李 旭/文
库存成本管理是企业日常经营需要面对的重要事项。现代供应链环境中，企业传统库存控制理论经信息化手段加持，产生了新的变化与亮点。 文章从现代供应链环境角度出发，分析企业库存成本控制受到的影响，从不确定性、库存成本控制的牛鞭效应及产品生命周期等角度加以探讨，进而分析企业库存成本的优化途径，最后提出相应的保障对策，为提升现代企业库存成本管理水平提供积极的借鉴与参考。
企业库存成本管理是企业资源分配、管理、利用的重要内容，最早可以追溯到19 世纪末银行现金预留问题。 现代库存成本控制理论由企业管理理论为基础形成发展而来，20 世纪威汀（Whitin T W）所着《库存管理理论》标志着现代库存管理理论体系形成。 但最初的库存成本管理主要集中于研究基于时变需求的库存控制，以及在库存需求优化时的成本控制问题，侧重于对库存成本进行优化，主要从储存成本和订货成本角度进行综合分析，以确定最优的订货量，最终实现库存成本的优化。 但整体来看，传统库存成本管理大多只限制在企业内部；而供应链时代，面对多方协作、全流程调配，库存成本控制出现了新的特点，一方面，库存规模扩张，另一方面，库存经济性核算也更为复杂。 若仍采用供应商和制造商各自为战的传统库存成本管理方法，必然会导致供应链成本管理失去控制。 因此，立足现代供应链环境，企业库存成本控制亟待优化提升。
企业库存成本分析
为了保证企业正常经营，有效解决企业生产中的供需矛盾，企业应拥有一定的库存量，持有合适的库存，优化和调节供需矛盾，确保企业生产、销售等工作的稳定性，改善和优化因季节性差异带来的库存规模。 与此同时，供应链环境中的供应商、制造商等不同节点企业，只能按照下一节点企业提供的信息实施生产或销售。 但是，其中仍存在多个不确定因素，因此，需求信息可能存在一定偏差，导致企业库存数量不能随时保持最优，影响企业正常经营和运行。
库存带来成本问题。 企业库存成本主要涵盖三大模块：一是库存持有成本，是指为确保企业各项经营活动正常运行而产生的成本，涉及固定成本、可变成本；二是采购成本，是指为满足企业各类产品生产需要执行大量物资采购而产生的成本，即企业向供应商发出采购订单耗损的成本；三是缺货成本，就是企业因库存数额短缺出现损失而产生的成本，如原材料缺失造成损失而形成的成本，或由于供应商没有如期发货造成损失而产生的成本。
供应链对企业库存成本控制的影响
供应链环境不确定性带来的影响
现代供应链环境的不确定性主要源自供应商、生产者及终端顾客。 供应商层面的不确定性主要来自订货量及订货期的不确定性。 由于生产能力、交通运输质量的变动，供应商会产生供货延迟及供货质量偏差，影响整个供应链性能，继而导致消费者无法享受到正常的供应服务，降低供应链性能。 生产者层面的不确定性，主要来自产品特点、生产系统故障、工作人员的失误或管理系统的故障等，这些因素会导致实际生产与计划无法全面协同，影响下游供应和流通环节，同时造成库存异动。 顾客层面的不确定性，主要是顾客需求预测的偏差及购买力的变化，给市场需求带来不确定性；企业为了尽可能地满足消费者预期提升的消费需求，通常会增加库存储备，但终端消费者消费心理和消费习惯的波动变化，常常造成有效需求对接不畅，使库存成本快速升高，这是导致企业库存成本升高的重要因素。
在上述三种不确定性中，顾客产生的不确定性对企业形成的影响最显着：供应链上，需求信息偏差逐层放大，使得供应商自身库存不能有效确定，而这种不确定性又持续渗透于各环节，逐步延伸至各供应商，对于供应商各级供应库存数量、时长都拥有一定的干扰和影响。
