□文/罗春晖
（中煤科工集团工程科技有限公司 北京）
2008年4月，经国务院批准，中煤国际工程设计研究总院和煤炭科学研究总院实施战略重组，组建了中国煤炭科工集团有限公司，实现了我国煤炭工业科技与设计两家中央企业的融合，迈出了具有重要历史意义的一步。近年来，随着中国煤炭科工集团的快速发展，市场竞争的加剧，公司各板块内、各子企业间专业业务冲突明显，地区业务冲突明显，主营产品冲突明显，造成公司内部不良竞争的加剧。要改变这种无序的竞争，就必须科学设计融合，加强业内监管，发展协调经济，从而实现建设具有国际影响力和竞争力的大型高科技企业集团的目标。
一、中国煤科内部同业竞争产生的原因
“一个没有竞争的社会将从外部被人攻破，一个无限制竞争的社会将会被自己搞垮”。在中国煤科也是一样，在一个超大型公司内部有序的竞争是企业发展所必需的，无序竞争则会造成大量内耗，使企业陷入混乱状态不利于发展和进步。纵观这些年集团发展，企业在走向市场的过程中形成的无序竞争状态有以下几个方面的原因：
（一）利润中心的下移。中国煤科成立之后，总部仅设立了11个部门和科室，没有保留任何盈利性的部门。中国煤科将总体的经济目标拆分成若干份分散到每个子企业的头上，实现了利润中心的完全下移，开创了中国煤科独立而又特色的管理模式。这种管理模式，赋予了企业更多的主动权，有利于激发主观能动性。但子企业相对较高的独立性有时不利于集团对资金的掌控，不利于资金的汇拢，容易造成企业各自为大，各自相争，忽视集团的整体利益。
（二）管理部门相关处罚力度不到位。有些部门认为，竞争是市场经济的产物，有市场就有竞争，有竞争才能实现优胜劣汰，对竞争过分限制是对竞争机制先进性的打击。因而对竞争持走一步看一步，乱一处治一处的态度。即使发现了无序竞争的苗头，也希冀用竞争的方法加以解决，这样治标不治本，实质上容忍了无序竞争。中国煤科成立时间较短，业绩的稳步提升是首要的。在业绩大幅提升的过程中出现的问题相关部门估计不足，与其相配套的规章制度出台缓慢，处罚力度不足。在处罚与利益面前，集团相关部门重利益轻处罚，而各子企业往往选择接受处罚后仍然照做不误，最终导致恶性竞争无法根除。
（三）整合完成后各单位之间仍存在屏蔽。中国煤科成立后，19家子企业分布在全国的十几个城市，距离较远本身来往就很少，加之子企业之间存在同业竞争的缘故更不愿多沟通，各子企业各自为战，没能发挥出中国煤科的集团优势。
（四）市场经济的影响。中国煤科内部的同业竞争所处的首先是大的市场经济环境，之后才是中国煤科的内部环境。随着市场经济的发展，市场会对企业的产品质量和质量体系提出越来越高的要求，为了在市场竞争中站稳脚跟，企业就得居安思危，就得开拓市场，就要有竞争。
二、中国煤科内部同业竞争造成的危害
中煤国际工程设计研究总院和煤炭科学研究总院各有着50多年的历史，重组前同为煤炭工业部直属的科研、设计事业单位转制而成的中央直属的科技型企业。中煤国际是中国煤炭工程行业规模最大、技术最强、市场占有率最高的工程公司。主营煤炭等工程勘探、设计、服务、工程承包和矿用设备研发制造等行业。煤科总院是煤炭行业唯一的综合性科学研究院，主营煤炭工程技术研发、服务与煤机装备、安全技术装备研发和制造等业务。
设计院与煤科总院在合并之前业务就有一定的重叠，例如在露天矿和井工矿的设计领域内，沈阳设计院和武汉设计院都很精通，并且在本领域内两院都达到国际领先水平。上海分院和西南分院在采煤机领域内也有冲突。在国内每一个煤矿强制要求安装的六大避险系统产品，中国煤科内部各子企业都有相应的产品，竞争更加激烈。这些恶性竞争行为已进入白热化，大有你死我活之势。这些无序的竞争行为带来的是集团运营成本的上升、应收账款的增加和各种资源的浪费。
（一）中国煤科内部无序的同业竞争造成运营成本增加。设计院与煤科总院由原来的享受国家财政拨款的事业单位改制为自负盈亏的企业之后，在走向市场的过程中，有些分支机构视集团的相关规定于不顾，相互争地盘、抢项目，各子企业之间矛盾加剧。例如，在2010年焦作煤业集团公司赵固二矿洗煤厂集控项目的招标过程中。重庆分院、常州分院、唐山分院都参与了招标，这次招标完全可以看作是集团内部的一次招标了。但就在这次招标中，三家分院大打价格战，三方都宣称赔钱也要拿下该项目，使得本次招标的评审委员会不敢做出正确判断最终裁定三方都不具备中标资格宣布流标。过后焦煤集团采取议标的方式将本项目给了平顶山地方设计院。
