杨帆

摘 要：本文主要介绍中国企业在走出去过程中所面临的人才管理的挑战，主要从两个方面介绍：一是中国企业在走出去过程中的类型、需要实现的目的、基本战略选择、发展路径以及主要面临的挑战。二是中国企业走出去过程中人才管理所面对的挑战中的四个关键问题，其中包括全球化人才流动、企业文化整合、领导力发展和薪酬管理策略。其中每一部分都有具体的特点和管理重点。本文结合笔者所在企业的经验，介绍一些中国企业走出去过程中的解决方案和对策。

关键词：中国企业;走出去;战略;人才管理

1 中国企业如何成功“走出去”

1.1 “走出去”过程中的三种类型

从中国企业国际化的经历来看，兼并收购是主要手段之一，已经走出去的企业的并购类型主要分为三类：独立运行、部分整合、完全融合。这三类企业在融合运营程度上存在着明显的差异;对于独立运行的企业来说，两个企业是作为独立运行的实体，在管理和日常运转上分开经营，各自保有自己的运营体制和系统。双方的角色主要是战略合作伙伴。部分整合的企业分成多种类型，有的企业共享营销策略，而中后台分开;有的共享中台;还有的企业后台共享而中后台分开。第三种模式就是完全融合，在这种模式中又分为两种不同的情况：第一种是吸收合并即被并购的部分以整体的形式包容于并购方;另一种形式是完全融合，即双方相互融合最终达到完全同化的程度。因此人力资源的整合就成为并购中的重中之重，通过实施创造价值的人力资源整合，确保企业在“走出去”的过程能稳健和顺畅。

1.2 “走出去”的六大目的

尽管在这三个阶段中国企业经历了很多挑战也克服了很多困难，逐渐摸索出了在不同的时期“走出去”的经验和具体方法。而总的来说中国企业“走出去”有六大目的：

①提升生产能力：企业通过海外扩张来消化过剩产业生产能力，或者用来确保资源与原材料供应，以获取市场份额，提高运作效率。

②实现市场扩张：通过海外扩张获取海外市场份额，扩大地域范围，加速市场范围扩张。

③扩展产品条线：通过海外扩张增加产品条线数量与结构，提升产品综合竞争实力。

④增加智力资本：通过海外扩张增加人才的吸纳与引进，确保智力资本的增加。

⑤产业结构升级：通过海外扩张吸引新兴技术与设备，加速产品结构升级。

⑥扩大组织规模：通过海外扩张实现迅速扩大企业组织规模，以获得市场竞争优势。

1.3 “走出去”的路径发展四阶段

而中国企业走出去的路径发展到现在共分为四个阶段：初级阶段、成长阶段、国际化阶段、全球化阶段。

在第一阶段的典型组织形态是国际业务部门，以生产为战略导向采用集中生产的方式运作，竞争策略、市场和生产基地都在国内。

成长阶段典型的组织形态就是在海外建立办事处或者建立分公司进行分散管理，战略导向以市场为主，竞争策略主要是各个独立国家分别经营，竞争市场也从原来的以国内为主扩大到国内和各个独立国家，而生产基地也从国内扩大到了国际市场。

国际化阶段典型的组织形态是建立跨国的业务线进行集中管理，而战略导向也从市场转变为价格，而竞争策略和市场都以跨国为主，生产基地也从国内转变到成本最少的国家。

全球化阶段典型的组织形态变成全球联盟的协作式管理，战略管理转变为以战略为导向，竞争策略和市场都全球撒网，生产基地也在全球寻找成本最低的国家或地区。

2 中国企业“走出去”在人才管理中的四个关键问题

2.1 全球化人才流动管理

2.1.1 不同发展阶段人才流动特点

随着四个阶段的逐渐发展和成熟，人才国际流动的频率和人才流动的相对自由度逐渐增加。在初级阶段，国际业务部门的相关人员通常只在国内总部和子企业之间流动。而到了成长阶段由于海外机构开展的业务有限，总部仅外派少数人员到海外办事机构工作，或在当地招聘少数员工。当海外的业务与机构比较成熟时，外派员工与外籍员工也会相应增多。而第四阶段也就是在全球化整合及规划的程度上人才国际流动频率和人才流动自由度都是最高的，由于此阶段的业务及机构管理都立足于全球，因此需要在全球范围内有效配置人才。

