张婷
摘要：基于当今我国社会不断发展的背景之下，预算管理和内部控制已成为现代企业管理中的重要构成部分，国内各个领域内同行业的市场竞争环境也呈现“激烈化”发展态势。各企业只有正确认识到预算管理和内部控制的实际价值，才能更好地控制支出，有效避免市场风险，最大程度上减轻风险给企业带来的经济损失，提高企业市场的综合竞争力，为高质量发展奠定坚实基础。同时，企业的发展也面临各种不利因素。如内控意识薄弱、缺乏监督机制、绩效考核不严格、缺乏合理的治理结构等一系列问题。针对这些问题，企业相关领域工作人员需要提升对于全面预算管理工作的重视度，同时深度剖析传统企业管理工作中全面预算管理、内控存在的问题，并针对问题提出可行、科学的改进策略。同时企业应加强内控监督，依托完善化的监督机制助力企业强化自身的风险应对能力，进而提升企业内控与管理水平。对此，本文就全面预算管理与企业内部控制的协同策略展开分析，以期为日后的研究提供参考和借鉴。
关键词：企业发展；预算管理；内部控制；策略研究
在落实企业的战略目标时，全面预算管理是一种行之有效的管理手段，大多数企业都能意识到其关键作用。在生产和运营中，将全面预算管理落实到各环节、各部门和各岗位之中，充分发挥全面预算管理的优势，有助于强化企业内控效率，实现可持续发展。同时加强企业内控，对改善企业管理机制、实现企业中长期战略目标有重要的促进作用。全面预算包含预算编制、预算目标分解、执行等环节，依托既定的预算方案执行相关预算活动，这需要多方面、多人员的共同参与，它可以明确企业的各项具体目标，以细化的预算目标引导企业开展生产和运营活动，并对企业经营业绩进行考核，在很大程度上解决了企业内部控制产生的问题，且良好的全面预算方案也能推动企业内控优化进程。因此企业有必要做好内控与全面预算的协同工作，建立有效、健全的内部控制体系。
一、全面预算管理含义分析
企业经营活动中产生的财务、非财务收支明细，都包含在全面预算管理范畴，全面预算贯穿企业经营管理的各个环节。全面预算管理是一种全员参与，业务覆盖全面，管理流程全程追踪的一体化管理流程，其规划、协调、控制、监督与考核等管理功能是公司发展的保障。通常来说，该管理手段以销售预测作为出发点，在开始销售预测工作以后，对其资金额度以及产能进行预测，并且对所获取的数据加以整理，进而为下一步工作的开展提供指导。
二、内部控制含义分析
内部控制是企业在日常运营中构建的一种互相制约的责任分工和业务组织形式，由全体员工一同进行，目的在于确保企业经济活动和经营管理的合法性、保障财务有关数据的真实性。良好的内部控制制度能够实现对现有资源更好地利用和分配，降低市场、政策以及环境等因素所产生的风险，保证组织经验和生产的稳定性与安全性，提升企业运营效率，推动企业在短时间内达成自身的战略目标。它是一种综合了管理和控制的双向发展的手段，企业内控体系的完善程度、落实程度能直接反映企业的发展情况。保证内部控制措施的顺利实施，不仅有利于提升企业财务管理的效率，还能够为企业内部的计划制定提供一定的参考价值，为企业各项经济活动的长效健康发展奠定坚实基础。因此，提升内部控制的有效性是现阶段我国企业促进自身发展的必经之路。
三、全面预算管理与企业内部控制的关系
（一）存在的共同点分析
