●罗小青
LH 公司成立于上世纪90 年代中后期，历史较长。公司成立初衷，主要为母公司土地及房屋开发项目提供绿化工程的施工及养护服务，兼顾吸纳动迁劳动人口，业务长期处于不温不火状态，发展也较为缓慢。近几年，母公司致力于转型为集规划、建设和运营为一体的大型城市区域综合开发集团，LH 公司被纳入为区域开发的业务板块，负责整个区域公用工程的建设和管理。为此，母公司通过股权结构调整，提升LH 公司管理层级，以加强对它的业务扶持和管理。与此同时，调整和充实LH 公司的经营管理团队，促使企业转型发展。这是许多中小企业在成长过程中经常会遇到的场景：外部环境发生重大变化，企业被迫做出调整和改变，比如调整业务范围、推出新的产品和服务，进入一个陌生市场。企业转型成功的概率不高，中小企业资源有限，转型过程更会遇到很多困难，需要企业仔细研究外部市场环境和企业实际情况，明确转型发展的目标，构建助推企业转型发展的能力体系。在这方面，LH 公司在转型初期的做法可供参考和借鉴。
一、企业转型的背景
（一）外部环境的变化
LH 公司主营业务是市政公用工程建设和养护。随着中国经济高速发展，城市建设方兴未艾，市政公用工程行业也得以快速成长壮大。近几年，随着国家倡导高质量和可持续发展理念，城市的建设和管理向更为科学化、人性化和精细化方向转变，市政公用工程行业也在发生深刻变化。
2015 年2 月，财政部、住房城乡建设部发布《关于市政公用领域开展政府和社会资本合作项目推介工作的通知》，决定在城市市政公用领域开展政府和社会资本合作项目推介工作，以改进市政公用产品和服务由政府单一供给的方式，引导社会资本参与市政公用产品和服务的投资及运营，共同承担项目全生命周期的管理，发挥政府和社会资本各自优势，提高市政公用产品和服务供给的质量和效率。那些有能力在工程项目全生命周期内提供资本、建设和服务的公司将获得更多机会。与此同时，地方政府顺应供给侧结构性改革要求，尝试打破原有供应侧的竞争格局，逐步减少市政公用工程建设领域不必要的行政审批和许可事项。2017 年，政府取消部分公用工程施工资质管制，为市场提供更多公平的竞争机会。供应商增多，行业内部竞争必然更加激烈。LH 公司传统主营业务受此影响，未来面临诸多不确定因素。
随着创新、协调、绿色、开放、共享的“五大发展理念”深入践行，城市规划、建设、发展和管理更重视城市发展的多元化需求，通过同步提升城市的空间、产业、生态和管理的质量，带动城市经济和社会的协调发展。城市开发由过去行政主导向行政与市场合作的方向转变，少数具备综合开发实力的企业脱颖而出，在城市区域开发项目中扮演主导角色。这些企业积极参与开发前期区域功能定位和形态规划，统一规划开发进程和节奏，统筹开发建设资源，并负责打造区域整体生态和公共形象。市政公用工程的建设被纳入城市区域开发整体进程中，那些有能力助推区域开发目标早日实现，有利于提升区域开发价值的市政公用工程供应商将拥有更大的竞争优势。
LH 公司的母公司顺应城市发展的新要求，正努力从一家大型城市房地产开发商转型成为集规划、投资、建设和运营为一体的城市区域开发公司。这为LH 公司提供良好的业务拓展机遇。公用工程是区域开发的重要组成部分。区域开发需要一支熟悉不同公用工程技术，有能力提供从工程建设到工程养护全过程的服务。由于公用工程门类众多，供应商众多，其能力和素质参差不齐，协调和管理比较困难。
（二）企业转型前的状况
LH 公司长期为母公司房地产开发项目提供绿化工程施工和养护服务，有比较丰富的绿化工程经验和稳定的工程队伍，还拥有自己的苗木基地。公司从事的绿化工程项目数量多，类型杂，既有大型城市公园和城市道路绿化，以及大型会展和广场节日绿化项目，还有商办建筑及住宅小区小型园林。除此之外，公司还承接土地平整、旧房拆除、道路翻修、街道美化这样的零散业务。市场上提供这种综合服务的企业比较少。
LH 公司一直围绕母公司开展业务，未大力拓展外部市场，尽管每年均有盈余，但总体营收规模不大。另外，相较于市政绿化工程，LH 公司在其它公用工程领域的实力不强大，企业的优势资源得不到充分利用。
LH 公司所处的市政公用工程建设和养护领域供应厂商众多，按企业能力排序，大致可以分为为4 个层级：单项作业分包商；单项工程施工承包商；综合工程施工总包商和综合工程项目总包商。下表简要描述了不同层级厂商的特点。总体来讲，LH 公司在行业中的地位大致位于上表中的第2 级，离城市区域公用工程建设和养护者的定位要求有一定的差距。
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二、企业转型发展目标