供应链带来的不确定性，必定影响企业库存成本，在两方面体现得尤为明显：一方面，衔接不确定产生的影响。 原有工作模式仍存在衔接缺少确定性问题，尤其表现在企业各类信息不能共享，企业间的合作更多将重点放在短期经济利益方面，为了避免各类风险，便各自构建库存。 从本质层面分析，此类库存是信息难以实现共享造成的。 另一方面，运作不确定性。 传统企业实际生产决策过程中，供应商等相关信息是企业开展决策的外生实际变化量，若不能收集客观需求或供应链发生变化的信息，便难以为各项经营活动提供支持；同时，库存控制策略也是充分考量各个独立的库存点，并不是通过使用共享信息进行通盘考虑、综合决策，因此，将库存作为保证企业客观、正常运行的必备条件。 企业生产系统各自构建完善的网络架构，这种不确定性蔓延至生产网络内，加之不能预测不确定性的大小、影响程度，实际生产人员仅依照满足各类业务持续性运行需要的传统方法设置库存量，导致库存加大。 为此，必须对实际生产中多个不确定性因素展开分析，合理科学地实施库存管理。
供应链中存货成本控制的牛鞭效应
牛鞭效应是指在系统中某一端发生的小幅度波动，在整个系统内传递之后，可能会对另一端造成明显影响。 供应链是一个动态变化的非稳态环境，供应链下游企业的非理性经营决策，往往会导致整个供应链管理受到扰动。 就企业库存而言，供应链下游发生微小变化时，产生的影响会随着供应链不断上溯，最终给供应链上游企业产品订购量和存货量带来远比供应链下游剧烈的变化，由此导致企业库存成本扩量增加。 一些学者研究认为，供应链管理过程中出现的牛鞭效应会扩大成本变动效应，比如受到终端顾客管理驱动的供应链上，各成员单位在制订具体存货策略时，都要直接以下游企业的信息为基础，因此，供应链上每个企业都面临双向库存问题。 由于下游市场利好信息的影响，企业可能增加库存，但越处在供应链上游，库存成本增加的风险也越高。
产品生命周期带来的成本损失影响
产品生命周期在整个供应链管理环节并非呈现线性、规律性变化，但总体处于不断缩短的过程中。 一般而言，产品生命周期主要有导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，在不同阶段，市场对产品需求的反应明显不同。 在产品导入期，由于新产品的市场知名度较低，且产品本身有较多需要完善之处，因此供应链中的库存成本较小。 随着新产品大量生产，并在市场上获得一定成功，库存及其成本都会相应增加。
随着新产品投放市场，市场需求能够在短期内得到满足。 但是，对整个供应链来说，不同企业对不同产品客观需求的反映时间不尽相同，所以为了保证库存充足，需要多补充大量的产品，特别是终端需求增加时，安全库存量催生的订单会呈直线上升态势。 此时，若企业对市场需求的变动反应滞后，就将直接导致市场机会丧失，造成库存积压。 对于一些生命周期极短的特殊产品，如果蔬、生鲜农产品，企业一旦对库存和需求的判断不到位，必然会产生较大的库存成本。
在现代供应链环境中，企业库存控制能力已不仅反映在优化库存流程、调整订货决策等方面，也体现在企业对自身所处供应链环节的认知和加强与下游供应商、顾客完成信息交流与需求联动方面。 强大的库存控制能力能够推动企业库存控制从内部决策层面提升到供应链整体战略层面。
现代供应链环境中企业库存成本优化途径
加强企业内部库存控制的部门协同性
现代供应链环境中，企业的任何经营部门（采购、生产、销售、售后服务）都是影响企业库存成本的重要环节。 不同的经营环节需要采集和分析不同的供应链信息，而只有各部门信息实现有效协同，企业才能够协调经营活动，使得总体库存成本优化成为可能。 主要做法如下：