企业的内部控制与预算管理密不可分，二者相互促进，相辅相成，共同推动企业长期发展。全面预算能为企业内控提供精准参考资料，通过量化分析经营活动的财务、营销、运输等指标，助力企业精准内控。企业根据全面预算方案制定相应的监管手段，通过监管及时发现企业经营活动中的不合理预算执行操作，进而督促相关部门负责人及时改进预算执行工作，保证企业战略规划的顺利实施。内部控制工作能够保证企业财务信息质量，有效降低企业的运营成本。借用企业内部控制的部分程序，例如授权审批、大额联签、权责分离等，能够对企业的管理责任落实情况进行全方位监督，确保全面预算得以落实，为企业正常发展提供保障。无论是预算还是内控工作，企业都需结合自身经营情况优化与改善相关干预措施，保证自身内控与预算工作的合理性，从而在市场中保持强有力的竞争地位。
（二）对企业发展的作用分析
企业全面预算管理系统属于企业综合性的管理系统，利用该系统，第一，能够明确企业的经营发展方向，为实现经营指标提供有力保障。第二，可以公正地对各部门及管理层进行业绩考核，促进奖励机制和惩罚机制的落实。另外，企业的全面预算管理和内部控制不仅是相关职能部门的活动，也是与企业整体利益实现密切相关的一项重要活动。且全体员工都是相关的利益共同体，加强内控与全面预算有助于企业人力资源配置的合理化。因此企业有必要持续改进内控机制，保证管理层能实时掌握人员变动情况，获取人力资源的实时信息，了解到企业的实际情况并确保所有工作人员的工作均能根据规章进行，保证预算执行的质量。
四、全面预算管理助力企业内控的重要价值
（一）助力各部门实时沟通
全面预算管理工作在企业的实际运作过程中，会涉及财务、经营、业务办理等多个部门，想要保证工作的实效性，企业各个部门就必须加强沟通、深度配合。预算部门上报全面预算分析结果至管理层，助力管理层合理分配预算管理指标到各个部门，协调不同部门与职工的内在关系。预算编制方案执行过程中，研发、采购、销售、生产等各部门成员严格执行预算编制方案，预算部门合理协调各环节的预算执行工作，助力各部门实时沟通，保证预算执行的顺利实施。
（二）保障企业合理节税
企业经营期间的投资、采购、销售等活动都会产生盈利，盈利部分根据现行税法缴纳税款，不同经营模式获取的利润，涉及的税种也有差异。加强企业的全面预算管理，有助于强化各类经营活动的成本管理工作，统筹各环节预算规划，进而帮助企业合理避税，减少纳税额度，同时也能避免重复纳税。
（三）为内部评估提供依据
内部评估是企业内控工作的重要组成部分，它对于企业经济水平的提升与企业综合实力的加强都具有十分重要的意义。而“全面预算管理”工作能够对企业内部评估工作加以创新和优化，对企业以往内部评估过程中存在的各项问题进行深度分析，对不同的问题制定具有针对性的解决方案。全面预算工作与常规的企业管理工作不同，其系统性更加明确。
五、企业实施全面预算管理与内部控制存在的问题
（一）高管方面：内控意识较为薄弱
就现阶段我国各大企业内部控制工作的运行现状，能够看出多数企业在内部控制方面仍然存在着一系列有待整改的问题，其中最具代表性的就是企业管理层内控意识薄弱的问题。导致这一现象出现的根本原因是部分企业管理层受到以往工作理念和工作方式的长期影响，在实际的工作过程中没有充分意识到内部控制工作的重要意义。企业高层管理人员对全面预算、内控两者的因果关系认知不足，无法在管理工作中充分利用全面预算与内控的联系，导致预算管理工作不到位，从而影响企业财务管理效率，难以提高财务信息真实性。企业内部控制过程中预算管理是关键工作，尽管目前企业高管已经意识到预算管理的重要性，但在预算编制、预算审批、预算执行与结果反馈等工作仍无法落实到位，全面预算管理难以在企业管理工作中落实，企业资金安全难以得到保证。在“重预算，轻执行”理念的影响下，企业高管无法实时监测预算执行工作。
（二）缺少监督机制