LH 公司未来作为城市区域公用工程建设和维护服务提供方，要求公司从单项工程施工承包商转型升级为区域综合工程施工总包商。角色不同，要求企业拥有的能力也不同。
单项作业分包商。企业依据发包单位的要求完成现场施工作业。公司需具备的关键能力包括单项作业计划编制和人工估算、熟练劳工招募和管理、现场作业安排和验收、工时计量及核算以及一定数量的通用作业工具。
单项工程施工承包商。企业依据施工合同的要求完成单项工程的施工。公司需拥有单项工程施工技术和专业设备，及项目全过程管理能力，包括项目计划、工程造价、工序编制、变更管理、物料采购及质量监管等。
综合工程施工总包商。企业按照总包合同的要求独立或合作完成整个工程的施工。公司拥有工程核心环节的施工技术和关键设备。综合工程项目参建单位多，需协调或管理单位也多，既有客户、分包方和材料供应商，也有项目监管机构和政府行政部门，公司需具备项目规划和多目标跟踪管理能力，能识别和管控施工过程中的各类风险。
综合工程项目总包商。企业依据总承包合同提供从规划到运营的全过程服务。公司拥有良好的政府关系和融资渠道，有能力筹划和组织工程前期研究和规划，组织和安排工程建设和后期运营，在业主需要的时候，提供融资支持。由于承担工程最终交付的责任，企业还应具备工程投资风险预测和防范能力。
对LH 公司来讲，转型成为区域综合公用工程承包商意味着主动迎接三方面的挑战。首先，公司的主营业务将更加复杂。与单项工程相比，综合工程包含更多的施工对象，施工规模更大，施工总包单位需具备多种专业工程施工管理能力。这种能力不仅表现为掌握更多的专业施工工艺，拥有更多的专业施工设备，还表现为能够分解和管理更为复杂的工程目标，管理更多元的施工队伍，处理施工过程中各类矛盾冲突，对企业工程技术水平和综合管理能力要求更高。其次，公司服务的客户范围将更广加广泛。LH 公司过去主要从事母公司的内部业务，没有主动开拓外部市场。转型之后，LH 公司需要利用综合优势资源，参与公开市场竞争，做大做强主营业务规模。最后，母公司对公司的经营利润要求更高。管理层级提升后，LH 公司被纳入母公司年度考核范围，经营利润是绩效考核的重要指标，随着业务规模逐年扩大，这项指标也会越来越高。
三、构建企业转型发展的核心能力
在明确了转型发展的目标，并对比分析企业在经营管理方面的差距之后，LH 公司采取了一系列的措施，以构建支撑企业转型发展的能力基础。
首先对内部组织架构进行了调整，针对工程专业技术能力不足的问题，增设了工程技术管理部门，专门负责工程技术资源的建立和项目技术规范的审定，以及工程重大或疑难技术问题的解决，并通过内外部招聘，充实工程设计部门和工程项目管理部门的技术骨干，使公司有能力参与工程前期方案设计，提出合理化建议，从而提高公司项目承接成功率。与此同时，改革公司绩效考核机制，增加公司各个层面员工的浮动薪酬比例，使之与公司整体经营业绩和个人工作表现直接挂钩，促进员工主观能动性的发挥。这些举措为企业转型发展奠定组织基础。
第二，进一步规范工程招投标和成本管理流程，完善了物料采购和作业分包相关的管理制度，采用新的信息系统集中跟踪和管理业务审批流程和工程合同履行。将绩效考核融入项目的计划管理，提高项目交付效率。另外，通过内部审计，发现公司经营过程的瑕疵和缺陷，帮助企业各部门持续规范和改进其日常管理水平。这些举措为企业长期发展提供管理保障。
第三，在公司经营方面，LH 公司重点关注影响企业未来转型发展的两个因素。第一是国家取消部分市政公用工程的施工资质，公司原有的优势业务面临更多的竞争，新的供应商若采用低价竞争策略，有可能使得公司主营业务的利润率降低。针对这种风险，LH 公司将采用“做优”策略，通过向客户提供品质更优质的服务和整体解决方案，通过增强企业综合服务能力提升竞争力，满足优质客户更加多元、复杂和变化的需求，构筑业务护城河，不断开拓高端的市场。第二是公司希望大力拓展的其它业务仍受资质所限，难以承接大型工程项目，使企业现有资源和能力无法充分利用。LH 公司没有坐等外部条件变化，而是积极进取，通过股权收购，获得新业务条线的竞争资质，并且通过资源整合，为新业务拓展提供动力。
上述组合拳有效地缩短了LH 公司转型迷茫期和阵痛期，助推公司驶向业务发展的快车道。随着主营业务渐入佳境，LH 公司正以新的面貌立足于市场。
四、结语
正确的目标和策略是企业转型成功的前提。如若企业迟迟不能建立与转型目标和新的发展路径相适应的核心能力体系，也难以转型成功。企业能力最终体现为可以向市场提供有竞争力的产品和服务，这是企业生存和发展的基础，也体现为可以有效整合利用现有资源，为股东持续创造经济价值。企业转型和能力构建是一个长期艰苦的过程，LH 公司转型有良好的开端，并不意味着未来发展就一帆风顺。经营之路曲折漫长，祝愿LH 公司成功。
