王翠平 王秀丽 秦晓强
摘 要：公立医院是我国卫生健康服务体系的主体，对于推动健康中国战略的实施以及实现卫生健康领域的高质量发展具有重要的作用。基于国家三级公立医院绩效考核的背景下，山东省某省属公立三级甲等医院立足工作实际，积极响应政策，从加强组织领导；狠抓日常管理，聚焦短板弱项，深化内涵建设；深化薪酬体系改革，强化医院运营管理；开展智慧医院建设，智慧医疗、服务、管理同向发力等多个方面，深化改革，主动作为，加强和完善医院管理，不断提升内涵质量，取得了一定实效。文章主要介绍了该院在落实国家三级公立医院绩效考核标准的背景下，推动实现医院高质量发展所开展的一系列举措，为公立医院实现高质量发展提供参考。
关键词：公立医院 绩效考核 高质量发展 实践
中图分类号：F240
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2023）06-227-02
公立医院是我国卫生健康服务体系的主体，对于推动健康中国战略的实施以及实现卫生健康领域的高质量发展具有重要的作用[1-2]。S医院是山东省的一家省属三级甲等综合医院，近年来，医院紧跟政策要求，立足工作实际，聚焦医院短板，积极主动作为，采取一系列改革举措，不断加强和完善医院管理，提升医院内涵质量，取得了一定的成效。本文主要是以S医院的实践为例，探讨了基于国家三级公立医院绩效考核背景下医院高质量发展的实践路径，为更好的推动医院高质量发展提供参考。
一、政策背景梳理
2018年，《关于坚持以人民健康为中心推动医疗服务高质量发展的意见》正式印发，高质量发展这一重要论述第一次引入到我国卫生健康领域，标志着我国卫生健康工作进入高质量发展新征程。2019年，《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》印发，从指标出发，以量化考核的形式引导公立医院规范内部管理，提升医疗服务质量。2021年，《关于推动公立医院高质量发展的意见》正式印发，该意见为公立医院高质量发展明确了方向，并提供了根本遵循。同年，《公立医院高质量发展促进行动（2021—2025年）》正式印发，提出了公立医院高质量发展的四个重点建设行动、四个能力提升行动等8项具体工作。2022年，《公立医院高质量发展评价指标（试行）》正式印发，该指标体系在充分结合国家三级公立医院绩效考核的基础上，进一步明确和设置了5个方面的高质量发展指标体系，指导医院在学科布局、专科建设、工作效果、医疗服务及管理能力5个方面重点、持续发力，更好地落实公立医院高质量发展的各项要求，同时也为各地对公立医院高质量发展情况进行评估评价提供了根本遵循。
二、医院高质量发展路径实践及实效
（一）加强组织领导，全面强化责任落实
1.制定工作方案，建立管理机制结合工作实际。医院制定了《三级公立医院绩效考核工作方案》，成立绩效考核评价工作委员会，下设包括医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价、考核结果运用、纪检监察及信息支持等7个工作小组，明晰职责，并建立工作机制，实行多层次、全覆盖培训。委员会每季度召开专题会议布置、调度三级公立医院绩效考核工作；委员会及工作小组利用医院质量例会、科主任例会通报三级公立医院绩效考核指标落实情况。
2.逐层分解，压实责任，实行指标动态管理。医院全面强化责任落实，对考核指标进行任务分工，明确院领导、各科室的考核标准。医院与相关职能部门、临床科室签订《三级公立医院绩效考核目标责任书》，责任书充分将考核指标与日常工作结合。根据年度指标的考核结果及目标责任书内容，定期对相关科室进行考核、排名并与年度先优评比挂钩。
3．组织开展持续改进项目，持续优化绩效考核指标。医院组织开展三级公立医院绩效改革相关的持续改进项目。将三级公立医院绩效考核相关指标融入其中，促进指标持续改进。2021年，全院各科室围绕三级公立医院考核内容和医院工作实际，共开展持续改进项目117项，院领导牵头开展院级持续改进项目，持续提高工作效率和效益，不断改善、优化服务流程。
（二）狠抓日常管理，聚焦短板弱项，深化内涵建设
1.强化风险防控意识，开展质量与安全标准化建设。全面梳理工作流程，明确工作重点，建立健全医院质量管理标准体系，并在院内组织开展核心制度、病案首页、手术分级、医疗技术及日间手术等医疗质量管理重点工作专项监管，医院医疗质量相关指标持续向好。2022年1—9月，医院平均住院日较上年同期降低1.52天，降幅达16.14%，医院各类手术指标，如出院患者手术、四级手术及微创手术占比较上年同期分别提高2.12个百分点、1.44个百分点和0.8个百分点，药占比较上年同期下降1.77个百分点等。
2.聚焦学科建设，提高专业技术水平。医院对14个科室进一步细化专业分组，建立了重症胰腺炎等3大诊疗中心，细化康复专业成立5大中心，亚专业学科不断完善。针对医院新形势新任务，制定医院重点专科与精品专科管理办法及评选方案，开展学科综合竞争力评价和专科实力评估工作，评选出10个院级重点专科、20个院级精品专科，逐步推动形成了“院有重点、科有特色、人有专长”的工作新局面，学科发展方向不断精准聚焦，特色品牌学科不断形成。
