●陈静雅

一、引言

2021是“十四五”规划开局之年，中国医改再攻坚的号角也已吹响，“十四五”规划和2035年远景目标纲要在“深化医药卫生体制改革”一节中，提出坚持基本医疗卫生事业公益属性，加强公立医院建设，加快优质医疗资源扩容和区域均衡布局，加强基层医疗卫生队伍建设等。而公立医院作为医改的主战场，在加入新医改浪潮的同时，也要推动内部管理机制体制的建立，借助全面预算管理，促进管理水平的有效提升，为医改助力。

就目前情况而言，公立医院的预算管理中仍然存在着一些问题，组织机构不够完善，资金管理和成本管理不能有效执行，对预算执行过程控制力度不强等，这些因素严重制约着公立医院内部管理的健康运行。本文将从上述问题出发分析原因，提出对策，以切实建成全方位、多层次、全覆盖的预算管理体系。

在全面预算管理执行过程中，要结合实际情况，考虑公立医院作为事业单位的特殊性质，保持其公立性和公益性，实现经济效益与社会效益并驾齐驱。

二、全面预算管理的概念

全面预算反映的是组织未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划。全面预算管理是围绕组织战略目标设定，重点关注资金管理和成本管理两大主题，以期形成资金收支合理，降低财务风险，提高资金使用效率，促进组织内部管理正常有序运营。全面预算管理的全面性，首先体现在预算管理对象的全方位，包括收支预算，成本费用预算，筹资和投资预算；其次是管理手段的全方位应用，运用计划，协调，激励，评价整合和优化资源配置，提升运行效率；最后体现在预算管理主体的全员参与上。

三、医院全面预算管理体系构建存在的问题

（一）预算管理组织体系不完善

医院内部一般设有财务部门和预算委员会，自上而下的全面预算管理体系不够完善，预算编制工作大部分由财务部门负责，其他部门缺乏相应的配合；预算归口部门对本归口预算支出项目考虑不全面，导致预算不精准，执行随意性较大；预算调整缺少监督；预算绩效考核评价体系不完善等。

（二）全面预算管理意识欠缺

由于特殊的经营性质，公立医院以全面提高医疗水平为主要任务，而忽略了全面预算管理在医院运营中的重要性，对其内容和意义缺乏全面的认知，未将其有效融入到医院的日常经营管理中。医院内部各科室人员对预算管理意识淡薄，还有些人员认为只是财务部门的工作，不能或不主动参与到全面预算的编制中，导致预算编制脱离实际，不能编制出适合医院长期发展战略目标的财务预算，严重限制医院管理和经营水平的提升。

（三）预算编制准确度不高

保证预算编制的合理性是组织财务管理工作的前提，对整个预算的执行效果有着很大影响。医院部分预算编制时，不同地区经济发展状况不同，各公立医院规模，医疗水平，医疗设施，经营状况等均存在较大差异，而预算编制方法应该多元化，仅简单采用增量或减量的方式未能实际考察，是不科学的，导致预算编制缺乏准确性。

（四）预算信息传递滞后，不能有效提前预防财务风险

公立医院尚未形成一套完整的全面预算闭环管理体系。在预算执行时，每项预算偏差数看似不大，但到年度预算分析时才能发现汇总形成的偏差较大，不能起到事前规避财务风险作用，提高了风险控制的难度；审核人员是通过多个excel表格化管理，月末或年末将预算编制结果导入到系统相应表格中（由于业务需要的部门变更，但系统数据更新不及时，导致数据导入后不准确），从形式上看完成了预算的编制和日常控制，实际上，由于财务与业务相互脱节，无法实现从预算编制、审批、控制到预算执行的全面预算管控。多数医院在预算编制过程结束后，疏忽预算执行过程的监管，考核机制流于形式，不能有效落实，导致整个医院各部门，各科室缺乏实施全面预算管理的积极性，预算执行动力不足，问题发生时，只能采取事后控制的方式，不符合财务管理的成本效益原则。

（五）信息化手段不能有效利用

随着社会信息化进程的加快，医疗改革不断深入，公立医院预算管理中，对数据信息的有效处理就显得尤为重要。目前，大部分医院没有引进内部管理相关的先进信息化设备，数据处理仍采用最传统的方式，通过多个表格逐一查找、核对、登记和汇总等一系列手工处理，工作强度大，可能出现人为操作失误，使结果出现偏差，容易造成部分预算执行超标而部分预算不达标的情况。相关数据信息不能得到有效的分析和评估，大大降低了数据的质量和有用性。没有完善的会计信息系统，不能及时实现信息的报告和沟通，部门间的信息互通受阻，不能满足全体员工共同参与全面预算管理的要求，无法有效提高医院预算管理的水准。

（六）预算编制相关人才储备不足

要切实发挥全面预算管理在医院内部管理中的作用，对公立医院内部管理人员的工作能力提出了更高的要求。医院面临的问题是两方面：首先，执行人员对于理论知识处于一知半解的状态，不培训、不学习、不交流，导致预算执行不到位；其次，全面预算实施离不开其他部门的配合参与，而预算管理需要严格要求工作，不断规范作业流程，这极易给各预算归口部门增加工作量，使工作人员存在抵触、逃避心理，不利于全面预算工作的顺利开展。实现公立医院内部的精细化财务管理，公立医院内部员工综合素质有待提高，培养复合型人才，才能有效提高工作效率。

