●贾京京
论创业企业的管理
●贾京京
随着信息技术革命的兴起和新材料、新能源的发现，使得众多企业对传统机械、原材料的依赖大大减少。这时，创业型企业如何在这样的环境中生存、成长就成为一个非常重要的话题。文章认为，一个企业从成立到成长壮大，必须具备一些必要的要素恰到好处地融合在一起，如技术的创新发展，人力资源的梯队建设，薪酬福利和激励制度的完善等。文章从这几个方面探讨这些必备要素以及对这些要素进行有效的管理。
创业型企业 技术创新创业型人才 激励约束机制
在进入20世纪中期，伴随着科技革命的快速发展，推动社会进步和经济发展的主要力量已经深入到众多创业型经济领域，以美国硅谷为代表的创业型群体正迅速崛起：如微软、苹果、谷歌为典型的一大批高科技企业正风靡全球。全世界随着信息技术革命的兴起和新材料、新能源的发现，使得众多企业对传统机械、原材料的依赖大大减少。这时，创业型企业如何在这样的环境中生存、成长就成为一个非常重要的话题。中国作为新兴市场主体，在迈向市场经济的大趋势下，创业型经济变得越来越重要。企业的成功与否直接影响国家财富的积累，继而影响国家的竞争力，而国家竞争力的强弱又决定了一个国家在全球的国际地位。一个企业从成立到成长壮大，必须具备一些必要的要素恰到好处的融合在一起，如技术的创新发展，人力资源的梯队建设，薪酬福利和激励制度的完善等。本文正是想从这几个方面探讨这些必备要素以及对这些要素进行有效的管理。
一、技术创新是创业型企业立足的前提
20世纪伟大的经济学家熊彼特创立了“创新”理论。他认为，企业家是生产要素新组合（创新）的实施者，创新的扩散带来了一大批企业家追随者，从而带来经济周期的高涨，而模仿过头又会使经济下降。熊彼特认为，创业者是“创造性的破坏者”。他发现：作为创新者的创业者，通过给商业化过程带来前所未有的创新而创造了非均衡。创业者并不一定是发明者，科学家发明了产品，创业者将其商业化，并转变为产业革命。
创新从微观到宏观划分为3个层次、9个级别，“3个层次”代表创新的面，“9个级别”代表创造价值的度。这3个层次、9个级别分别是：属企业层次的技术、设计、零配件、构架、流程、组织；属产业层次的组织、产业；属国家层次的产业、国家、国际。横向是从企业层次到国家层次，表现为创新的广度；而从纵向去看，每一级别的创新又有深与浅区别。弱小的公司或行业之所以“弱”，是因为创新深度浅浮，创造价值含金量低，而缺乏创新能力是最关键所在，从弱变强就是要从创新深度去思考。比如：技术创新的深度可以用知识产权、专利以及由此带来的商业财富的多少和竞争优势的大小来衡量；设计的创新深浅度最终要取决于实现产品市场化后获利的高低来判断；零配件的精密细化程度可从产品的性能反映。企业的流程、程序所产生的效率和效益水平就能说明创新的水平，流程的科学与否将决定整体效益的高低，也最终说明创新的深浅。市场的成长从最基本层次——技术创新开始，然后是产品创新，到公司生产创新，再引发产业革命创新，最终推动国家政治经济社会发生变革。这种以技术创新为源，从微观到宏观的变革循环锤炼，要求每一项技术、产品、服务的创新必须强力而有深度，这样才可将创新推动到更高层次，如程序创新——经过步步为营的创新推动，创新渗透到社会的各个角落，同时也将市场编织成一张巨大而有系统的网，而宏观层次上的创新就是要连接整个网络的每一个交叉点。这一过程为以后的进一步深度创新又构筑了坚实的平台基础。这种市场称之为“系统市场”。
创新有各种经济特性。对技术创新可以做以下分类：普通创新——在技术上几乎没有独特性；增量创新——在已有技术基础上的适当改进，增加某些功能或者性能，如QQ到微信；换代创新——区别于旧技术的新变化，虽然两者的基础技术相似，如煤炭到碳纤维，煤制油；根本创新——完成某些功能的全新技术。
创新是把现有技术和发明整合起来开发新产品、新设备、新工艺、新系统，或对已有产品、设备、工艺或系统进行改进的过程。创新是技术在经济上的实现，是新产品、新工艺、新系统，或经过改进的产品、设备、工艺或系统的首次利用和商业化。创新过程一般包括：识别市场需求和寻求技术机会；改进或者采用现有的技术以满足这些需求和机会；发明；通过商业化或者其他方式实现技术转让。
创业企业应在技术产业群建立科研基地，在郊区城镇建立生产基地，以最大成本效益来组合技术和产品的关系。
二、创业型人才的使用和培养是企业成长的必要条件
优秀的创业团队既需要“房谋杜断”的组合配置，也需要“萧规曹随”的阶梯培养。从人力资源横向方面来看，需要各种能力的有效配备，战略领导团队的职位设置如下：首席执行官CEO，首席运营官COO，首席财务官CFO，首席技术官CTO，首席营销官CMO，首席信息官CIO。纵向方面，每个岗位的人员都需要很好的人力储备，在年龄梯队上有完善的建设，能在扩大再生产时保证技术人员和管理人员的充足供应。
