摘 要：将全面预算管理纳入石化企业的整体管理规划，着力提高管理水平，以此促进石化企业成本管理科学化和规范化。全面预算对于石油企业成本控制非常必要，有利于企业发展，节约成本消耗，更加明确经营目标，提高风险防范能力。但目前在成本管理上还存在着控制体系不科学、执行缺乏约束和力度弱、核算不规范等问题，应从科学地编制成本预算、预算实施的组织协调、加强预算监管，并构建全面预算管理的考核体系等方面进行改进，以科学的成本控制理念为支撑，搭建企业内部的沟通和协作，从而提高企业竞争力。
关键词：全面预算；成本控制；成本预算
中图分类号：F275.3文献标识码：A文章编号：1005-6432（2024）06-0170-04
DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.06.043
随着全球经济一体化的快速发展，我国经济在短时间内快速融入了国际市场。在此次经济浪潮中，我国企业得到了更多的发展机会。全面预算管理是治理企业的一种方法和手段，通过现代化的管理方法，将企业的管控与企业战略、目标、规划挂钩，有助于企业实施各项成本控制。成本预算控制就是用来调节产品的生产及经营过程中影响其成本构成的主要因素，将实际生产中的费用消耗控制在合理的预算范围之内，能够及时地反映实际数据与预算数据之间的差异并实时反馈，从而降低产品的生产及经营过程中的多种不良现象，很好地达成各种指标。随着中国经济转型发展，石化企业生产经营环境不确定性因素增多，预算管理体系也随着企业面对市场环境的重大变化而不断变化着，相应的，作为预算管理体系中重要组成部分的成本预算控制也得到了更多的重视。
1 基于全面预算的石油企业成本控制的特性与目的
1.1 成本预算控制特性分析
首先是效益性。全面预算管理的成本控制是石化企业管理工作的重要组成部分，它的存在目的是帮助石化企业提高生产效益和管理水平，因此，效益便是实行成本控制首要考虑的问题，不以提高效益为目标的管理方法都是不可取的。其次是市场适应性。石化企业是根据对市场的现状和前景经过预测分析得到的数据制定的生产和经营活动的总目标，市场是在不断变化着的，若市场环境发生变化，那幺石化企业就要根据市场的变化制定新的预算目标，以适应新市场的生产和经营活动。再次是主动性。全面预算的成本控制是以目标利润为导向的，编制成本预算控制的目的之一是要制定出一定时期的目标利润，同时，利润也是成本预算控制执行的前提和结果。大多数石化企业的各种生产和经营活动都是以实现利润为目标而进行的，这样的目标设定对石化企业员工的工作态度也具有约束和激励作用，所以，这样的石化企业在成本控制预算管理中其主动性表现得十分突出。最后是综合性。由成本预算得到的成本指标是一项综合性的经济指标，可以直接或间接反映石化企业经营管理中各方面的工作业绩。如管理工作和生产组织的水平以及供、产、销各个环节衔接协调情况等，最终都会在成本预算指标中反映出来。因此，成本预算是评价各部门业绩的重要依据。
1.2 成本预算控制的目的
成本控制是预算管理工作的一个极其重要的构成部分，也是成本管理工作的第一步。成本预算控制是由石化企业各职能业务部门，根据未来一定时间段内的生产经营情况和市场发展趋势，提供其负责业务的预算数据，由财务部门依据这些上报数据编制预算并制定指标的过程。 成本预算控制的目的是通过对上报预算数据进行分析编制，得到石化企业未来一定时期内的生产成本的总体结果。石化企业成本预算指标的确定和随后进行的成本决策等活动都是以此总体结果为依据的。首先是量化成本管理目标。为了便于石化企业管理者更好地理解和分析成本管理目标，财务工作者通过成本预算的方式将其以数量的形态表达出来，使成本管理目标简单易懂、便于决策。其次是成本控制。通过对各业务部门上报的预测数据进行成本预算编制，得到生产成本的总体结果，以此结果为依据对石化企业的生产和经营过程进行有效的成本控制，以此总体结果为基础制定的成本预算指标也是有效的成本控制工具。最后是成本指标完成情况。在完成当期成本核算之后，将编制的对应期间的成本预算数与当期实际生产完成数相对比，对制定的各单位成本指标的实际完成情况进行考核。
2 全面预算的石化企业成本控制存在的问题
2.1 成本控制思想弱化且制度不完善