对于集团公司而言，构建的内控管理体系，不仅要对自身负责，还要对附属分子公司加以有效监督和管理。不过，从目前一些企业的现实状况来判断，由于企业内部控制与管理监督工作的缺乏，导致企业无法进行有效的内部控制和管理，例如并未在子公司建立独立的监管机构，造成子公司的部分业务因脱离上级的监管而频繁出现各种审计问题，更不要说全面地为监督各业务活动而成立的监督机制的监督功能。另外，企业的所有者和经理人之间，存在着一种委托代理关系。但二者经常出现信息不对称、剩余索取权和剩余控制权分配不对称的问题，此外，经理人往往会采取“隐藏行动”，他们将不会对“隐藏行动”负责，导致了经理人常常利用其独有的信息优势，从事高风险的个人获利活动。有些行为甚至会影响到其他委托人的利益。由于信息不对称，如果没有健全的监督制约机制，会为经理人提供很大方便，而全面预算管理和内部控制也由经理人掌握，成为经理人的私有工具。
（三）脱离预算执行规范，绩效考核不够严谨
就现阶段我国各大企业预算执行过程可以看出，部分企业没有明确预算管理的实际需求，在具体工作中并未体现出预算管理工作的实效性。预算考核指标性不显着，预算考核没有制度化的体现，企业考核形式化。近年来我国企业已经逐渐重视预算绩效的考核工作，并根据自身发展特点制定对应的考核体系，但仍存在考核体系不完善、考核标准粗放等问题，并未将激励制度以及奖惩情况与预算管理工作挂钩，导致多数员工无法重视预算管理工作。
（四）企业内部治理结构不健全
近年来企业预算与内控工作体系逐步完善，但部分企业仍受到“集中式”管理模式的桎梏，主要表现为企业内部高层管理人员把控权力，企业下属各部门的管理体系主体缺位。由于企业内部治理结构不健全，高层管理者把控权力，财务部、预算部、内控部门等多个部门的作用被削弱，各部门无法完全落实自身职责。企业在这种管理结构下，无法形成上下级、平级、员工之间相互制约或促进的良好管理氛围，高管存在滥用职权、武断决策等情况，企业现有的治理体系形同虚设，难以实现对各部门、各岗位员工的有效监管。内部治理结构的不合理与缺位，导致财务内控、预算内控工作风险较高，企业经营活动会面临较高的资金风险，加上高管缺乏对全面预算与内控风险的预测能力，进一步提高企业的经营风险。当风险事件发生后，企业无合理的治理结构及时探查原因并进行干预，企业高层管理者权责不明，易导致相互推诿责任的情况发生。
六、全面预算管理下的企业内部控制实施
（一）提升全面预算管理意识
在当今时代，企业应深刻意识到全面预算管理工作对企业的重要作用，树立完善的预算管理理念，同时充分利用各种渠道宣传全面预算理念，提高企业全体员工对全面预算的认可度。首先，巧妙应用线上、线下渠道宣传全面预算理念，利用自媒体账号、官方账号不定期推送全面预算管理的相关信息，要求全体员工关注官方账号，潜移默化地改变员工思维。线下利用海报、公示栏、宣传册等正向引导员工的预算观念，打造良好的预算管理舆论氛围。其次，企业细化全面预算工作，将全面预算管理目标对应分配到各个部门，确保各部门明确自身的预算职责，部门负责人与下属成员做好工作交接，落实各项预算管理工作。各部门与财务部保持密切联系，定期向财务部提供整理好的预算表单，为财务部门全面统筹预算管理工作提供可参考资料，提升财务管理工作的有效性。最后，企业要根据预算实际状况制定有效的内部控制措施，让所有员工充分认识到内部控制的重要性，从而更好地落实企业的内控措施。根据每个职能部门的真实需求，编制各自的预算计划并落实，根据不同预算周期、节点进行绩效评价，评估全面预算的有效性，借此对经济活动进行调整，保证企业可以根据规划实现运营目标。
（二）加强全面预算管理的执行监控和考核奖惩