企业的创业团队在企业结构已经建立并开始发展之后，必须能够转变为高度凝聚力的战略领导团队。新企业的战略领导团队由负责制定和完成新企业规划的企业家及其合作者组成，战略领导团队的成员包括新企业中那些副总裁以上级别的负责人。战略领导团队必须具备预测、构想、保持灵活性以及必要时授权他人对战略进行修改的能力；其成员必须具备最重要的能力则是管理人力资本的能力，还应该具备一些与众不同的品质，这些品质包括：了解预期结果；了解目前情况；对结果的关切；能够鼓励别人和自己一起实现既定目标；能够帮助别人注意和预期结果有关的实际情况；能够发挥组织结构的作用，以便通过现有条件实现预期结果等。首席执行官CEO指挥整个企业的运作，CEO应提供新企业的规划并将之呈现给自己的客户，董事局，出资方以及公众。CEO是战略领导团队的首席决策者，是联系企业和投资方的首要协调人。CEO应遵守的原则包括：不断完善（CEO应该让他的领导团队确信企业的环境是有助于企业进一步完善的）；促进协调（在企业的整个生命周期中，CEO必须保证企业成员之间在协调方面能够没有断层）；交流顺畅（CEO还要安排一个允许企业所有成员无所顾忌进行交流的环境）；允许出错（CEO要创造一个允许员工犯错误的环境。不惩罚失败，而是想方设法保证其他人敢于提出可能失败的计划）；当好老师（强调讲授和介绍的技巧对于有效的合作来说非常关键）。首席运营官COO负责企业日常活动，协助设计发展规划，负责产品的生产管理。首席财务官CFO负责企业财务计划，账面管理，以及处理和信贷机构、投资方、税务审计的关系。首席技术官CTO负责研发团队的管理，开发技术型战略计划，充当首要技术决策者。首席营销官CMO负责市场规划和营销团队的管理，以实现企业在销售、盈利和市场份额方面的目标。首席信息官CIO负责管理企业内外的信息流，获取和运营信息技术系统，及时为企业的决策提供准确而有效的数据信息，其本质是加强企业的核心竞争力。信息收集、分析、反馈、决策等能力，这些能力正是企业实现信息化管理所能够提供的。
创业企业在初始配置这些人力资源时，应根据企业自身所涉及的领域和行业，合理分配企业负责人的比重，不能盲目配置使得资源浪费。
三、有效的激励约束机制也是企业成功的钥匙
为了吸引、激励与保持人力资源，企业创业团队必须重视建立企业内部的报酬体系。这一体系的选择对企业现在与未来员工具有重要影响，是企业融资时制定财务计划的战略组成部分。企业领导团队应当将企业的报酬与激励体系作为实现战略目标的有力工具。报酬体系应当具有适当的弹性以适应企业内外环境的变化，必须促使企业与员工的行为与目标趋于一致。报酬体系的选择还要同时关注企业的近期与远期目标，具体到个人报酬应根据其职责的履行情况在25%～60%的区间内浮动，包括直接补偿：工资、休假、保险、培训等。激励性奖励体系包括：股票方案、分红方案、奖金和佣金、教育补偿等。股票方案通过给员工以未来企业的股份来激励生产力，具体分为两种：股票直接购买和职工持股方案。股票直接购买方案适合企业不同需要的灵活性，而将股票方案和绩效联系起来则非常重要，这样一来资产净值在一个合理的时期里就成为可能激励的工具，而且在某些情况下，如果员工在一个特定的时间之前离开公司，必须再将所持股卖回给公司。任何股票方案都应该在企业创业团队从外部雇佣员工之前就明确规定好，对于他们的补偿和所有权都应有正式的协议。
必须认识到的是初始的创业融资可能对所有权结构造成非常大的改变，维持企业控制的主要措施之一是有选择地保证员工的股票所有权。一份1997年对增长迅速的企业进行的研究发现：其中42%的企业都让他们的员工分享一定的所有权，研究还发现：股票所有权不一定会让员工拥有决策权。因此对于选择职工持股方案而言，企业的管理层可以在通过员工分享股权获得更高生产力的同时，对企业保持相对控股。当股票分红方案不适合新创办的技术企业时，奖金和佣金则是很好的激励工具，战略领导团队可以对这些方法进行创新，把现金奖励创新为非现金形式的奖励：如俱乐部会员，荣誉捐赠等。
激励体系，包括期权的设计，完善的福利（如住房保障，子女教育保障，亲情照顾保障等，同时设计各种团队合作的活动来完善人们的精神生活），以及荣誉感和使命感的赋予，精神激励（如建立优秀贡献者基金：优秀贡献者可以决定基金的使用权，为家乡、母校和公益捐款，通过精神鼓励来留住人才）等。
创业型企业要想快速稳健的成长，技术的创新，人力资源，薪酬福利和激励制度这些要素是最基本也是最必备的，只有在这些方面打好坚实的基础，企业才有可能在未来发展的过程中避免一些不必要的弯路。
[1]李磊.全球化条件的中国企业海外战略和市场细分.改革，2011（5）
[2]崔柳，李真.论煤炭企业的信息化.煤矿开采，2005（8）
（作者单位：山西西山煤电股份有限公司西曲矿 山西古交 030200）
（责编：贾伟）（责编：李雪）
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