一方面，加强库存控制目标同企业各经营环节目标的联系。 首要的是库存管理部门制订库存成本最低目标，以降低库存成本为目标，在本部门内减少资金占用、节约成本。 库存最低成本得以控制，企业采购和生产环节便要围绕最低库存成本进行。 比如，生产部门可通过加大对单一产品的规模化生产，降低生产的固定费用，由此加强库存成本的集约化管理。 销售部门要保证最低库存成本，就要做到在不停产的同时实现多渠道销售，避免延时交货和货品损坏导致的赔偿无形中拉高库存成本，这也要求企业的销售部门重视全供应链流程的高效营销，在拓展营销渠道、多角度保障产品供应的同时，提高顾客满意度。 物流运输部门如何以更快的物流响应提升库存周转效率，是围绕供应链进行库存成本管理的重要途径，可以利用大宗货物发送享受运量折扣，实现企业库存周转成本下降，这对提升企业库存成本控制动态化响应水平具有积极意义。
另一方面，明确库存成本制约因素，进行集中处理。 以往由于企业各经营部门信息共享机制不全、库存信息沟通不畅，导致企业既定的库存成本控制目标无法有效实现；同时受库存成本控制资金的制约，现代化库存成本管理方法往往无法得到高效利用，加大了库存不确定性环节带来的成本管理难度。 在现代供应链环境中，需要为企业各经营部门制定统一的库存优化目标，按照各部门与库存管理的相关性，加强信息分享和联合决策机制的构建；针对采购订单周期不定、运输成本难以稳定、营销水平波动变化所致的库存成本控制难题，加强定期采购、进行物流合同外包、拓展多层级营销渠道网络等，全方面优化企业产品库存，保证实现预期库存成本目标。
建立供应链企业间库存协同控制
现代供应链环境中，不同供应链组织形式会导致各供应链企业间存在明显的成本差异，特别是供应链延长所带来的牛鞭效应，更显着地制约企业库存成本管理的优化提升，为此，有必要建立各供应链企业间库存协同控制水平。
一方面，建立围绕过程控制展开的现代库存管理体系。传统库存成本管理，主要以保证库存成本降低为目的进行目的型管理；而现代供应链环境中，通过库存过程控制实现成本优化已成为新的管理理念。 在库存成本控制过程中，通过全面质量管理、业务流程再造并提升现代管理技术的集成化水平，能够提高库存成本的动态化管理，针对库存增加或减少的过程寻找动因，实现各部门日常经营活动与企业库存成本之间的全面协调，由此将库存成本管理纳入供应链流程管理环节，实现现代化管理。
另一方面，建立企业间供应链联盟，加强库存成本管控能力。 现代供应链环境中的多级库存控制，涉及多组织协作，不同企业间需通过战略协同和信息共享，保证库存成本得到有效控制。 因此，要提高同一供应链企业间的全面协同水平，既要加强同类型产品的库存信息共享，建立供应链上下游协同的多级供应链协同管理机制，重塑库存成本管理流程；也要在加强企业间协同合作的同时，推动企业内部各部门围绕供应链现代化的组织适配和过程衔接，比如在采购过程中增加同生产和库存管理部门的沟通交流，根据生产计划和库存量针对性地制订采购计划、提高采购水平，可减少因不必要的采购导致的资源库存成本。
加强供应链企业间信息共享与库存整体合作
供应链存在多方面不确定性，企业库存主要是面对供应商、生产商、顾客需求的变动，致使库存耗损的成本并无固定性，而是随着多个因素的变化发生波动。 以往，企业库存决策实践中，供应商和渠道商的信息是改变库存逻辑的关键；而当供应链形成网络，企业库存控制对供应商和渠道商的依赖性也愈发提高。 由此，要精准定位供应链企业间信息实现共享，达成供应链库存有效整合和实施。
一方面，建立供应链库存信息的大数据管理体系。 供应链各节点环节复杂，各个供应链节点对企业的库存状态、生产计划和数据分布的影响均十分巨大。 因此，建立供应链库存大数据实现统一供应链体系中的库存数据网络，不仅能够保证供应链上下游企业的库存数据及时传递，也可以方便企业根据供应商和渠道商库存的变化动态调整库存，完成生产、销售等一系列生产，及时削减库存周期较长的货物，保证库存成本始终维持在合理水平。