2.1.2 跨国流动趋势

而在全球化的人才流动管理战略和全球化人才的跨国流动趋势来看，从1960年到2010年海外派遣员工都一直起着主导作用而且预计在2020年将达到顶点，从2020年比例将逐渐下降，而当地招聘员工和第三国员工的数量将在2020年后大大增加。虽然未来30年的全球人才的跨国流动主要还是以海外派遣为主，但逐步增加的当地招聘和第三国员工会极大地扩大员工多样化。

2.2 企业文化的整合

2.2.1 运用企业文化模型进行有效整合管理

①高管文化审计

文化审计基于文化5要素18维度模型，其中每一个维度的题目包括相对立的两个状态，没有分值的高低，而是通过倾向性判断组织文化的趋向性，其中还包括文化期望和文化现状。

②企业文化调查

这种文化调查适用于全体员工，主要衡量全员对文化5要素18维度的组织文化现状的看法， 它需要与高管文化审计一起使用，来比对不同层级的人员对文化现状的看法，以及文化现状与理想文化的差距。

2.2.2 不同发展阶段企业文化融合

在国际业务部门仅在部分业务上与外籍人员交流往来，因此不同文化之间的冲突较少。而在海外办事处设立时员工既包括总部外派员工也包括当地聘用的外籍人员，但是员工的数量较少，且展开业务范围有限，因此虽然存在文化上的直接冲突，但强度较弱。当成立了海外公司后，业务运作比较成熟，人员配置也比较到位，外派人员与外籍员工数量都相对增加，文化冲突的频率与强度也逐渐增强。而在全球化整合及规划后，海外机构人员来自各个国家，彼此间的合作频率也更高，因此文化冲突也愈发明显与强烈。这也意味着“走出去”的企业在不同阶段应该对文化有不同程度的关注。通常情况下，在国际化阶段，文化管理必须提上企业的核心议事日程。

2.3 领导力发展

2.3.1 不同发展阶段领导力特点

在国际业务部门国际化领导思维仍处于发展阶段，属于领导力发展初期。而在海外办事机构阶段，企业开始关注面向国际化

的领导力开发与发展，并为正式海外业务发展培养与储备领导

人才。成立海外公司后，企业面向国际化的领导力发展进入实质

性阶段，逐步向领导者提供有针对性的发展计划与具体实施方案，并强调领导者的国际化视野与海外视野发展战略目标的一致性。而全球化整合及规划时重点培养具有全球视野和管理经验的领导者，强调从企业全球布局角度出发有效整合，规划与平衡各种资源。

2.3.2 不同发展阶段与领导力相匹配

在企业处在不同的领导阶段要求有与之相匹配的领导力，以更有效地迎接挑战，推动企业增长。

在企业国际化发展的初级阶段，对领导力水平的主要要求增强全球经营的洞察力，根据全球环境变化重新审视战略并明确跨文化管理。在领导团队方面，为全球团队建立清晰的方向与行为准则，建立跨文化间开放且互信关系，并有效运用团队独特人才与技能为团队增加竞争力。而在领导变革方面，在变革与无序状态中创造新机遇，为变革扫清障碍并培养全球竞争能力。

而到了中级水平，在领导力的培养上就需要更为广阔的视野，领导力更侧重于系统地看待组织，从全球的角度整合知识并兼顾当地与全球问题。这一阶段需要领导横向管理，发展全球人际关系，管理人际关系并平衡组织内外的人际关系。在动荡的市场环境中要包容不确定性，同时需要领导承担适当的风险。

当企业达到高级的发展水平时，领导力水平也需要达到更全面的程度，领导需要终身学习，了解全球性挑战与机遇，在不同文化间传递与分享最佳实践。注重培养文化的自我意识，尊重文化差异，并平衡不同工作场合的需求。这一阶段的领导肩负全球责任，极度需要诚信和基于客户价值做出决策并在逆境中仍能坚持不懈地带领企业向更高层次和更专业化的水平前进。

