谭衍群
（嘉兴华章置业有限公司，浙江 嘉兴 314000）
房地产行业作为我国国民经济行业的支柱产业，在我国的经济发展中起着重要的作用。它上上下下关系到几十种相关产业，向上它涉及建筑设计等设计行业、钢材水泥玻璃等生产行业、银行信托等金融行业；同时它向下又影响着购房的小业主、销售的中介公司，以及装修企业等各类下游关联者。因此房地产发展健康与否会直接影响整个国民经济景气度，也影响到我们身边的每一个人。2022年房地产市场的不景气已让我们每一个人都能感受到寒意已来，在2023年初国家积极出台了若干政策，对第一套要降低首付及利率，对第二套要支持合理购买。
这一切都说明房地产是国家支持发展的产业，它在整个国民经济体系中仍是龙头的地位。如何让房地产企业健康发展，是摆在我们面前一个大的课题。从企业管理的角度来看，加强房地产企业的成本管控是房地产企业可持续健康发展的必要管理行为，也是企业提高竞争力和创造更多利润的必要手段，因此加强房地产企业的成本管控迫在眉睫。下面笔者结合自己近20年的房地产从业经验浅谈一下房地产企业成本控制的问题及解决对策。
一、房地产企业成本管控存在的问题
（一）开发各阶段成本控制存在的问题
房地产开发一般分前期、建设、销售、交付等阶段。在土地招拍挂阶段，由于前期未做充分的市场调研，导致高价拿地，盲目跟风拿地等；在开发报批前，不了解开发所在地的政策法规，导致报批时漏项缺项，从而影响开发建设的进度，增加开发建设的成本。在开发设计阶段，以美观为主未考虑实用性，又错误判断市场需求，对产品市场定位不明确等；在开发建设阶段，招采程序不完善，工期计划安排不合理，施工组织不合规，过程控制缺失等；在销售回款阶段，销售定价不合理，销售回款无计划，销售政策一成不变等；在验收交付阶段，对法规标准不熟悉，交付流程不规范等。
在整个项目开发期，财务未合理统筹资金等。这些由于开发各个阶段产生的一点的小错误小遗憾，就有可能导致一个项目成本失控，项目亏损的结局，如有的项目由于签订的合同中某条款约定不严谨，从而遇到原材料价格上调时，受到施工方要求调价的压力，甲乙双方不断扯皮最后导致交房延期，直至房产企业对小业主赔偿了交房违约金才得以彻底解决，但整个过程实实在在增加了项目的成本，类似问题和隐患数不胜数。所以在开发建设的各个阶段，对成本管控中存在的问题和隐患，需要花时间和精力来认真解决。否则造成的后果相当严重，有可能会导致企业倒闭或破产。
（二）内控体系成本控制存在的问题
因房地产高速发展了二十多年，它的内控体系一直处于野蛮生长、相对粗放的状态。如由于企业组织架构的不完善，失控的盲角较多，打擦边球的可能性较多，最后导致隐藏的问题比较多；由于企业制度的不健全，在流程审批过程中，关键部门的审批缺失，导致做出错误的选择，如选用电梯时，如有物业部门的参与，一定程度上能反馈各电梯品牌的实际使用状况及售后服务质量，而不局限于采购部门的一言堂。由于大部分房地产企业都有自己的上下游供应库，千丝万缕的长期合作关系容易引起质量不过关，价格无优势等问题。
由于企业内部监察制度的不健全，导致违规现象的产生，而且一旦权力过于集中，特别容易造成项目的巨大损失，近几年业界出现的违规案很大原因是决策过分集中于个人且没有完善的监督体系，从而导致权利使用失控，最后造成项目的亏损。如在销售过程中，借市场不景气的原因与中介勾结，中介销售一套房子的提成可达房价的5%以上。
笔者所在的城市曾经历过房价上涨后一房难求的局面，而当时分管销售的一些项目销售负责人都将房源牢牢掌握在手中，在销售时，每套房子向购房者收取额外好处费。以上种种，都是因为审计监察的缺失或制度的不健全，使成本管控流于形式，从而无法达到成本管控的目的。
（三）思想意识方面存在的问题