另一方面，加强供应链库存高效组织，减少供应链运作不确定性。 供应链是一个整体，但也是一个由各类型企业参与的松散组织。 传统企业经营过程缺乏围绕供应链的库存高效组织，导致供应链库存管理运作水平低下，供应链环节信息传递不畅。 在现代供应链环境中，企业需要形成供应链高效组织，构建完善、长期的合作业务链，以及形成有效的信息系统，为供应链企业提供各方面的信息，实现不同企业间库存信息共享，减少供应链上游企业面临的信息滞后等原因导致的库存成本上升。
企业库存成本优化保障对策
管理理念保障
优化库存成本需要正确的库存管理理念基础。 传统库存管理理念往往忽视全局管理、过程管理，而仅围绕压缩库存成本的目的进行管理，在一定程度上不利于正确认知库存成本增减的潜在动因，致使库存成本难以持续优化。在现代供应链环境中，优化库存成本需要采用全新的管理理念和数字化工具，以更好地应对市场变化、提高效率并减少库存成本。 一方面，管理层要勇于引入条码技术、射频识别技术、企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）系统等数字化管理手段，革新人工库存管理模式，在现代技术指引下形成先进的库存成本管理理念，如针对库存商品的类型进行全局成本管理，实现不同类库存成本的分层管理，在提升管理效率的同时也便于企业库存数据同供应链企业的实时交互。 另一方面，管理层要重视库存成本管理的持续改进，例如，运用六西格玛和精益生产法，降低库存成本并提高管理效率，借此有效识别和消除成本浪费，优化供应链流程。
基础设施保障
针对数字化和全局化的库存成本控制，企业要加大库存管理设备及软件等基础设施建设力度，诸如引入全自动理货机器人、供应商管理库存（VMI）系统和计算机、通信网络等相关支持性设备。 全自动理货机器人可用于货物的装卸、仓储、拣选和搬运，显着提高库房操作效率、减少人为错误；VMI 系统允许供应商监控客户的库存水平，并主动补充产品，以确保库存的稳定性，有助于减小库存缺货风险，优化库存流动。 诸如此类措施，在增强基础设施建设保障的同时，为企业库存成本管理的全面信息化、现代化提供积极保障。
制度保障
在供应链环境中，企业库存成本实际把控尤为复杂，企业要结合实际情况，有计划、有组织地建立库存成本控制制度；针对企业各部门间的库存信息分享、跨企业的库存数据协同、合作伙伴企业机制的建设等，构建和实现科学的库存成本管理机制。 例如，确保不同部门之间的库存信息共享，以便更好地协调库存水平和需求计划；通过供应链管理软件或平台，实现跨企业的库存数据协同，促进合作伙伴企业信息的流通和决策的共识；定期审查库存成本管理机制，以适应不断变化的市场条件和供应链环境。 要使用相应制度，约束企业各部门制订最低库存成本计划，提升库存成本管理制度的可操作性，确保库存成本管理的实际质量，为各项工作有序开展提供保障。
现代供应链环境中，企业库存成本管理要由以往的企业内部管理向供应链全流程的库存成本管理转变，但受到供应链环境不确定性、供应链中存货成本控制的牛鞭效应及产品生命周期带来成本损失等多方面影响，库存成本管理更加困难。 文章从加强企业内部库存控制目标的部门协同性、建立供应链企业间库存协同控制、加强供应链企业间信息共享与库存整体合作3 方面入手，为优化现代供应链环境中企业库存成本控制提供了路径。 在此基础上，以管理理念、基础设施建设和制度理念为保障措施，为健全企业库存成本管理机制提供保障，相信能够对企业库存成本控制起到良好的帮助作用。