就以本例分析，重庆院、常州院、唐山院都要做标书参与本次招标，都要邀请客户去自己的公司考察产品，这样造成了销售费用的增加。焦煤集团都是三家分院的大客户，三家分院在面对大客户时必然进行招标工作的前期筹备，这必然导致各种费用开支的增高，并且这些费用的支出存在重叠现象。最终导致集团公司运营成本的增加、利润的大幅缩水。该现象在近几年来的经营过程中呈上升趋势。
（二）中国煤科内部无序的同业竞争造成应收账款增加。据数据显示，中国煤科2011年的合同总额为300亿元，利润为30亿元，应收账款为63亿元。这高达63亿元的应收账款全部都是19家子企业产生的。子企业为扩大销售份额，提高产品的市场占有率，在制定销售策略时往往采取赊销的方式，在维系大客户关系时往往以付款的延迟作为优惠条件，这势必造成应收账款的出现。
在当前煤炭行业繁荣的形势下，各地的煤炭企业拖欠非常严重，有些企业甚至认为“欠债有利”，欠债是企业经营能力强的一种表现，进行恶意拖欠。在煤机装备市场上，产品远大于求，买方处于优势地位，就将延迟付款作为购买条件强加给卖方。而卖方因处于劣势地位，没有回旋余地，只能被动接受。若大量的流动资金被应收账款占用，势必造成现金流入短缺，影响企业资金周转及企业的正常经营；企业本期利润的增加并不能表示本期实现的现金收入，等于夸大了企业的经营成果，虚增利润，而对可能发生的损失估计不足。每当子企业应收账款较多，资金链紧张时总会选择向公司总部举债，同时也使得总公司的运营趋于不健康状态。
（三）各子企业间跨地区设置办事处盲目扩张，相互攀比，浪费严重。2000年至今，我国煤炭行业发展进入了春天，全国各地的煤炭生产企业的业绩都在迅猛发展。中国煤科也伴随着这缕春风进入快速发展阶段。从全国的地理分布上来讲，集团下属的19家子企业分布已非常均匀。但有些企业为了将自己盘子里的蛋糕做大、为了养活更多的人，纷纷走上了扩张的道路，投入更多的人力、物力、财力来获得新的市场。对于集团来讲，这些费用的支出是巨大的，是重复的。还以焦作市为例：由于焦煤集团的存在，这座小小的城市内有常州分院的办事处，有重庆分院的办事处，其他子企业也都有派驻代表。每个办事处都有相应的销售人员、技术人员、售后服务人员，可谓麻雀虽小五脏俱全。在办事处的设置上各子企业领导只考虑经济区域，而忽略了经济效益，也就是没有认真分析业务扩展前景。一味地占地盘、抢资源，结果地盘占到了业务却没上去。
三、避免中国煤科内部同业竞争的解决方案
（一）加强行业监管，加大处罚力度。中国煤科内部的同业竞争与煤炭行业的发展程度有密切关系，煤炭行业发展越快同业竞争越激烈。因此，要采取措施果断制止，将竞争引入规范化的轨道，创造和谐的内部发展环境。
1、强化监管部门职能，提高监管质量。中国煤科相关部门应加大管理成本的投入，提高监管质量、健全相关规章制度，保障整个集团公司经营体系的安全、稳健、高效运行。强化监管职能，既要注意公司总部与子企业间的协调配合，及时预测、预警无序竞争，采取措施予以控制和防范，又要提高管理机构人员素质，做到敢管、会管，建立内部监督机制，强化内部业务监督；同时还要加强相关性监管，把相关因素同时作为监管目标，进行全过程的相关监管，标本兼治，提高监管深度，注意风险管理的超前性，采取经济、行政和法律手段相结合的方式，从重查处监管中发现的无序竞争问题，增强监管工作的实效性。
2、加大处罚力度，限制无序同业竞争。博弈论起源于20世纪40年代，应用范围不仅包括经济学、政治学、社会学，还涉及军事、外交等领域。博弈论对人的基本假定是：人是理性的。所谓理性的人，是指他在具体策略选择时的目的是使自己的利益最大化，博弈论研究的是理性的人之间如何进行策略选择。博弈论在我国经济、管理领域的研究还处于起步阶段，下文运用博弈论中的囚徒困境博弈模型来阐明加大处罚力度限制无序同业竞争的必要性。
在无序竞争监管博弈中，设定参与人是中国煤科相关监管部门（以下简称监管部门）和各子企业（以下简称子企业）。监管部门的纯战略选择是检查或不检查，子企业的纯战略选择是违规还是不违规。这里我们设定子企业的违规（违法）收益为a，因违规被罚款的金额为b，监管部门的监管成本为c，并假定只要监管部门进行检查，违规行为就会被发现。发现后必须要进行整改并给予罚款。那么，当子企业不违规、监管部门不检查时，子企业可得0，监管部门可得0；当子企业不违规，监管部门检查时，子企业得0，监管部门得－c；当子企业违规，监管部门不检查时，子企业可得a，监管部门可得0；而当子企业违规，监管部门门检查时，子企业可得-a-b，监管部门可得b-c。如表1所示。（表1）