首先，成本管理控制思想意识弱化。管理控制思想意识是态度问题，是认识问题，是石化企业生产经营改革的根本，在石化企业内部成本控制思想意识不强的领域就会出现问题，不利于建立良好的文化氛围。当前，石化行业竞争非常激烈，国有企业、私营企业都在这一行业深耕细作，在市场的拼搏中仍有部分石化企业老旧控制理念的意识形态早已经根深蒂固，一时间难以深入改变，常常片面认为财务部门分内之事就是报销、记账等，无法从大局出发，从单位整体出发，导致缺乏全面性、不完整的认识问题出现。
此外，石化行业利润可观，造成了部分石化企业认为投资效益非常牢固，忽略了成本与产出之间带来的投入和产出效益。对于投资效益一些员工认为与自己没有任何关系，在所有生产活动中忽略成本，这也是大多数员工固化的思想，也是常常出现问题的原因。
其次，制度不完善。虽然石化企业发布了全面预算管理办法，但实施过程中阻力非常大且有很多问题遗留没有解决。一些石化企业出台了多项控制制度，但有个别制度规定未结合石化行业实际业务特点，造成会计政策不明确，部分石化企业管理方式方法存在漏洞，核算标准较难做到整齐划一，费用计算准确性较差；没有制度进行管理，造成石化企业成本控制不规范。例如《某石化项目投资控制办法》，它是项目经费执行概算按照石化企业预计对外签署的合同经费进行编制，没有按照项目成本费用要素编制执行概算，造成项目经费概算控制无法进行。
2.2 成本支出预算的执行缺乏组织性
首先，成本费用管理制度不能快速应对市场发展变化的要求。石化企业制定的成本控制制度在执行过程中相对来说较封闭，这使得成本的编制指标和石化企业的外部环境有所差异，进而造成成本费用制度实际执行不能被市场接纳和有效地运用。同时石化企业成本制度缺乏灵活性，其变动和调整机制僵硬、缓慢，市场应变能力差，在将此成本指标投入实际应用时，难以进行操作，也难以达到预期效果。
其次，成本编制基础数据缺乏客观性。石化企业编制实质是与企业实际业务不相符的，在发展过程中，石化企业成本编制需要按照企业历史指标值及业务能力来作为规划基础，确定企业在未来一季度或一年的成本指标值。但在实际操作中并没有按照以上方式操作，而是通过上一年整体情况来预估一个大约值，因此成本编制后往往都会出现与后续操作的成本控制差值大。当企业出现业务扩张时，并没有加入成本编制规划中，所得出的结果缺乏客观性。
2.3 成本预算实施控制力度弱
首先，并未形成统一成本费用控制认识。一般情况下，大部分的石化企业成本费用控制都只是财务人员去操作，基本上其他员工都不参与。因此对于成本控制认识较少，而且无法对这一操作进行全面且全程的监控。石化企业目前的成本控制范围相对有限，只是在财务及生产上运用了成本控制，缺乏前期编制、规划和后期的控制，因而造成不必要的费用支出。部分石化企业常常在出现成本费用支出过多时才去归咎责任的情况，过于忽视事后成本费用控制处理。这种情况无法改变很多既定事实，所能起到的作用微乎其微。
其次，人工成本控制意识弱。具体到人工成本控制方面，如果仅根据现有人员结构与规模，结合预算时间内的工作量大小，凭以往经验进行人工成本的预算编制，也就仅能做到合理编制预算，谈不上改善。
最后，过于关注生产效益指标。企业制造成本控制过于狭窄，旨在保证企业短期生产效益指标的实现。所以预算及成本控制目标的制定必须要囊括参与这个过程的所有人员，财务分析人员根据数据分析提供基础数据和结果，成本责任人结合生产管理人员共同决策生产效益指标的方向，生产人员和技术人员参与可行性研究，而不是仅仅控制审批流程所能办到的。
2.4 成本预算核算方式不规范
首先，成本预算缺乏系统化，因此难以掌控。一般情况下，石化企业在编制预算时必须充分考虑石油的需求量状况，石油销售过程中成本往往涉及多种成本动因，但部分企业则把注意力集中在了特种油加工生产控制上，在核算环节没有进行单独项目的会计核算，一般都是将成本列入费用一栏，所以无法全面反映出费用情况。
其次，成本核算体系的精细化程度不足。成本核算是对数据和信息进行处理和交换的过程，即按照一定的方法和程序将日常生产经营中所发生的资源损耗，按照一定的方法，收集和分配费用的过程成本核算以会计为基础，是费用管理的关键要素之一。部分石化企业管理层人员所得的成本数据与实际经营活动数据不匹配，从而使企业经理对企业的财务报表不信任，进而使企业的成本会计资料与运营状况之间的关联性关系丧失。由于处理系统的数据和经营活动之间的摩擦导致其成本信息数据不能及时准确地被充分利用，致使成本核算结果失准。
