权利，而且还要承受集团公司下发的各种指标压力，从心理上会出现反感，被动对待集团公司关于资金集中管理的政策。也有部分国企集团制定的资金集中管理措施缺乏充分的调研和讨论，不具有实施和运行的条件，导致资金集中管理工作带来的负面作用较大，资金集中管理的价值并未发挥。此外，由于资金集中管理模式未在充分调研和沟通基础上推行，导致集团公司资金管理机制缺少权威，很难使各下属企业的管理层支持资金集中管理工作，致使资金集中管理措施很难取得预期成效。

（二）资金管理制度不完善，缺乏相应的弹性和灵活性

在资金集中管理模式下，由于资金管理模式发生变化，集团总部会制订较为完善的资金集中管理制度，对资金如何归集、资金如何调拨、资金使用额度等方面作出详细要求。但是具体执行过程中，集团公司未对下属企业的行业特性、机构规模大小等方面因素做出详细分析，只是从集团层面管理需求出发来制定一套资金管理制度，并强行推广至下属企业，导致资金管理的弹性和灵活性存在问题，对下属企业的业务开展带来很大的影响。如集团企业下属房地产板块，项目前期会有大量资金投入，包括土地购买支出、前期营销费用支出等，所以有更多的资金需求，而资金管理制度对资金需求量和全年的预算做了统一要求，导致业务开展受阻。也有部分集团企业还未形成健全的资金管理制度，就急于推进资金集中管理，因为没有完善的资金管理流程，缺乏必要的监管和执行机构，集团企业只是单纯将资金集中，将资金使用在原来审核过程的基础上，增加集团审核流程，审批过程更加繁琐，审核时间延长，资金使用效益降低。

（三）资金预测精准度不高，给资金管理工作带来难度

资金集中管理对下属成员单位资金计划与管理提出更高的要求，资金集中管理是否有效执行需要成员单位制定科学合理的资金计划、编制完善的预算。在资金集中管理之前，下属成员单位通常采用量入为出的资金管理方法，特别是经济效益比较高的成员单位，由于有充裕的资金流入会增加项目投资，而对资金紧张的成员单位，则会压缩各项支出。在资金集中后，所有支付都需要层层上报审核，对成员单位的业务部门的现金支付预测精度有很高要求。在实际工作中，因市场环境瞬息变化，下属成员单位很难做到资金使用的精准预测，由于成员单位类型众多、差异较大，缺少对操作灵活性和较强的资金预算管理经验，对短期或长期的资金需求难以做到合理预估。如集团企业下属制造业板块子公司，对原材料采购会根据市场价格波动铆定较低价格，在资金未集中管理前，管理层会根据自有资金快速地采购低价格原材料，而实行资金集中管理后，资金难以快速从总部拨付，导致错失很好的市场行情，给资金管理工作带来难度。

（四）资金信息化水平较低，数字化转型存在较大困难

资金集中管理模式需要依托于信息化技术，目前，很多国企集团内部信息化技术不成熟、不完善，在此基础上就开始急于推进资金集中管理，导致资金集中管理所需要的信息化技术都未建立。如银企互联网技术、线上报销模块、资金归集财务软件模块等，资金集中管理的效果并不理想。很多国企集团财务管理的信息系统自动化水平存在着严重滞后性问题，与数字化水准差距甚远，数字化转型任重道远。国企集团数字化转型难的主要原因：一是部分国企集团内部对信息化技术在资金集中管理领域的运用不够关注，资金集中与信息化体系尚未实现联动，信息数据在集团内部传递受到限制，对各类资料的集中管理也受到了一定的影响；二是国企集团资金集成单位的信息化水平和人员素质都不高，无法满足集团成员单位的金融服务需求，导致内部资金集中度水准偏低，资金集中管理更多是对财务管控工作的补充，无法真正成为国企集团资金管理的重要平台；三是数字化技术转型需要各个管理模块的相互推进和配合，但目前很多国企集团各管理模块之间是独立存在的，信息数据传递存在困难。

