●韩海平

现代经济社会，信息科技日新月异，医疗市场竞争日臻激烈，尤其面对新医改和突发公共卫生事件等诸多不确定因素，公立医院财务管理亟待转型升级。财务部门与业务部门需要打破传统的业财分离的管理壁垒，由常规的幕后核算关口前移到幕前管理，直接参与业务部门的管理，加强部门协同管理，充分依托信息技术，推动财务与业务充分融合后的一体化财务管理模式转型，真正发挥财务管理对医院发展“保驾护航”的作用，实现向管理要效益。

一、业财融合的重要性

（一）业财融合能够促进公立医院财务管理水平提升

在多数公立医院，财务部门往往被纳入后勤服务部门，医院管理层普遍存在着“重业务轻财务”的现象，而且在传统的业财分离管理模式下，财务仍停留在对经济业务的事后反映上，在报销、核算与报表的传统死循环中无法自拔，而通过业务融合转变财务管理方式，既能够对业务提供事前预测、事中控制，也能将事后核算的产出结果及时有效地传递给业务部门，使财务管理作用充分发挥的同时，促进了财务管理水平的提升。

（二）业财融合能够加强公立医院风险预警和防范

随着医疗体制改革的不断深入和医院管理精细化步伐的迈进，医院新技术、新业务的不断创新和开展，疫情防控等突发事件的应对，公立医院管理幅度向纵深发展，增加了医院的经营风险。为了防范可能面临的经营风险，医院需要建立起一整套风险预算机制予以应对，而业务和财务的有效融合能够进一步增强医院风险预警功能的发挥。一方面，财务部门参与业务管理，打破了以往业务部门闭合的运作，财务部门在及时获得相关的业务数据，随时掌握预算执行情况的同时，有助于帮助业务部门评估内控缺陷和潜在风险，特别是在药品、耗材及其他物资的采供、资产的购置等资金流动的关键环节，提出建设性的改进意见；另一方面，医院在建立风险预警机制时，通常会采用一系列的财务指标进行衡量，而业务与财务的融合有利于科学设置财务指标体系和标准，增强财务指标的预警作用，有效防范经营风险。

（三）业财融合能够促使财务管理创造价值

价值管理是财务管理的一项重要原则，能够补齐业务部门重结果轻效果的短板。财务部门通过与业务部门的融合，对成本费用等经济事项通过预测、测算、预算等专业技术方法，提供有关决策的详实、可靠、精确的数据，可以有效控制成本费用等相关支出，促进医院通过加强管理创造出价值。

二、业财融合一体化实践中存在的问题

（一）管理观念陈旧，业务能力不足

财务人员受传统管理模式的制约对现代医院财务管理的认知存在着严重的局限性，很难迈出管理前置的第一步，直接参与到业务当中去了解业务、服务于业务部门，从而更好地管理和经营业务；同时，医院财务人员的专业多为财务会计方向，强核算弱管理尤为凸显，不能满足医院管理会计的业务能力需求，财务人员的专业拓展和综合业务素质有待提升。

（二）财务管理工作滞后

多数医院的财务管理工作还停留在对经济业务进行事后反映与核算的会计电算化的初级水平，事前没有与业务充分而有效融合，无法真正实现前瞻性管理和过程性控制，仅能提供结果性的展现，财务管理成效甚微。

（三）业务与财务明显脱节

大部分医院的财务系统和业务系统在数据上是互相分离的，医院的会计核算系统与各业务系统间没有形成有效的互联互通、互相作用的网络和共享数据的通道，财务数据和业务信息没有建立良好的关联共享机制，无法有效地整合完善信息并进行深入分析，对医院整体运营缺乏指导性，极大地影响了医院的快速发展。

（四）财务管理缺乏系统性

公立医院财务管理多以会计核算系统为主，结合管理要求辅以预算管理、成本核算、资产管理系统等，但仍缺乏体系性建设，在大数据时代下财务与医疗、物资、人事薪酬等系统中庞大的数据资源不能通过系统性整合达到最大共享，使得财务管理工作捉襟见肘、举步维艰。