在全球化发展的时期，领导者也应根据惯例职能与角色进行转换，以适应企业发展的各个阶段的需要。领导力的发展主要分为六个阶段。

阶段一为自我管理，这一阶段要求领导者能够对于自己不

断提高以适应未来企业国际化进程中对领导力发展的更高层次要求。

第二阶段面临管理他人和管理管理者的要求，这一阶段要求管理者能高效地运用管理知识和经验对他人的工作和协作进行指导和帮助，尤其是对于其他领导者起到协助作用。

第三阶段就上升到了职能管理者层面，需要清晰和明确对于业务和职能的决策，对此做出有效判断。

第四阶段是职能管理者和业务管理者的过渡，这一阶段对于管理者的要求更高，能力要求也更强。

第五阶段就上升为事业部管理者，所处环境更加复杂，面对的情况也更多，需要做出更加专业和迅速的决策。

而第六阶段就成为高层集团管理者，做出的决策会影响这个企业的发展方向和发展进程。在国际复杂的经济环境和社会环境中，这一层级的管理者为企业未来的发展和成长负有重大的责任，所以需要更全面的能力和有效的判断力。

2.4 薪酬管理策略

2.4.1 制定全球化薪酬管理战略遵循的原则

在企业国际化发展进程中，薪酬管理主要有四个原则，这四个原则互相影响并成为薪酬制定的核心因素。

①全球性：以公司整体战略发展为出发点，梳理和整合公司管理文化，在人力资源政策的主要架构与核心内容上推进公司文化的认同与融合。

②国际化：区分海外国家不同的管理模式与海外员工的整体薪酬水平定位，建立海外员工的薪酬基本战略和整体思路，以适应公司国际化的发展思路。

③本土化：各国人力资源政策和薪酬政策充分考虑当地的劳动法规和政府规章，薪酬水平的制定考虑当地市场的竞争状况并与当地市场接轨。

④灵活性：针对各国在用工管理和人力资源制度上存在巨大差异，在确定整体薪酬框架的同时，留出各地调整的时间，使人力资源制度能够灵活的适应各公司的实际情况。

2.4.2不同发展阶段薪酬战略管理重点

在初级阶段也就是国际业务部门时薪酬战略管理的重点是通过与被外派人员的沟通协商，针对海外派驻的个人进行个案设计。

当企业发展到海外办事机构阶段，海外派遣员工的薪酬设计就需要充分体现市场和地区差异，以鼓励员工外派从而有效支持海外业务发展。而这一阶段的薪酬管理就需要比上一阶段更加专业化和系统化，需要开始注重海外员工职位的“总体报酬” 的基本框架的搭建，其中包括薪酬福利和职业发展等。

到了成立海外公司的阶段就需要海外员工“总体报酬”整合方案的设计和推行。要注重属地国薪酬体系的建立包括属地国当地员工的薪酬水平的确定以体现激励和保障。而在管控模式的选择上，要注重外派员工的总薪酬成本及属地国薪酬总量的计划和控制。

在全球化阶段需要形成系统化的人力资源管控模式，明确人力资源管理机构与执行机构和协商机构的设置与职责。并根据不同员工的派遣模式实施成熟而规范的薪酬政策，以形成全球化的人力资源薪酬管理能力。

3 结论

中国企业在“走出去”的过程中会遇到许多挑战和困难，在这些挑战中有些是可以靠企业的决策和努力克服并引导企业朝向良好的方向发展和运转，而有一些只能依靠不同的手段去规避。中国企业在国际化过程中会有不同的发展阶段，而每个阶段所面临的问题和挑战又不相同，随着阶段的提升和发展的深入，企业的职责难度逐渐增强，范围逐渐扩大。对于人力资源管理者而言，全球化人才管理，企业文化整合，领导力发展和薪酬体系架构始终是围绕着企业“走出去”过程的几个重要主题。人力资源工作者有必要对每个问题有清楚明确的理解和优先排序，循序渐进的解决问题，为企业“走出去”进程中解决“人”的问题贡献力量。

参考文献：

[1]刘鹤.中国企业要走出去需注意五方面问题.

[2]商务部中国企业走出去研究中心顾问吴东华对七省外贸军令状的

看法（见《经济观察报》2012年5月5日）.