三、国企集团加强资金集中管理的对策建议

（一）提升下属企业的积极性，加强对资金集中管理的正确认识

资金集中管理需要全员积极参与，尤其需要提升下属企业的积极性，加强下属企业对资金集中管理的正确认识：首先，推动资金集中管理应该是自上而下地推动，对资金集中管理的重要意义有深刻全面的认识，能站在集团整体角度来思考，确保资金集中管理的落实执行；其次，国企集团的管理层及各下属企业管理层都需要在资金集中管理工作推进过程中起好带头作用，引导、保障资金制度政策的推行实施；再次，国企集团要借助于网络管理平台，为资金集中管理营造良好的运行环境，将资金集中管理观念在企业内部进行宣贯，定期组织资金集中管理专题培训，编写资金集中管理操作手册，让全体员工能更好地掌握资金集中管理流程和操作规范，推动资金集中管理工作的有效实施。

（二）完善资金集中管理制度，建立差异化资金集中管理体系

实施资金集中管理，需要提前制定完善的规章制度、方法、程序，才能切实提高资金使用效率，合理运用资金：首先，国企集团需要设立权威性的资金集中管理部门，由专人负责对资金集中的归口管理，资金集中管理流程和制度需要对涉及的情况进行清晰的界定，让各项管理工作都能在监管范围内；其次，国企集团需要从资金管控视角入手开展资金管理工作，构建科学合理的资金管理体系，尤其需要建立差异化资金集中管理体系，以保证资金调度工作井然秩序，如需要构建科学合理的大额审核、授权等制度，对各类型的资金支付，设置不同权限的审核级别，以保证资金职能简便高效运行，且审批流程又不冗长，提升财务管理效率；再次，在差异化资金集中管理体系建设中，各下属成员单位要合理预估短期的应急资金需求或临时性资金需求，提前报集团本部审核，确定好资金可使用额度，在突发性资金需求时能快速提取资金，以保障业务的发展，确保按时实现资金支付，降低此类情况导致的资金使用效率降低问题；最后，国企集团要完善资金计划管理体系，利用资金管理手段，编制细化的资金收付计划，确保资金控制全面涵盖资金管理的全过程，包括资金计划、资金审批、资金拨付等流程，切实增强资金集中管理的有效性。

（三）平衡资金集中管理成本，提升资金集中管理工作效率

为有效缓解我国国有企业集团资金管理流程的过长而带来的资金集中管理成本过高的问题，国企集团应通过以下几个方面来降低资金管理成本，提升资金集中管理效率：一是逐步缩小企业下属管理层级，实现扁平化管理。国有企业集团内部应该按照架构精简要求，通过适度的调整管理权限，专注于主营业务，改善企业内部资源配置，以更好地提升资金集中管理效率；二是适度下放审核权力，层层夯实管理责任。由集团本部将企业的支出预算分派给各下属企业，下属企业则负责管理由集团本部安排的资金管理计划，再根据自身的实际任务分解，下属子公司再次分解给下一个层级企业，通过向下属企业划分管理体系，层层夯实职责，逐级实现有效监管；三是对开支审批项目实施分类管理，针对各个开支类型的具体情况特征，设置对应的审核流程，对开支类型实施精细化管理，进一步提高资金管理的工作效率。

（四）全面推动数字信息化转型，以信息化提升资金管控能力

资金集中管理工作的重要基础就是要推进数字化转型建设，在信息化体系构建工作的过程中，首先，要依托资金活动管理平台，对各分子企业内所有账户的设置、保管、更改等方面进行全方位和全流程的监控。国企集团需要和外部金融机构维持良好的合作关系。如要运用金融机构管理平台建立银企互联的管理体系，以及时归集下属成员单位的资金，实现资金的自动划拨和上缴，通过对归集的资金合理运用，降低下属企业盲目的投资损失，提升投资回收与利用的效益；其次，国企集团要注重资金信息化体系与会计信息系统、成本管理系统、资金计划管理系统、合同系统等系统的连接建立，确保各信息管理系统的数据能实现无障碍的传输和共享，减少重复信息数据统计和支出，降低资金管理成本；再次，要建立安全可靠的资金管理平台，降低系统故障的可能性，实现安全高效的资金管理工作，确保数据在公司内的实时、可靠的传递，充分发挥好网络系统的自动控制作用，以信息化管理工具为依托来推进资金集中管理，尽量减少人为主观错误和降低管理风险。

结语：

综上所述，随着国企集团的规模不断扩大，市场拓展速度加快，资金集中管理已成为未来的财务管理工作的中心，国企集团需要高度重视资金集中管理工作，结合行业特性，制定完善额度管理方案，依托于数字化的技术，深刻理解资金集中管理给公司带来的好处，积极参与进来，制定切实可行的政策和办法，以更好地推进国企集团战略管理目标的实现。

（作者单位： 京能集团财务有限公司）