3 全面预算的石化企业成本控制的改进措施
3.1 强化成本控制意识并建立健全管理制度
首先，强化成本控制思想意识。一是要面向石化企业全体人员，特别是管理人员、班组以及从事财务的员工，在石化企业内向全员宣扬成本控制思想，逐步形成单位文化。通过建立全员成本控制理念，由企业高层向基层推行成本控制意识，成本控制文化氛围的形成与石化企业领导的重视程度有着密切的关系，同时对成本控制知识和管理方式进行大力宣传和高效学习，并使全体人员通过成本控制获得收益，广大员工自发去工作，积极性提升，良性循环呈现。二是明确职责范围。明确各生产班组、职能部门的职责范围，细化管理责任和分工，明确责任主体。从各部门的职能能够清晰看到责任主体是财务管理部门与业务部门融合，业务部门包括申报、成本预算书策划和编写、经费使用、计划执行、经费的控制等。财务部门的责任是精准的、真实的完成成本核算，及时做账，归纳收集数据，快速地反馈给业务部门管理层，协助管理部门对成本进行管控，积极主动配合管理者进行成本预算书策划和编写。
其次，健全成本控制管理制度。建立健全石化企业成本控制制度是深化改革构成内容之一且非常关键，若它有缺陷将使得成本控制错乱，甚至跨越法律红线。不断完善现有法律规则，将有利于石化企业成本控制具体化和规范化。在成本管理和核算中制定能够贴近石化企业特点和实际状况的条款或要求，同时对工资、劳务费、管理费、不可预见费等预算科目进行详细的规定，且每年进行更新。为了避免石化企业相关人员编制预算和提高效率，应该将这种预算文本编制要求进行程序化，按照规定公式制作成 Excel 表格形式。在输入基础数据（直接费）后可自动生成预算初稿，再根据限制条件变更预算，成本控制工作才可能更加规范与合理。
3.2 加强组织性统一管控成本预算
石化企业对成本预算实行统一管理，成本预算的编写首先要符合法律规定，在形成的数据库的基础上调用数据，采用先进的方法和多种手段，结合统一预算要求，提升其一致性、可靠性和合理性。
首先，健全成本预算保障条件。提前进行策划，事先做好成本预算编制。成本预算书编制的优与劣，带来的效益和利益差距是非常大的，生产经营能否达到预期的指标要求也是由其决定的，所以成本预算应被给予较高且重要的地位。为了成本预算编写达到预期的指标，需要生产部门提前对各渠道项目申请的情况和各种信息充分掌握，预算资料的收集和整理工作可以提前开展以避免编制时间不够用。
其次，编写标准化成本预算。在各类原材料采购、生产中成本预算的报告虽有不同但基本结构大致相同，针对相同部分开展分析研究，编制统一的运行和计算公式，只要代入输入数据即可给出相关数据，利用这简单便捷的手段能够准确地、快速地给出结果；管理流程统一化，明确签字领导及备用签字领导，限定签字时间，达到高效率工作。通过成本预算编制标准化，能够带来更多的收益。
最后，深入成本预算编写。成本预算编写的可行性、合理性和科学性是多部门协同作战的结果，财务部门应提前参与到成本预算编制工作中给予指导和提出要求，配合生产管理部门。财务部门能够得到筛选过的信息，了解各项费用报价。为了援助生产管理部门，双方交换人员，互相学习和了解，形成沟通机制。通过此方法，财务部门能够及时有效地掌握生产管理部门的成本使用情况，同时提升了派出人员个人能力，真正实现了“业财融合”。
3.3 加强成本控制分析和预算管理监督
首先，建立预算管理监督，完善成本控制环节。石化企业在新产品立项时应收集相关资料，编制明细的预算，后续实际签订合同时再根据实际情况调整预算。在新产品投入生产时除车间部门、市场部、主管领导和技术部门审核，增加了财务部和生产管理部审核，要求财务部和生产管理部审核预算编制的合理性和新产品的盈利能力。在制定预算时，事先根据成本系数体系考核新产品的盈利情况，确定石化企业生产的新产品符合企业的目标利润。对于预算成本偏离成本限额的产品，在提交说明并经过必要审批之前，不批准投入生产。
其次，石化企业应要求市场部门制定部门费用预算，对相关费用也要按参与的新产品报销，严格控制与具体新产品无关的费用报销，从而将前期开拓费用也计入生产部门的核算费用中，如果新产品不能成功投入生产，则该笔费用作为间接费用，期末在该部门所有费用中分摊。通过将预算前置到新产品投放前，石化企业有效降低了投资风险，节省了销售费用。
