王瑜++李芹++张海霞
摘 要：2015年4月，作者参加了某市中心医院一卡通系统的建设，在这个项目中担任项目经理的职务，该项目的投资额为1000万元，计划建设工期为6个月，本项目是该医院的重点信息建设项目，受到了医院领导和各相关业务科室的高度重视，由于该医院是一家三级甲等医院，门诊病人和住院病人的数量较多，各个层次的病人都有，对系统的实时性、稳定性、易用性以及准确性要求较高。由于该项目涉及部门范围广，业务功能较多，相关的项目干系人较多，因此项目的范围管理有一定的难度。在本项目的范围管理中，作者制定了实用的范围管理计划，进行了比较详细的范围定义，并进行了细致的工作分解，在项目进展过程中采取了分阶段的范围确认方法，进行了严格的项目范围控制手段，解决了项目中的问题，保证了项目工期、成本及质量，最后保证了项目的顺利完成。
关键词：医院；信息系统；管理
中图分类号：TP391 文献标志码：A 文章编号：2095-2945（2017）27-0136-02
为推进医院信息化建设的进程，解决病人看病时“三长一短”（挂号、缴费、取药时间长，看病时间短）的问题，优化病人就诊流程，减少病人排队等待时间，2015年对某市中心医院进行了一卡通信息系统的研发和实施，本系统的主要目标是实现病人通过实名认证办理院内就诊卡，在自助机上完成银联卡、现金充值；门诊挂号预约；门诊挂号确认；门诊缴费；门诊检查、检验报告的查询；办理入院；住院病人缴纳预交金、住院病人费用的查询等功能，在本项目中我有幸担任项目经理，，根据初步分析，该项目面向的门诊病人和住院病人，几乎涉及了医院的各个相关业务部门，如门诊部、财务部、医务部、护理部等，存在涉及面广、参与人员和部门众多，技术要求高。如何明确该项目的范围，如何做好项目的范围控制，是项目的一大挑战，也是项目能否顺利完成的关键。
项目范围管理包含一系列的子过程，用于确保项目包含并且只包含达到项目成功所必须完成的工作。它包括五个子过程：范围计划的编制、范围定义、分解WBS、范围的确认和范围的控制，下面就结合该项目的实施说明我在本项目中是如何做好范围管理的。
1 制定范围管理计划
范围管理计划是项目管理计划的一项子计划，它关注的是项目范围的管理，在本项目中，我们充分利用了历史项目中积累的表格、模板和标准，制定里适合本项目的范围管理计划。包括如何准备详细范围说明书，如何创建WBS，如何对交付物进行确认，我们明确了范围控制中所要做的事项。主要原则包括：严格控制变更来源，对一般项目干系人提出的变更需求，应进行记录，但通常不当场解决；重要干系人提出来的需求，即使需要尽快答复，也通过项目变更委员会讨论是否执行；需变更的事项，必须进过技术经理或项目经理的同意，不允许私自答应客户的变更；对于需要执行的变更及时录入配置管理系统。有了范围管理计划，给项目的范围管理指明了方向，提供了方法。
项目是计划出来的，因此，在做任何事情之前必须先计划而后为之。制定出好计划，是成功实施项目的基础。有些人认为做项目范围计划是在浪费时间，不如把他们用来执行工作，项目将会更快、更好地完成，我认为这个想法是错误的，通过省略范围计划制定，虽然能短暂时间内节省一定时间，但是长期内常常会园缺乏管理计划指导而使得范围定义不清、范围蔓延、以致无法完成项目。因此我在该项目中，特别注重项目的范围计划的制定，在结合公司以往项目的经验，制定出一份初步的计划，然后再召集项目组成员和项目干系人，对计划进行修改和完善，在全体参与下，最终完成了一份详细、科学的管理计划，用于指导项目如何定义、分解以及核实和控制范围。
2 范围定义
在范围定义的时候，需要制定详细的范围说明书，作为将来项目决策的基础，项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些交付物必须做的工作。在项目初期我就和主要的项目团队成员一起整理了项目范围说明书，有我来完成主体部分，以及整个工作说明书的整理工作，其他人分别负责各子系统的需求分析和专门章节。此项目合同中的工作说明比较粗略，对系统中包含的各种充值方式、信息查询的方式等均没有特别明确的表述，于是，在项目范围说明书中，我们给出了细化的描述，详细范围说明书编制完成后，我们召开了有甲乙双方的评审会议，经过多方讨论，确定了该范围说明书的内容符合客户的期望，经过双方签字将项目范围确定下来。
