何兴龙
摘 要：随着社会经济的发展，企业间竞争日益激烈，如何提升企业综合竞争力，更好地适应市场已迫在眉睫。许多企业在团队运作及管理上还处于起步与探索阶段，所处的内外部环境以及愈演愈烈的市场竞争要求企业尽快完善和发挥团队，特别是营销团队的作用，以进一步通过提高市场占有率提升企业的核心竞争力，保持企业长期快速可持续的发展。如何在现有基础上，更好地激励营销团队，是摆在企业面前急迫的问题，也是企业战略目标的核心与关键。文章对如何构建企业营销团队做了简单的阐述，对加强营销团队绩效考核提出了建议。
关键词：营销团队 绩效考核 现状 建议
中图分类号：F274 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）06-276-02
营销团队是一个以团队领导为核心，其他营销策划人员、推销人员、营销服务人员紧密配合为支撑的区域市场营销团体，它担负的责任是一定区域市场范围内营销工作的全部内容，是一个新型的服务营销单位。其优势是在营销过程中能够有效沟通、分工合作、共同进步，形成一个目标明确、有战斗力的团队。在市场竞争日益规范和政策法规日益健全的形式下，营销团队的专业化管理已是必然趋势，高绩效营销团队管理的关键是如何最大限度地发挥团队的整体功能，真正担负起区域市场的全部营销责任。
一、加强企业营销团队绩效考核的意义
市场导向使企业视营销为企业的生命，营销人员是与市场有更多接触的人，也是与竞争性企业短兵相接的人，造就一支强而有力的营销队伍是企业的首要工作，因而考核企业营销团队绩效的意义重大。
绩效考核有助于营销团队的提升。首先，在制定绩效考核的标准和目标的过程中企业领导能加深了解营销团队的职责和目标，借助考核结果营销团队可以展示成就和能力，从而获得领导的赏识。如营销团队对考核结果不满意也可以获得向企业领导说明困难和解释误会的机会。其次，企业领导在讨论绩效考核细节与交流的过程中，可以了解与团队有关的各项政策的推行情况和在公司的发展前程，以便对团队的工作做好充分安排；最后，营销团队成员在对团队有影响的工作考核评估过程中获得参与感。
企业的成功与失败，业绩的增长或下降，除了不可抗拒的因素之外，人是决定性的因素，事在人为。人的积极性如何调动是每位企业管理者最关心的问题，绩效考核正是与人的积极性关系最密切的工作。企业制定的绩效考核标准是否合理、管理层对绩效考核实施、控制是否公平准确，会直接影响一线营销人员的积极性，营销团队的整体效能和表现，会对企业的效益产生直接而有重大的影响，所以营销团队的绩效考核具有重要意义。
二、企业营销团队绩效管理考核体系存在的问题
1.绩效管理中的角色错位。（1）绩效管理构建过程中，企业内多数人甚至包括一些高层管理者都认为绩效管理是行政办公室的事情，由行政办公室来做是天经地义的。高层管理者只对绩效管理作原则性的指示，剩下的工作全交给行政办公室，做得好与不好都是行政办公室的事情了。这实际上是对绩效管理中角色分配上的认识误区。行政办公室作为人力资源及公司核算的归口部门，对于绩效考核的实施责无旁贷，但绩效考核并不是所有的事情都由行政办公室来做。（2）绩效考核实施中，绩效考核在实施中涉及到绩效考核的组织者和具体执行者，为保障日常考核公平、公正性，考核组织者可以对考核具体执行者工作进行检查，但不是代替。事实上许多企业的行政办公室代替了执行部门的具体绩效考核操作，从而使绩效实施得不到执行部门理解和支持，导致工作混乱。
2.企业绩效管理价值取向的迷失。许多企业在营销绩效考核中，考核指标设计上注重了短期行为的考核，偏离了企业的战略目标，重销售数量的管理，轻销售质量的管理；重量化指标管理，轻非量化指标（发展潜力）的管理。并且执行过程也缺少必要的辅导和监控。由于绩效考核不科学，绩效考核的指标和企业的长期目标发生了偏移，最终势必会影响到企业的长远战略目标的实施。
3.企业目标、部门目标与个人目标不能良好结合。由于绩效管理是以企业战略为导向的管理体系，因此在企业的经营与管理过程中，企业目标能否有效分解为部门目标，部门目标能否有效分解为个人目标，同时企业目标及分解后的部门目标与个人目标是否协调一致，直接关系到绩效管理实施的执行力度与效果。
4.非业绩驱动的感性考核。纵观民营企业的核心管理层，基本上属于任人唯亲的家族管理模式，用亲人为了稳定，用贤人为了发展，只要这两者能良性配合也不失为民企用人哲学，该模式没有绝对的好坏之分，从创业伊始企业核心成员形成的做事风格与做人观念逐步形成了民企特有的价值观和企业文化，能否认同这种价值观和文化成为企业老板评价员工的标尺，事实上也就意味着能否适应企业主的做事风格与为人准则成为员工能否获得认同的关键要素，在此基础上才是员工个人能力与业绩的考核。
5.绩效沟通乏力。绩效管理不是为了批评和指责员工，而是致力于为每一位员工追求公平合理的发展提供空间，为了帮助他们有效地解决问题。绩效评估沟通体现了对不同权力主体、不同利益群体的尊重，是在组织氛围中实行民主管理的一种表现，让员工真正认识到自身的不足，找到改进的方向是绩效沟通的重要功能，而恰好许多企业忽略了这点，员工除了绩效不好要扣钱外根本不知道具体该怎样改善。