最后，石化企业成立生产管理部作为预算控制的核心部门，负责把控石化企业所有研发、生产的进度。财务部每月将各个生产、销售环节发生的成本情况录入系统，生产部门也及时将获取的里程碑文件录入系统，结合前期录入的预算情况，管理系统可以直接实现已发生成本与预算的比对，对超支进行筛选标记预警，对于出现超支的生产品种，管理系统立即预警，财务部根据每月系统的预警清单，采取暂停支出的措施，系统通知生产部门提交成本控制说明。如果个别产品由于采购结算提前等问题出现了前期合理超支，确认不存在异常，经过生产管理部审批确认，可以继续正常支出，但需要明确超支费用对应的生产阶段，并由专人继续每月进行人工监控。如果确认收入时出现成本明显低于预算，有大额结余，同样也需要生产部门在本月内提交成本控制说明，并要求重点说明生产产品的技术、质量情况，由技术部门对产品技术、质量情况出具复核报告，确认生产产品正常，不存在质量风险，通过审批即可继续推进。对于确需要变更预算的，则启动预算变更程序。
3.4 构建全面预算管理的考核体系
首先，建立全面预算管理绩效评价指标体系。一是建立预算绩效指标的评价体系必须以能迅速反馈石化企业信息，指引经营者和投资者做出判断为基础。及时关注石化企业的运营、偿还能力，并充分利用资金，避免预算风险，不能因对银行贷款依赖过度，使石化企业面临过多的融资和预算风险。定期对工作做预算绩效评价，能帮助企业更好地发展，预算绩效评价能反映企业的现金流动情况，让管理者能预防现金短缺，更加清楚石化企业的增长状况，做出合适的策略。二是分析企业预算绩效评价，为债权人提供风险判定依据。评价影响公司预算绩效能让管理者科学管理石化企业，构建有效的管理制度。分析预算绩效评价结果，能评定企业的预算状况，从而更好地制定适当的、有效的宏观政策。
其次，石化企业全面预算管理系统依靠的是信息分析技术，分析所使用的数据可以通过多种形式进行表达，这些都要求面向分析的管理系统建立相应的数据模型。在使用预算控制系统时，能够及时地对各个部门的预算情况进行监督，从而有效地对预算值进行限制和预警。将预算控制应用于审批环节当中，能够在业务开展之前对业务情况进行分析，从而做到事前控制。预算信息系统可以与财务软件等系统相结合，这样可以将数据进行有效的传递，使得模块之间可以系统化的进行连接。应当先把预算报告标准化，再逐步实现多元化的全面预算报告。通过信息采集的多元化、集成化的信息存储、网络化的预算报告，可以即时生成多重标准的预算报告，这将是未来发展的大势所趋。网络化的发展给企业之间进行信息交流和业务传递打开了方便之门，企业的各种网络形式除了可以服务于企业的电子商务业务，还可以将其广泛应用在预算管理当中，替代人工收集信息的过程，由此大范围地提高数据的收集整理和整合的能力，实现预算管理的收集、分析、决策的科学化和实时化，大大提高了我国石化企业财务效率。
4 结论
石化企业的管理中，成本控制必不可少，它作为公司各项决策的中枢指令发出者，只有更高效、更规范化，才能切实为企业的各项生产经营活动服务，对企业持续性发展起到一定的促进作用。若是缺乏完善和合理的成本费用控制制度和调整机制，将会对企业的资源造成一定的浪费，阻碍企业相关财务事务的开展。因此，需要企业以科学的成本控制理念为支撑，搭建企业内部的沟通和协作，将成本费用控制纳入企业的整体管理规划和着力提高管理水平，从而提高企业竞争力。
参考文献：
[1]邹烽.石化企业财务人员应对财务转型工作的思考[J].石油库与加油站，2021（8）：37-39.
[2]王伟.浅谈新环境下化工企业财务管理现状和改善措施[J].财经界（学术版），2022（8）：135-137.
[3]李岩峰.化工企业成本控制问题研究[J].时代金融，2020（8）：74-76.
[4]张洁，杜清源.煤化工企业内部市场三级成本管控体系的构建探讨[J].河南化工，2023（5）：68-70.
[5]刘洪秀.基于全面预算管理的公司成本控制研究[J].上海商业，2023（4）：182-184.
[6]管伟.分析全面预算管理在企业成本控制中的作用[J].财会学习，2023（4）：67-69.
[7]夏宇欣.全面预算管理体系下企业预算成本管理及控制[J].中国集体经济，2022（6）：52-54.
[8]刘博.全面预算管理在企业成本控制中的价值研究[J].商讯，2022（4）：78-81.
［作者简介］钟美芳（1985—），女，汉族，江西余干人，本科，会计师，会计核算主管。
