□文/罗辉红
一、责任成本管理的概念及意义
工程项目责任成本是按照项目责任者的可控程度，以其承担的责任为范围所归集的成本，且在特定时期及特定责任中心的责任人可以计量、掌握其责任成本发展的情况，并可以及时对责任成本进行相应的调节。相应的，责任成本管理就是将成本完成结果与相关责任人责任相挂钩的一种管理模式。项目责任成本管理以成本控制为中心，以优化资源配置为重点，以最佳经济效益为目的，责、权、利相结合，是全员、全方位、全过程的控制。
责任成本管理通过降低企业成本使企业效益最大化，通过划分具体的责任中心，对企业成本进行全方位全过程的追踪、控制及考核，可以强化施工企业全员参与成本控制的观念，充分调动各部门员工的积极性，转变旧的成本管理思想，重视资源效率，降低企业成本，真正提高企业效率。
二、工程项目成本管理存在的问题
工程项目不同于其他行业的产品，其具有固定性、单件性、体积庞大、使用寿命长等特点，这些特点决定了工程项目施工在资源优化、资金分配、施工时间、施工空间等方面都存在着矛盾和冲突，使得施工企业在工程成本管理方面存在不少问题。
1、成本控制意识淡薄，非生产性开支居高不下。很多施工企业人员并没有认识到成本控制应该是一个全员参与的过程，简单的理解为成本管理只是财会部门的责任，成本控制意识淡薄，缺乏积极性和主动性。这样的错误理解导致费用开支随意性过大，超过了预算所定的标准。
2、成本管理全过程控制不力而增加成本。编制责任预算管理时没有或者没有充分对施工项目进行完善的调查分析，导致预算编制不符合企业自身情况，脱离实际；内部控制方面不到位，管理方式不够精细，员工可能存在假公济私等不良行为；成本费用的层层细分不到位，企业没有制定规范的运作流程，没有明确每个责任主体的责任；施工企业对成本管理过程中的监督检查执行力度不到位，不能及时发现过程中存在的问题，不能及时反馈修正。
3、成本控制理论和技术方法比较落后。不少施工企业的成本控制还主要靠行政命令，科技含量较低，许多现代化的成本控制方法和理论很少被应用到实际，在很大程度上制约了成本控制的效果。
4、成本管理内容不全面。施工项目部常常会把注意力放在施工工程的成本管理上，而忽视整个经营全过程的成本管理，只注意成本水平绝对额本身的高低，而忽视成本效益水平的高低，只是业务部门进行算账，而不是施工项目全体人员都参加管理。
5、激励机制不健全。一些施工企业没有将个人业绩与成本管理目标相挂钩，员工是否完成目标不会影响个人利益，或者一些施工企业即使将项目完成情况与个人业绩相连，但在业绩考核过程中兑现不及时，这样都会使员工的积极性受挫，不利于成本管理工作后续开展。
三、工程项目责任成本管理的实施
1、增强全员责任成本管理意识。提高施工企业全体员工的责任成本管理意识是开展责任成本管理工作的关键。首先应从各级领导下手，让他们从思想上转变传统管理模式，真正理解责任成本管理工作的重要性，在开展工作时以成本效益观念为指导思想，将思想落实到行动。其次是调动各部门员工的积极性，建立他们的主人翁意识，做到全体员工都是责任成本管理的责任人。
2、构建系统的责任成本管理体系。首先，工程项目部成立责任成本管理领导小组，项目经理任组长，总工程师、项目副经理任副组长，计划、财务、物资、设备、工程、安质、各责任成本中心负责人、办公室等业务部室负责人任组员，由计划部牵头，办公室设在计划部，并明确项目部成本领导小组的职责以及各业务部门的职责。
3、进行全面责任成本控制。主要内容包括：①技术控制。积极采用新技术、新工艺、新方法对施工组织进行优化，使单项工程工期提前或减少机械设备的使用费用、工费降低，创造效益；②安全质量控制。完善各项安全质量管理的规章制度、创优规划、应急预案，安全质量目标达到相关标准，制定并落实安全生产逐级负责制、质量终身责任制；实施安全质量教育培训、考核，坚持持证上岗（含特种工）；定期组织安全质量检查，监督隐患及问题的整改，并对检查出的问题按规定进行奖惩；③工期控制。科学编制施工方案，根据进度计划及早、合理配置资源，精心组织，实现均衡生产，并根据施工进度情况调整施工组织及阶段工期目标。同时，定期召开工程分析会，分析计划执行情况，研究解决影响计划实现的问题，确保总工期目标；④物资控制。物资部门要经常通过网络、通信、地方物价部门及时掌握物资价格动态，对政策性价格调整要提前做好准备，有应对方法。工程部门应按分部工程数量及进度编制分部工程主要材料计划消耗数量控制表及月份主要材料计划消耗数量控制表，完善复核、审核手续，分项工程材料发放实行报警制度，各单位领取材料必须注明材料用于什么工程、什么部位，要有专业技术人员审核签认；⑤机械设备的控制。施工设备必须严格按照项目部管理规定，对各种设备的使用要建立使用台账，做到单机核算。设备的购置按公司相应物资设备采购招标管理办法执行；积极鼓励技术革新，降低配件消耗；加强设备安全操作管理，杜绝等级事故；项目部指挥车辆的使用由办公室统一安排使用；配件、油料的消耗以及修理费用由设备部控制；设备部每月做设备车辆等的材料、配件消耗统计工作；⑥间接费用的控制。间接费用编制时，管理人员人数、工资标准、办公费用、指挥车辆等费用标准根据规定和项目实际情况编制。办公用品由各单位各部门提出购买申请，经各单位负责人审核，报请项目经理批准交项目部办公室统一购买。招待费等费用应严格审批制度加以控制；⑦劳务控制。施工人员不足时，先在企业内部进行调剂，在安置好息工待岗员工的情况下，确需使用外部劳务时，应按规定有计划地履行报批手续；⑧资料的控制。资料需由各科室各自保管，技术部门技术资料的保管由工程部专人负责保管，计划部门计量资料由计划部专人负责。重要资料（变更索赔资料、验工计量资料）的存放要有专门的文件柜，钥匙由专人掌管，实行档案化管理。
4、建立健全激励约束机制。责任成本管理制度与个人业绩相挂钩并采取有效的奖惩措施是保障责任成本管理工作持续有效运行的重点。责任成本成果的考核及兑现由项目部责任成本领导小组负责，在保证安全、质量、工期的前提下，将考核结果与对项目部管理人员的奖惩挂钩。激励方式不仅包括奖励，还应当包括惩罚措施，但是应以奖励为主，惩罚为辅。对员工的奖励和惩罚都应当及时履行兑现，以充分调动员工的成本管理积极性。
四、结束语
在当前激烈的市场竞争环境下，为了提高经济效益，增加职工收入，保证企业资本保值增值，促进企业持续、稳定、健康地发展，就要坚持责任成本控制制度，以效益为中心，逐步提高企业的综合实力和创效能力。这是一项复杂的系统工程，还需要在实践中不断地总结、创新和提高。
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