在本项目中，我们采用了产品分析、专家判断、以及项目干系人分析的方法，首先是各业务流程进行了梳理分析，其次邀请客户方业务专家召开专家会议，对业务流程梳理分析的结果进行了确认，最后我们还进行了干系人分析，将不同干系人的需求、重要程度以及对项目的影响力识别出来，制成表格进行筛选和排序。对项目完成有重要意义的需求，要尽量满足，对于影响力较高的干系人的需求，如本项目中各方面的需求，即使对项目没有多大意义，也要尽量给予考虑，以避免对项目完成造成负面影响。最后将制订的项目详细范围说明书分发给客户方予以确认。
3 创建工作分解结构WBS
将项目的主要可交付成果和项目工作细分为更小更易于管理的部分。我们采用了树形结构的表现形式对WBS进行了分解，根据项目的特点，经和项目小组成员的充分讨论，应用分节技术，以项目的生命周期的各个阶段作为工作分解结构的第一层，即需求分析、设计、开发、测试、安装、调试、试运行、项目验收作为第一层次。把第一层次中的项目内容继续进行细分，如安装再划分成人工窗口的安装和自助机的安装，又在第三层细分为人工窗口的软件安装和硬件安装，自助机的软件安装和硬件安装，通过层层分解直到最后的工作控制在80小时内，便于管理和控制，对于工作单元的具体细节，在工作分解结构字典中加以描述。经过评审后，项目范围说明书、工作分解结构以及工作分解结构字典共同构成了项目范围管理的基准。
使项目分解成颗粒度更小的，便于项目职责划分后项目成本、进度、质量等控制的工作包的过程。根据已经制定的详细范围说明书和从公司项目管理获取以往类似项目的WBS模板。我开始着手对项目范围进行分解。我根据本项目的特点用树形结构作了颗粒度比较大的分解表，这张分解表我将项目按组织结构，项目的生命周期和可交付物三个层次分解成比较直观分解结构图。但由于本项目相对结构比较复杂，周期长，在树形结构的基础上标准了表格式的WBS分解表，表格式的WBS虽然不是和直观但是，其包含的内容比较多，可以逐层进行分解。同时我使用滚动计划的方式，将近两周内要完成的工作进行分解详细，并形成工作包，使项目组成员不仅明确我们的总目标，更知道当前需要做什幺。
4 范围确认
范围确认是项目干系人正式接受已完成项目范围的过程。范围确认过程一方面是对项目组阶段性工作成果的认可，另一方面能使管理层和客户及时的了解项目当前的进度。我们严格执行了签字确认的规定，对被客户确认的可交付物，必须由客户正式的签字确认文件，对于没通过的也需要进行书面记录该结果以及被拒绝的原因，同时也要请客户签字确认，便于后面分析查找问题原因，及时规范的范围确认可以是使管理层和客户能直观的谅解当前项目的进度，可以提高士气。在范围管理计划中，我们明确规定，对被确认的交付物，必须有客户的正式的签字确认未见，即使客户没有通过，也要有书面记录结果及拒绝原因，以待分析检查原因。在本项目中，我们采取了阶段性交付，阶段性确认的方法，由于项目的内容较多，我们采取了成熟一部分，上一部分，确认一部分的方法，首先是自助机门诊的功能，如挂号，缴费、查询、预约等功能，然后是住院的功能，如自助机办理入院、交预交金、查询等功能，之后是门诊住院和医保打通等等。
阶段性的范围确认工作是以书面形式记录的，其中有双方的项目负责人的签字，客户方的阶段性范围确认，通过了阶段性的范围确认，系统整体的范围确认就顺理成章了。这对于项目的最终验收有非常大的促进作用。
5 范围控制
范围控制的核心是范围的变更控制，即影响发生变更的因素，保证所有被请求的变更按照项目整体变更控制处理，并对范围实际变更时进行管理。，为了对范围变更进行追踪，确保已通过范围变更请求得到处理，在本项目管理过程中，我们经历了多次范围变更的处理，比如涉及预约挂号的种类和方式，之前在详细的范围说明书中我们确定了预约挂号的种类和方式有，电话预约、自助机预约、114预约、诊间预约等方式，在使用过程中用户提出应该增加网络预约和手机APP预约，对于这个范围的变更，评估了项目的影响，主要是进度和成本方面的，经CCB评审通过后，对进度计划和成本计划进行了相应的调整，后续工作按修改后的计划进行。有一些需求如改变自助机充值的币值大小，检查、检验报告的查询方式，我们维持了原有的实现方式，事实证明，我们的设计符合大多数人的操作习惯。因此没走弯路。同时在变更控制方面，我们引入了配置管理系统，将所有通过的变更请求作为配置项管理，并委派专门的配置管理人员不定期检查配置项的状态。
由于范围管理有效、项目按计划完成，项目也最终顺利验收，经过此项目的管理工作，我认为范围管理对项目的成功具有非常重要的作用。总结以下几点经验。要定义清晰的范围控制，以便于管理；做好阶段性的范围确认，为项目的顺利验收打下坚实的基础，严格控制范围变更，有效控制项目范围，为项目按计划进行提供保障。
参考文献：
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