（五）信息化建设薄弱

公立医院大多历史悠久，受年代影响，医院信息化建设水平和规模普遍较低，在医院的经济运营管理中虽然有信息化手段介入，但大多处于信息孤岛环境中，各业务部门之间、业务与财务部门之间的信息传递不畅，缺失必要的数据接口和沟通渠道，无法充分发挥财务管理信息化系统资源实时共享和传输的功能，无法有效提升财务管理工作的效率和质量，信息化的发展水平同时受立项、审批和资金保障等等因素的限制而无法快速有效提升。

三、业财融合一体化实践的解决对策

（一）加强财经人才队伍建设

医院应注重复合型人才队伍的培养和建设，为财务人员和业务人员搭建起良好的沟通交流平台，安排组织财务人员接触临床部门人员的工作，深入了解业务内容，学习相关业务知识，掌握更多的业务信息；财务人员也应及时转变观念，加强管理会计、财务管理等业务知识的学习，不断提升自身综合业务能力，顺利实现由核算型向管理型的转型过渡，充分发挥财务的管理职能，做好业财融合的助推者。

（二）财务管理工作前置，由事后核算转型为全过程管理

医院应当以全面预算管理为契机、以精细化成本管控为抓手，通过全面预算和成本管控，业务与财务可以有效融合，实现前瞻性管理、过程性控制以及结果应用的全过程闭环管理。一方面，业务部门按照财务部门的要求和实际需要上报预算并执行，财务部门在充分了解业务的前提下，提供相应的咨询和指导并合理合规推进预算执行；另一方面，成本管控是连接业务部门和财务部门的重要枢纽，通过成本核算、控制，达到业财融合，通过预算绩效、成本绩效及其考核分析，达到财务管理结果运用，真正实现财务管理事前、事中、事后全程管控，提升医院精细化管理水平。

（三）构建医院标准化业务流程

财务部门要依托信息化技术手段构建业务、财务管理流程，实现线上数据采集、共享和传递，将财务工作关口前移，嵌入到业务管理各环节当中，从源头抓好数据基础，数出一门，提高效率和信息质量，真正实现业务和财务的有效融合，打通数据信息壁垒和局限，使财务部门成为医院名副其实的多维数据中心。财务部门通过对医院大数据的分类、筛选、整合、加工机制，建立起医院数据分析模型，以便加强财务分析和数据转化功能，满足医院内外部管理层决策和业务管理的信息需求。

（四）完善医院预算绩效考核制度

医院应当建立完善的绩效考核一体化机制和措施，并且要切实用好绩效考核这个指挥棒，设置符合医院实际状况和管理需求的绩效考核指标体系，考核评价业财融合工作的实际完成情况和效果。通过绩效考核能够充分体现业务部门的工作成果，促使业务部门积极主动地配合业财融合工作，从而增强财务部门管控力度。

（五）加快医院信息化建设步伐

信息化是财务与业务互联互通的桥梁与纽带，医院应当充分整合现有的信息系统资源，消除信息孤岛，建设覆盖人、财、物与医疗结合的全方位运营管理与服务的工作平台，达到医院物资、资金的去向和信息流的最大共享，进而实现业务与财务数据实时传递与共享并自动生成财务数据、完成财务核算工作。同时，医院应当将内部控制规范和各项管理措施嵌入信息系统，利用信息系统完善风险控制和医院运营管理，更好地促进业财融合，提升医院管理质量。

四、结语

现代医院管理需要管理会计，而管理会计需要以业财融合为基础。公立医院应当在新形势、新变局中推动业务融合的落地，充分借助信息化手段依托业财融合一体化平台发挥资产效能，提升运行效率，有效控制医院成本，最大限度地发挥财务会计和管理会计的职能，更好地服务公立医院运营管理，助推医院健康有序蓬勃发展。