●曹淑霞 韦日明

深化教育体制改革其关键核心是改革人才培养体制，建立有效的绩效管理体系，绩效管理越来越成为一个组织的核心问题，在更新教育观念的基础上改革人才培养体制，提高组织的整体素质和科研水平，归根结底是绩效管理的问题。高等教育肩负着教学、科研与服务三大社会职能，且在社会政治、经济、文化教育等领域的作用越来越举足轻重。高校面对知识、经济快速发展，人才竞争激烈，同时也面临更多机遇和挑战，高校能否处于竞争的优势地位，建立以关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）为核心的高校绩效管理体系尤为重要。

KPI是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，KPI是通过对目标进行层层分解得到各级目标（包括组织目标和个人目标），使得组织目标不会偏离组织战略目标，具有很大的价值评价和行为导向的作用。

对于绩效管理的定义，尽管学者们的解释有所不同，但其核心定义却是一致的。绩效管理是管理者通过制定制度，并运用一定的方法，确保组织及其子体系(部门、院系、重点实验室、团队和教职工个人)的绩效成果不偏离组织的战略目标，促进组织战略目标实现的过程。首先，绩效管理是一个比较系统的工程，需要各个部门相互配合；其次，绩效管理的界定须从组织目标和组织计划开始才有意义；再次，对于绩效，需要进行分阶段定期衡量和评价；最后，绩效评价结果要指导下一阶段的绩效改善。高校实行绩效管理，建立绩效管理体系须考虑教师是高级知识分子，高校是知识密集型单位等特点。

以KPI为核心的高校绩效管理框架：首先，根据学校自身所面临的外部环境和内部优势，明晰目标与使命，厘清当前战略。其次，战略目标分解与部署：熟悉学校框架结构，并掌握整个学校的核心运作环节，职能部门和院系室协作将学校战略目标分解为院系所、职能部门和辅助部门目标，构建必须的KPI评价指标。第三，绩效计划制定：在岗位职能的基础上，设定各岗位的绩效目标和产出任务，将关键过程和评估方法逐级分解至各个需要的层级，鉴别职工工作能力的特点和自身发展需求，制定相符的绩效计划，并预计过程中会遇到的困难和所需要的帮助。第四，绩效追踪辅导：分解院系所战略目标至相应院系所教师和科研岗位，设定岗位技能标准和评估方法，探索提高教职工整体素质和技能的方法，及时给予必要的帮助和指导，建立有效沟通机制。第五，绩效考核：收集并分析管理数据，根据分析结果评估各层级绩效，绩效考核组与各部门负责人沟通，各部门负责人与本部门教职工沟通，认可考核结果。第六，建立有效的反馈与激励机制。需要注意的是，各级主管应该结合教师的工作能力和职业发展需求分解绩效目标，此工作对管理者要求极高，管理者要有很丰富的管理经验和一定的学术水平。因为高校的产出是人才，且投入和产出不能一一对应，所以权重的分配容易产生争议，给予每个KPI的权重需经过反复沟通和反馈逐步达成共识。

高校绩效管理是一个系统工程，环节诸多，庞大复杂，关系到各个职能部门和院系所。院系是高校绩效管理实施的基础和关键，本文以组织结构比较简单的大学外语部为例说明绩效管理体系的构建和具体实施。

首先，明确学校分解到大学外语部的主要目标和发展战略，了解大学外语部的组织结构和机制运行情况，了解现有绩效考核体系。其次，对学院的主要目标和发展战略进行分解，确定关键举措。这个过程可能要对运行流程进行调整，也有可能会调整相应的组织结构和分工，调整部门及工作岗位，同时制定和完善相关的政策。再根据专业教研室和职能部门的分工来构建学院一级的绩效管理体系。第三，形成绩效评价体系，对学院横向的专业教研室和纵向的职能部门进行任务分解，明确KPI和非KPI、关键流程（KP）和非KP。并与各部门负责人商讨形成各部门的关键绩效指标和绩效测评指标体系。第四，绩效计划和部署。为了使绩效管理有效实施，各级管理者和教职工需熟悉组织战略，明确工作目标，管理者需对绩效进展过程进行有效监测，且上级对下级要有有效的指导和帮助，要有上下级之间有效的协商及沟通。绩效管理是：管理顶层——底层——顶层，反复协商沟通，最终达成一致的绩效计划。在此阶段，建立上下级之间的有效沟通非常重要。然后，根据绩效计划对关键绩效指标(KPI)和关键流程进行监测，并将数据综合起来。第五，绩效考核与结果运用，即在年末，由学校人力资源管理部门牵头，各部门配合收集和整理考核资料，进行绩效考核。并根据考核结果做出绩效反馈和组织反映，并进行总结提出改进意见。

大学外语部的主要职能是教学和社会服务，其教学目标是使学生熟练掌握外语，专业基础扎实。要求教师有高质量的教学。大学外语部的任务是树立教育品牌，吸引优质资源。学校提高培养质量，扩大学校影响。大学外语部的主要绩效目标：

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将工作目标与任务分解至各级部门或部门负责人。并与各部门讨论协商关键绩效指标，并达成一致认可，构建适合此关键绩效单元的绩效考核指标体系。绩效考核由关键绩效指标考核和岗位考核两部分构成，可通过面谈确定具体考核方式和考核周期。教学绩效考核指标：

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服务绩效考核指标：

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不是所有分解出来的KPI都会运用到绩效评价中，而是根据阶段性战略予以选择。KPI的权重，用层次分析法（AHP）和Delphi法，经过几次的反馈确定，以某教研室的绩效测评表为例，进行各KPI赋值形成部门绩效考核表：

XXX部门的KPL绩效测评表

各级管理者与直接下级沟通协商，将部门KPI及KP分解到直接下级教职工，下级教职工结合自身的特点及直接上级的要求，且通过上下级之间反复的沟通协商确认，形成绩效计划。通过绩效追踪，各级管理者定期了解各部门绩效运行状态和教职工工作状态，及时发现问题和偏差，并采取适当措施，使组织绩效和个人绩效与学校目标相一致。

KPI绩效考核是绩效管理的重要环节，绩效考核本着公开、客观、可操作的原则，考核人与被考核人进行有效的绩效沟通。被考核人必须清楚自己的绩效考核结果，考核人须将考核结果反馈给被考核人，对每个绩效考核指标进行分析，听取被考核人意见，并根据双方沟通达成的协议对考核结果存在的问题做出合理的修正。反馈也是改进下一周期绩效管理的重要步骤。考核结果须作为员工职业发展、人事管理和薪酬调整的依据。为推动绩效管理体系有效实施，将考核结果与员工的薪酬挂钩，通过绩效管理体系的建设和实施，将组织绩效与个人绩效有机结合起来，改善绩效考核流于形式的现状。与绩效管理体系配套，制定相关的工作细则，如:《绩效管理实施细则》《绩效考核与绩效工资实施方案》《教职工工作满意度测评细则》《学生满意度测评细则》《各部门成本核算与绩效评估的实施方案》《个人绩效评估的实施方案》《劳动纪律管理规定》等等。

绩效管理体将部门作为绩效考核的主体，团队合作作为绩效考核的指标之一。使部门与部门间必须合作，之间联系更加紧密，单位形成一个共进退的有机整体。符合行为理论认为的合作创造绩效的观点。解决了现有的绩效管理评价模式以高校的产出为中心，造成对高校内部管理过程的忽视的问题。