三、有效激励措施的几点建议
有效激励措施对人员潜能的开发具有良好的效果。营销团队的激励也不外乎是从物质和精神两个方面来进行。而企业营销团队管理的这两个方面都不同程度地存在一些问题，从而导致营销团队的积极性没有被完全调动起来。在营销团队的物质激励方面，许多企业热衷于运用佣金制的方法来激发营销团队的积极性和创造性，但这种方法的激励方式难以达到其预期的激励效果。另一方面，由于团队的组织制度、培训体系不健全等因素，企业的营销团队对团队的目标普遍缺乏认同和承诺，这就极大地限制了他们的创造性的发挥。
1.进行绩效管理与企业现状的匹配定位：绩效考核方案要与企业所处行业和发展阶段相匹配。绩效考核方案的设计一定要考虑企业所处行业特性、发展阶段、管理基础和管理团队职业化状况等因素，企业在不同的发展阶段和管理状况需要采取不同的考核策略，不能一概而论。初创期的企业考核应以简单化、可量化为原则，方案设计简单易于操作，注重市场结果指标。发展期的企业考核应以发展目标为导向，方案设计紧扣企业发展目标，适当引入一些过程考核指标进行引导。成熟期的企业考核应以团队绩效提高为导向，方案设计追求系统和完善的同时，兼顾简单便于操作，指标设计要考虑财务、客户、市场和内部管理等多个方面。
2.物质奖励——设立团队奖金。传统的底薪加奖金或者佣金政策已不适合团队绩效的考察，因为它强调的是企业对个人绩效的考核。这种方式不利于团队的凝聚力、纪律性及团队建设等。使团队不能发挥其固有的优势。因此，必须想办法改变绩效考评方式，设立更为合理的，有利于增强团队建设，有利于组织的绩效考评方式。其中，设立团队奖金是一条思路。通过设立团队奖金能有效地解决传统绩效考评的不足。设立团队奖金会面临两个问题：团队中如何确定各职务的奖金基数；如何确定考核指标以及各考核指标的权重值。在实施的过程中，团队奖金占总奖金的比例要合理，不能太低，因为太低了没有激励作用；也不能太高，因为太高了不利于团队的稳定，而且容易出现舞弊现象；还要避免团队奖金的平均分配现象。
3.销售工作会议激励。销售工作会议在营销活动中，具有不可替代的重要性：首先，通过销售工作会议，可以使得营销人员之间进行信息交流，可以通过学习别人的优势来填补自己的劣势，还可以通过销售工作会议，让员工感到自己是企业中的一员，使员工找到归属感，增强员工的认同感，有利于培养忠诚的员工。其次，管理者可以通过销售工作会议，来探讨公司的战略目标，有利于各员工对公司战略目标的理解，使得个人目标、团队目标和公司的战略目标保持高度一致性。同时，可以通过销售工作会议，对有功人员进行褒奖，进一步激发销售人员的工作积极性。
4.领导的个人魅力。对员工的激励，不仅仅要重视物质奖励，还要重现精神激励。不然的话，当其他企业的物质奖励更为丰厚的时候，优秀员工将果断跳槽。员工精神上的满足可以使员工具有认同感、归属感。其中领导的个人魅力是成本少，“产出”多的高效率的无形投资。领导个人魅力会吸引优秀员工对企业的忠诚。但这要求领导做到：（1）给下属提供支援：要想让下属不顾一切的冲杀前线，领导必须为下属提供后台支持，只有当领导在后台做好相关的协调工作，下属才不会有后顾之忧，才能发挥其潜能。（3）明确目标和责任。领导必须制定出团队成员认可的目标，这样不仅有利于发挥团队成员的潜能，还便于对团队成员的绩效考核。明确责任意味着将责任进行合理分配，避免团队成员相互推矮，有利于对团队成员的考核。（3）发挥带头作用：以身作则、身先士卒等都直接激励团队成员向前线冲杀，能够以身作则的领导不仅能得到团队成员的认可，还有利于激发团队成员的主动性，增加团队的总体效率。领导要赏罚分明，当奖则奖，该罚则罚。对团队或个人的优秀业绩要及时表彰并给予奖励。作为领导者，尤其是高层领导，要学会对优秀的基层员工说“感谢”。员工可以从领导说出的这两个字中获得被认同的喜悦，从而激起他们的自信心，增强他的工作热情和积极性。对于员工的优秀业绩，要进行公开表彰，并且适当给予奖励。物质奖励不必很高，重要的是表现公司和领导者对员工的尊重和信任。
5.沟通是关键。绩效考核主要是为了提高绩效，也就是通过绩效考核发现不足，改进与巩固绩效，从而提高组织整体经营业绩与效率。因此沟通就显得格外重要，只有沟通才能使管理者（考核者）与被管理者（被考核者）就绩效考核达成共识，从而有效改进和巩固绩效。
总之，一套好的绩效评估系统能对营销人员的晋升、解雇、培训、奖励、惩罚等人力资源活动提供很好的客观依据，有助于稳定营销队伍，最大程度地发挥团队营销作用。企业需要重视目前在企业营销团队绩效考核中出现的问题，从根源上解决问题，使营销团队在企业的经营发展中起到积极作用。
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[4] 鲁百年.全面企业绩效管理.北京：北京大学出版社，2006
[5] 赵海霞.团队薪酬对团队绩效的作用机制研究.管理学报，2012（3）
（作者单位：宁波伏尔肯机械密封件制造有限公司 浙江宁波 315000）
（责编：李雪）