四、公立医院全面预算管理中的有效对策

（一）树立全面预算管理理念，增强全员预算管理意识

全面预算管理观念淡薄，意识片面，是公立医院财务管理不成功的首要原因。要抓住痛点，全面改善，切实强化全员重视意识。首先，加大宣传力度，自上而下普及全面预算管理工作的有效落实对事业单位稳步发展的重要意义。其次，财务部门负责，其他各科室配合，组织全体医护人员学习了解全面预算管理知识，结合实际情况，各自理解本科室的预算目标，这样才能更好地发挥全体员工的主动性，确保预算管理有效实施。

（二）明确预算管理目标，建立一套完整的全面预算管理体系

全面预算管理实施的前提是要了解公立医院当前的经营管理状况，未来发展能力，结合医院长期战略规划和短期战术总体目标，设置科学明确的预算管理目标。大部分医院的预算管理体系不完善，工作开展整个过程主要是财务部门参与。全面预算管理要求，整个组织上下全部参与进预算的制定和实施，激发员工积极性，提高参与度。医院管理层要制定一套完整的预算管理体系，财务部主负责，下设多个分部，包括预算编制部门，预算监督部门，预算审查和修订部门，预算执行信息收集和反馈部门，形成一个完整的管理体系。预算编制包括多个方面，目前财务预算只涉及收入、成本费用预算，基建和设备支出预算，缺少收支结合的资金管理综合分析。实行全面预算管理制度，保证预算管理的全面性，减少不合理的资源浪费，实现医疗资源的优化配置。

（三）建立健全预算监督和管理机制，增强对整个预算管理过程的控制

第一，落实问责制，在医院财务管理工作中应该落实相关管理责任且加强内部监督。给保持联系的相关预算人员，如经办人、审批审核人员、监督人员等设置监督权、审批审核权等，各自管理相互独立又相互制衡，做到权利制约与岗位分离。在审批医院经费时，组建专业监督检查小组，职责在于医院全面预算执行情况予以监督，确立医院财务部门的监督检查职责，形成一个有效率的闭环管理体系。

第二，推行责任考核制度。对重要控制环节人员任务的完成情况进行严格考核。对不合理计划，追究相关人员责任。

预算编制为医院正常运营设置了标准和绩效指标，管理者或财务部门可以据此对各科室目标实现情况进行监控，深入分析各科室实际结果和计划结果进行对比，以发现其中不利或有利差异，从而发现运营中的问题和机会。同时，预算编制结果也为各科室医护人员和医疗项目确定了具体可行的目标，通过比较，考核各科室项目和人员的目标达成情况，配合设置奖金激励机制和惩罚措施，使得医院上下积极参与到预算管理中去，提升全面预算管理的效能。

（四）充分利用现代化信息技术，真正实现业财融合

信息系统的完善是医院整体协调高效运转的保障，应借助信息化手段来实现医院工作的有效实施。将医院业务信息与财务信息相结合，建立公立医院独特的会计信息系统（AIS），收集、记录、存储以及加工业务和财务数据向决策者提供所需信息。确保业务和财务数据能够准确地链接在一起，减少因数据重复造成的信息冗余。该信息一体化平台，将所有数据信息汇总起来，方便财务部门实时跟踪并监控各科室的预算执行情况，发现偏离，即刻修正，提升预算管理效率和有效性。近几年，随着公立医院规模的扩展，数据量激增，因此对数据存储和管理也要重视，建立数据存储系统——数据仓库，数据只允许查询和分析，保障医院财务和非财务信息的安全，避免因信息泄露对医院造成的不利影响。但是，做好信息化建设，需要加大资金投入，为信息化手段的实施奠定基础。

（五）加快建设全面预算管理人才队伍，提高人员专业素质

公立医院的的管理具有特殊的专业性，需要管理人员具有较高的综合素质。财务部门人员要明确自己的职责，了解医学行业基础知识，及时关注医疗政策改革变化。医院在招聘财务部门人员时，要着重关注拥有财务和医学知识背景的人才或者跨专业复合型人才。不断提高预算管理人员的综合素质，保障预算编制的全面性，保证预算管理后续工作顺利完成。

五、结语

总而言之，全面预算管理在公立医院内部管理运营中的效果并不是很显着，存在着许多问题。但是在试运行阶段，全面预算管理在实现医疗资源有效配置中的作用已经体现，公立医院应该在此基础上，明确预算管理目标，树立全面预算管理意识，在医院上下营造一种全员参与预算管理的氛围，不断完善预算管理体系，加强对相关人员的业务培训，提高人员专业素质，建立完备的预算绩效管理机制，监控预算执行，定期对执行结果进行考评，增强预算执行全体人员的动力，最重要的是，在新业态发展模式下，要结合实际情况，高效使用信息化手段，用技术支持管理模式的转型，进一步提升医院全面预算管理水平，使医院步入良性发展的轨道。