由于房地产企业属资金密集型企业，因此对销售的重视程度往往大于对于成本的管控重视度，从而造成成本失控，譬如为了促进销售，不计成本地追求奢华感，外立面的装修选用昂贵的石材，公共部位选用最豪华的配置，这样由于成本偏高造成在市场上失去价格竞争力，毕竟大部分业主追求的是高性价比；由于房地产企业人员素质参差不齐，潜意识里不重视成本控制，认为开源节流开源更重要，不愿在成本控制的领域有大的投入。还有一些企业为了追求业绩，编造成本资料，调整成本数据，却不在成本控制上下苦功夫。有些企业在开发过程中由于片面追求工程进度，简化施工程序，不重视施工质量，从而造成成本的重复发生。例如笔者所在的公司曾为了追赶公建项目工程进度，在地质勘察时不够仔细，导致桩基施工时发生偏移，后经过群策群力，进行补桩施工才得以解决。纵观以上案例，不难发现主观意识里对成本管控的不重视，是导致各类成本费用增加的重要因素。
二、解决成本管控现存的问题的对策
（一）解决开发各阶段问题的对策
开发各阶段要进行全周期成本管控，提前分析提前规划，各部门参与，多角度思量成本控制的可行性及方法，以此更好进行成本控制。如在土地招拍挂前，对城市能级、居民消费习惯、地块区域分析、结合公司开发项目的成本预测，设定拿地最高成本价，而不是盲目地竞拍地块。
笔者曾经就职的公司，因前面项目开发完成，为了项目人员有新项目可开发，就在一块乡镇土地上与对手多轮纠缠竞拍，最后以近8000元每平的地价获得土地，但由于国家调控等原因，现在这个项目已停滞。在项目报批前，报批人员应及时获取政府最新要求及最新政策，反馈给设计，从而做到有的放矢，让项目少走弯路，尽早施工。在开发设计阶段，除了在用料用材上使用新型产品节约材料成本，设计时也要注重实用与美观相结合，在符合市场需求的环节也需要其他部门一起集思广益来深入研究。设计时控制成本不光是设计部门的工作，也需要销售、财务等共同参与。
在销售定价时，不能一味追求高售价，除要考虑到周边的行情，还要看大市场气候。如果行情火爆时，完全可以无折扣无中介销售，小户型要考虑到土增税对销售定价的影响，还要提前与各银行确认贷款额度情况等。这些销售成本/税务成本/财务成本都是会影响到销售定价。在施工阶段，要及时把控工程进度，跟踪到每月每周的施工计划，以免由于未及时竣工从而产生高额的违约金。
在交付前，要认真仔细地组织内部交付验收，对一些质量问题及时发现反馈，以免在竣工备案阶段验收不合格，无法取得各类验收合格证书，从而又导致无法及时交付而增加项目成本。在整个开发过程中，对财务成本要统筹安排，项目前期融资谈判要和资方谈妥融资成本；中间要与各银行积极沟通银行的放款节奏和放贷额度，使之早放款；在工程付款时要了解付款节点，提前规划，不能影响工程进度，也不能让资金闲在账上。总之，在开发过程中，各阶段都要以成本为中心，降本增效。
（二）解决内控体系方面问题的对策
第一，需要增加成本控制的环节，增进成本控制的力度。在房企设立组织架构时，可以设立审计部门，定期或不定期对各项目进行成本审计，及时发现问题，减少浪费；如果房企规模较小，可以临时抽调各部门的精兵强将，各项目交错互检，从而形成成本控制的审核体系。在流程审批环节，要有效有策略地设立审批流程。例如，在工程联系单签证时，至少要注明增加工程量的原因，或在某些变更前先测算因变更增加成本的金额，再考虑是否要做变更。笔者曾经参与的一个项目，在设计时，为了节约成本，玻璃护栏简单化处理，但在质监验收时无法过关，不得已又重新增加新的护栏，这样反而增加了一笔成本开支。所以此后当出现此类情况时，就需要按规范处理，不能心存侥幸。另外在流程审批时，尽量让相关部门参与，而不能仅限于发起部门，多部门参与可以增加各部门知情度，让成本控制成为各部门降本增效的实际行动。