表1
假定p为监管部门进行检查的概率，q为子企业违规的概率，g为期望的收益。
对q的分析：给定q，监管部门选择检查（p＝1）和不检查（p＝0）时的期望收益g分别为：
解 g（1，q）=g（0，q），得 q=c/b。当子企业违规的概率小于 c/b，监管部门的最优选择是不检查；如果子企业违规的概率大于c/b，监管部门的最优选择是检查。当子企业违规的概率是c/b时，监管部门可根据经验和生产环境来决定如何进行检查。从以上结果可知，p与b成反比，q与c成正比。即当c一定时，罚款的金额b越小，违规的概率q越大。因为通常违规的收益是较大的，即使被查到一次，通常也是罚这一次的款。当b一定，检查成本c越大，子企业违规的概率越大。这大概可以解释为：c越大，监管部门检查的次数就会越小，那么违规的概率就会提高。
对p的分析：给定p，子企业选择违规（q=1）和不违规（q=0）时的期望收益g分别为：
解g（p，1）=g（p，0），得p=a/（2a+b）。当监管部门检查的概率小于a/（2a+b）时，子企业的最优选择是违规；当监管部门的概率大于a/（2a+b）时，子企业的最优选择是不违规。从以上结果可知，监管部门检查的概率p与b的关系，当a一定，罚款b提高，p就降低，即检查的概率就越低。这可以解释为：罚款越高，对潜在违规子企业的威慑力越大，其违规的可能性就越小，则监管部门检查的频率就可降低。
3、加强对招标的管理，限制恶性同业竞争行为。恶性同业竞争出现次数最多的地方就是在招标过程中，因此中国煤科应掌控这一环节才能有效地遏制这一现象。科工集团应建立一个信息共享化的平台。平台的管理者是总部的某个部门（比如说：经营管理部），平台的使用者是各企业的员工，最好是各子企业分散在各地办事处的常驻人员。平台的管理者要每隔一段时间筛选一次信息，尤其是那些多个单位同时上报的招标信息。对于两个以上子企业同时参加的项目招标，集团公司要统筹安排确定详细的应对策略，科工相关部门牵头组成招标小组，就设备选型、技术服务、公关等诸多方面进行统一部署。保证每次招标都科学合理，保证全体利益、保证科工集团的利益。
（二）发展协同经济，构建和谐环境。所谓协同效应，是指两个或两个以上企业组合成一个企业以后，其产出比原先两个企业的产出之和还要大的情形，即“2+2＞5”的效应。协同效应包括管理协同效应、营运协同效应及财务协同效应等。企业之间通过合并能够产生降低直接生产成本，或提高产品的质量，就可以创造生产经营协同效应。如果企业之间通过合并，能够将管理职能一体化，一方面减少单位产品的管理费用支出；另一方面通过规模扩大，强化有关经营管理的职能，使企业集团更加有竞争力，就创造出管理经营协同效应。资本经营协同效应是指在一定环境下，通过将上下游企业一体化，组建企业集团，使原来企业之间的市场交易转化为组织内部的交易，就会创造出资本经营协同效应。
1、经由纵向一体化获得协同经济。中国煤科的五大主营板块囊括了煤炭行业的所有业务，矿井的设计、示范工程、煤矿灾害的防止、环境综合治理等等，这些业务伴随一个矿井的一生。中国煤科在致力努力发展成为提供一体化解决方案的工程服务商和装备供应商。中国煤科完全可以通过纵向一体化，将原来的市场买卖关系转变为企业内部的行政调拨关系，从而降低市场交易费用，提高各企业之间的协同，增强企业综合实力。如各地的设计院在接到矿山设计的业务时，积极地将业务信息反馈给集团公司，集团公司找内部具有示范工程资质的企业与其对接，将示范工程内的业务也拿下。示范工程企业在组织日常生产的过程中，对煤机设备的选型向集团公司靠拢，选择内部企业的产品，从而再完成煤机设备业务的扩展。在煤矿灾害防治和环境综合治理方面也向内部企业倾向，这样一条纵向化的经营链条就产生了。链条里的每一个点都很重要，当每个点获得项目信息的时候，都对自己的上游或下游共享，这样纵向化的协同经济便可产生。