3.加强人才队伍建设，突出高层次人才引进和培养。医院制定了《人才分类及年薪设置方案》《中青年精英人才选拔培养管理办法》《人才选拔与晋升方案》等人才激励政策，重点突出引育并举、以人为本，以人才促发展。医院各级各类人才不断涌现，“人人皆可成才、人人尽展其才”的生动局面初步形成。根据医院功能定位，结合实际，不断优化医护人员结构比例，逐步提高麻醉、重症等医务人员占比，医院人员结构更加合理。开展医院“能力提升管理年”活动，结合人员需求，组织各级各类人员培训，不断提升人员工作能力和技术水平。
4.以患者需求为导向，持续改善患者就医体验。重点关注患者需求，以病人需求为中心，围绕流程优化、环境改善等开展服务能力提升工程，狠抓医护人员职业道德修养、提高服务意识，持续提升患者满意度，改善患者就医体验。门诊区域推行开放式窗口服务和“一站式”服务，设立以疾病命名的五大“一站式”诊疗中心、日间手术中心及多学科会诊中心，实现了门诊区域专业化、人性化、功能化设置。采取各种措施优化医院预约诊疗系统和诊间结算功能，信息赋能医院发展，患者看病就医更便捷，患者满意度持续提升。以医院文化建设为主线[3]，全面开展“百姓满意医院”创建活动，不断提升医院品牌内涵，充分激发员工干事创业的热情。
（三）深化薪酬体系改革，强化医院运营管理
1.建立三级公立医院绩效考核指标监测分析平台。搭建了基于数据中心的三级公立医院绩效考核指标监测分析平台，将核心指标纳入医疗服务产出、质量及效率三个维度，推动实现指标数据的动态监测、分析，发现问题、持续改进。充分挖掘数据在医院运营管理中的价值[4]，用数据赋能医院发展，推动实现由经验管理到精细化、精益化的管理，持续提升医院的运营质量和效率。
2.深化医院薪酬制度改革，充分发挥绩效的“指挥棒”作用。在充分调研的基础上，对医院绩效体系进行全面评估、调整，从政策上加大了对CMI值、日间手术、四级手术、医联体工作等项目的激励力度，实现全院工作量指标、效率指标、工作难度指标均与国家公立医院绩效考核指标要求相向同频。紧跟政策要求，深入融合国考及公立医院高质量发展指标，动态调整绩效工资分配政策，充分发挥“指挥棒”的作用[5]，引导业务科室良性、可持续发展。
（四）开展智慧医院建设，智慧医疗、服务、管理同向发力
1.加速智慧医院建设。医院成立智慧医院建设与应用领导小组，统筹负责智慧医院建设协调相关工作，重点围绕患者需求、临床需求及管理需求，全面提速智慧医院建设，搭建智慧管理一体化服务平台，积极推进院内数据集成、互联互通，逐步打破信息孤岛桎梏，有效降低管理成本，提高工作效率。
2.不断创新智慧管理新模式。开展移动护理、诊间结算、院内导航等建设项目，全力推进“3.0版互联网医院”建设，助力优质医疗资源下沉。在省内率先开展医院后勤领域的数字孪生智慧管理研究，通过大数据、物联网及互联网等技术，搭建智慧后勤管理平台，打造规范、高效，集“线下+线上+移动”服务为一体药品、耗材、维保、安保新模式。
三、思考
国家公立医院绩效考核是医院实现高质量发展的关键举措，对于医院高质量发展具有积极的推动作用。坚持党建引领，推进文化建设，强化运营管理，完善绩效考核评价机制，突出问题和需求导向，加强和完善医院管理，不断提升内涵质量，努力推动实现医院高质量、跨越式发展。
（一）坚持党建引领，实现医院党建促发展
党建引领是医院实现高质量发展的重要政治保证，是公立医院公益属性的必然要求[6]。医院应当坚持和加强党的全面领导，落实党委领导下的院长负责制，秉承“支部建在学科”“支部建在科室”的原则，深入研究党建工作与业务工作的相互融合互促机制体制，创新工作思路，运用系统性思维，充分发挥党建引领业务发展的功能，不断推动党建工作与医院的医教研等各项业务深度融合，推动医院实现高质量发展[7]。
（二）推进文化建设，树立医院文化品牌
文化建设是医院高质量发展的内驱力，关乎医院发展的未来，对医院的发展起着举足轻重的作用[8]。医院文化建设与学科发展的融合互促，是未来一段时间医院文化建设管理工作亟待研究的重点[9]。医院要根据自身功能定位、学科特色，深挖医院发展历史，并借力我国优秀传统文化，汲取营养，不断凝练并丰富医院文化内涵，逐步打造符合医院特色、实际的文化品牌。要运用新媒体、自媒体手段创新医院文化建设形式，不断提升医院文化品牌影响力[10]，吸引医院员工积极主动参与文化建设，增进医院员工文化认同度，更好地展现医院员工干事创业的工作劲头。要深入探索医院文化建设与业务发展相互融合促进的模式，更好地将医院文化建设与医院实际工作联系起来，实现文化建设对医院高质量发展的推动作用。
（三）强化运营管理，赋能医院高质量发展
运营是推动医院高质量发展的重要手段，运营管理是实现医院高质量发展的必要途径。医院要进一步探索并逐步建立符合自身特色的高效运营管理模式，搭建智慧化运营管理分析平台，以运营数据分析为切入点[11]，以智慧医院建设为契机，重点围绕管理制度完善、资源合理配置以及业务流程再造等3个方面开展工作，推动医院“降本、提质、增效”，不断提升医院精益化管理水平。
参考文献：
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[11] 史金秀，周常蓉，戴小喆，郑大喜，唐志朋，孙海芬.医院运营管理的政策梳理、主要模式与实践探索[J].中国卫生经济，2021，40（08）：74-77.
（作者单位：：山东省立第三医院 山东济南 250031）
（责编：贾伟）