第二，多维度审查问题或可行性。比如还是以工程联系单为例，在增值税调整期，财务部也需要参与审批流程，那幺在双方结算时，财务部可以用专业为企业争取到因税率下调而产生的税收优惠。同时，如果工程联系单为减项时，多部门审批就不易在结算时有遗漏。为节约成本，大部分房地产企业均建立供应商库进行集中采购。能进入供应商库的供应商一般为长期合作单位或有一定竞争优势的单位，采购人员的素质及千丝万缕的关系经常会造成采购环节的不公平。所以要设立供应商评判的标准，开标要公开透明，多部门决定供应商的取舍。如在选择施工方时，除采购部，也需要工程部/审算部/财务部等多部门参与评标，权力不过分集中于某部门某人，就不容易产生违规违纪，从而降低招采的成本，让项目更具有竞争的优势。房地产企业属资金密集型企业，某些权利如果过于集中，容易造成资金资产的损失，因此要经常进行反腐倡廉的教育和宣传。
第三，及时准确进行成本核算，增加管控效果。在进行成本核算时，要实事求是，不能为了追求数据的好看而隐藏一些潜在的成本风险，如工程联系单偏多又不及时上报，造成结算成本几何增加，对此类情况可以在制度上要求工程完工后在规定的时期内及时上报工程联系单，过程中的及时控制远比事后审核来得有效。在内控方面，成本管控要在事前预算，事中跟进，事后分析，不同时期有不同的管控方法，且管控应该是灵活多变的，如内部审计可以是定期的年度审计，也可以是不定期抽样的专项审计。建立健全成本内控体系，完善各项制度，规范各种操作，将成本支出精准管控。
（三）解决思想意识方面问题的对策
在成本管控的措施中，思想意识的树立是极其重要的，只有主观意识上有主动降本增效的意识，才能将成本管控进行到底。经常看到报道，某某房企为了追求效果，将已经成型的产品砸掉重做，此做法宣传时似乎是品质的保证，但实际上羊毛出在羊身上，砸掉的成本还是最后由消费者买单。在砸之前或者改变之前，如果有那幺一点成本控制的意识，就应该在方案设计阶段加以反复探讨，或通过小样或通过建模来获取最可行的方案，建立一次就把事情做好的意识，杜绝反复拆改的行为。在房企销售时，不能局限于中介销售，让中介拿着超高的佣金，尤其行情好的时候，就要及进改进销售措施，对提佣政策对奖励政策及时调整，销售方案不能一成不变，随行就市要有，独具一格更需要。如在销售火爆，一房难求的大行情下，可以不设立样板间，直接用效果图让客户感受，这样一则加快推向市场，二则减少成本支出。
又如在刚需楼盘设计时，绿化景观的树径不需要太粗太大，可以选用一些中等大小的树木，随时间的推移，树木会长粗长高，但在建设阶段成本就会低很多。在项目完成后，也要进行反思总结，以避免新项目重蹈覆辙，同时把成本控制好的方面传承下去，主动地去其糟粕，取其精华。在追求工程进度的同时，时刻不能忘记成本控制的必要性，任何以工程进度或施工难度为借口产生的工程重大问题皆不可原谅。例：某个项目的堆土在一期二期三期间来回倒腾，却没有人主动想到把这堆土在项目外找个地方安置，由此产生的渣土清运费无形中增加了项目的成本。鉴于此类情况，可以进行项目目标成本考核制度，在项目初期按经验数据预估项目成本，然后实际施工中跟进成本发生值，一旦发生偏差，寻找原因及时修正，在结算后对比目标成本，对项目人员按结果进行奖惩。
总之，企业应该宣导全员参与成本管控的理念，把成本管理意识植入日常的工作中，深入每位员工的内心。
三、结束语
在市场竞争日趋激烈的房地产市场，能否取得成本优势，对于一个企业来说至关重要。尤其现在我国的经济面临下行压力，多数房产企业项目停工，销售不景气的情况下，企业还想要健康、持续发展，就必须抓好内部成本管控。在成本管控的过程中，要设立合理的目标，建立健全成本管理体系，保证成本发生合法合规，确保核算数据的准确可靠。企业要对成本管控中存在的问题和隐患，结合企业的实际情况，积极运用成本管控与时俱进的方法，将成本合理降低，为企业创造更多的利润，使企业有更多的竞争力来应对瞬息万变的市场。