在进行全面预算管理工作时，要求内部审计部门对预算管理各项工作流程进行定期核对，审核其是否执行了特定的管理流程，及时地找到问题并作出相应的改进。而建立全面预算审计制度，既要强化内部审计机构的职能，还需要对审计人员的职业素养进行培训，增强他们的专业知识和技能的综合运用，不断推动审计工作的落实。与此同时，审计人员在工作中，不必对所提供的信息进行过多的追究，要加强事前防范和事中控制，掌握好全面预算实施过程中遇到的难点及应考虑的事项。同时加大预算执行的监督力度，对比预算执行与预算管理目标是否一致，通过对实施过程的回馈和追踪，及时地找到和处理可能存在的问题，实现全面预算管理的科学性，确保审计工作长期有效。
预算考核奖惩机制与预算执行工作流程相匹配，按照预算执行的各个环节针对性制定考核奖惩机制，全面评估预算执行过程的效率。预算奖惩机制既要符合全面预算管理目标的需求，又要兼顾员工绩效、预算执行差错率等情况。奖惩机制中奖励包含精神奖励、物质奖励，惩罚包括谈话、警示、减少奖金等方式，每年底依据员工的奖惩情况开展评优评先活动，在条件允许的情况下为员工提供外出学习机会。
（三）优化内部治理结构
企业内部治理结构的优化可从加强预算监管的方向出发，结合企业的中长期战略发展规划及各部门工作情况，构建完善的预算监管体系。通过持续优化企业的内部治理结构，以期加强对担保、投融资等活动的监控力度，从预算维度出发可对企业内部治理结构进行如下优化：第一，完善预算执行调整机制。各部门、各岗位工作者作为预算编制方案的执行主体，必须严格按照预算编制内容开展相关工作，若在预算执行期间发现偏离预算编制方案，须及时上报并按照上级要求调整预算执行措施，进而提升全面预算管理效率。第二，财务部门加强对预算执行的动态化监控，各部门申请单据中在预算范围内的及时拨款，若费用申请超出预算，财务部门可要求申请部门整合超额申请原因，上报主管部门与高层管理者审批，审核通过后财务部才有权拨款。第三，财务部门负责分析阶段性的预算编制与执行情况。在分析结果中重点标注不合理之处，并给出相应的改进建议，分析报表上报至预算管理委员会，经可行性分析后层层下达预算编制与执行改进措施。第四，预算审计人员落实预算审计、违规审计、预算执行不合理审计等工作，明确自身职责并落实到位，积极跟进预算管理工作，发现问题及时上报，为企业内控质量的提升提供可参考资料。
（四）强化预算目标考核
依托平衡计分卡实施预算目标的考核工作，从财务、客户、学习与成长三个维度逐步强化预算目标的考核：首先，考核企业的财务情况，包含对销售量、投资收益、固定资产盈余、内控节省开支等多方面的评估指标。其次，着眼于客户满意、客户资质、信用度、合作按时履约率等要点完成客户维度的预算目标考核，重点分析影响客户“满意度”的相关因素，在下一周期全面预算管理内部控制工作针对影响因素进行优化改进，提高企业内控效率。最后，从学习与成长维度出发对企业员工综合素养进行综合考核，从员工薄弱层入手展开专业技能培训，不断提升员工能力，进而达到预算目标考核的预期标准，为企业综合实力的提升奠基。
七、结语
总之，在当今时代背景下实现企业全面预算管理和内部控制工作的协同发展，加强两者连接紧密性的同时解决企业陈旧问题，促使企业健康长效、可持续发展。企业各部门负责人及下属职员必须充分重视预算与内控工作，不断培养自身的全面预算管理理念，加强内控意识，在日常工作中持续完善自身，提高自身专业技能，为提升企业综合实力而努力。
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（作者单位：天佑京铁资产运营有限公司）