企业通过纵向一体化产生的协同经济主要表现为：第一，合并作业的经济性。即在一定场合通过把垂直分工中的技术上不同的生产作业合并完成，可以使企业提高生产效率；第二，内部控制和协调的经济性。如果企业是一个纵向一体化企业，那么与尚未一体化的企业相比，其计划、协调作业以及处理紧急事件的成本就可能降低；第三，信息的经济性。纵向一体化经营可使监视市场、预测供求和价格的固定成本分摊到纵向一体化企业的各个部分；第四，回避市场的经济性。回避市场是指为了节约市场交易成本，提高交易效率而用企业代替市场的行为。企业与市场的边界是由企业管理成本与市场交易成本的边际均等关系所决定的。通过纵向一体化，企业能够节约一部分销售、定价、谈判、履约监督等市场交易成本；第五，稳定关系的经济性。由于上、下游单位之间的购销关系是稳定的，企业之间就能发展效率更高、更专业化的彼此交往的协作关系。
2、经由组织结构的内部优化获得协同经济。企业组织结构的调整与优化，是企业运营战略的一个重要组成部分，也是企业获得协同经济的一种重要途径，它是通过企业组织战略子系统的完善来实现的。企业组织结构与企业的经营规模、经营范围以及企业的运营环境和核心能力等因素有着密切关系。与信息经济相适应，企业内部原有的垂直一体化组织结构正在发生引人注目的变化。这个变化主要是由信息传输手段的改进和知识在管理中的基础作用引起的，其主要表现如下：
（1）人员结构菱形化。传统工业企业中以管理人员为塔尖，操作人员为塔底，人员结构呈塔形。现代企业中，从事知识和信息工作的白领职员人数大幅度增加，蓝领工人数量锐减，从而使人员结构呈菱形。
（2）组织系统扁平化。现代企业纷纷精简管理阶层，扩大管理范围。这一方面是因为信息交流和处理的很大一部分可由信息设备和智能系统来完成，从而可以精简一部分上传下达的中间管理职能及相应机构；另一方面是因为知识信息的生产本身要求赋予更多的独立性和自主性，而知识（信息）工作人员的高素质也为工作的自觉性和有效性提供了保证。
（3）分工合作方式小组化。这主要表现为：第一，打破部门分工，采取综合性班组方式，把工人、技术人员、设计师、经济师、销售人员等不同专业人员集合在一起形成独立活动班组，让他们在分担责任的同时，也分享权力、信息、知识和报酬，最大限度地发挥其积极性、主动性和创造性；第二，以顾客为导向，以价值增值过程或“生产流程”为中心，服从协调和整合的需要，打破以控制为导向，以职能为中心、结构式的科层组织，建立了流程组织，从而极大地提高整体运作效率，能更好地实现顾客满意与企业利润的统一。
（4）通过信息民主化走向决策民主化和科学化。在传统企业中，由于等级森严和信息手段的局限性，不同层级的企业职员之间处于显着的信息不对称状态。中、低层职员凭着局部的、零散的信息，很难参与涉及企业全局的重大问题的决策过程。在现代信息技术已成为“普通人”得心应手的工具的今天，企业组织中的普通成员均有可能通过电脑网络系统获取信息，他们不仅拥有与自身工作密切相关的局部信息，而且完全有可能获取那些涉及企业组织全局的、系统的信息。这极大地提高了广大职工参与企业重大决策过程的可行性和积极性，从而推动企业决策真正迈向民主化和科学化。企业组织结构经由上述内部创新（或内向优化）可使企业获得协同经济，这种经济主要表现为：第一，因组织层级的精简和内部沟通效率的提高，管理成本显着降低；第二，因分工合作和分配方式的显着改善而极大地提高了员工的积极性、主动性和创造性，从而大大提高了生产效率；第三，组织结构的内向优化，使得柔性制造系统（FMS）、精益生产、并行工程、计算机集成制造系统（CIMS）、智能制造系统（IMS）等一系列新的制造和管理模式在企业中的运用成为现实，这对于提高产品质量和生产率，提高企业的市场应变能力和竞争能力，有着重大促进作用。
3、经由加强企业文化获得协同经济。企业集团一般是由几十家乃至数百家企业组成的联合体，是由数千人乃至数十万人在一个集体内共事。如果企业集团成员企业协同精神差，缺乏宽容谅解，求全责备，相互摩擦，那就必然会降低内部共有资源的使用效率。文化不是一种个体特征，而是许多人共有的心理程序，企业集团生成过程中出现文化冲突是不可避免的，也是很正常的。如果处理不当，就会侵蚀企业集团的发展，最终导致企业集团的经营失败。因此，企业集团文化的有效整合有利于提高企业集团自身的协同能力。
企业集团文化是在其内部成员企业文化整合基础上生成的。所谓整合，从文化学上看，是指不同文化的重新组合，也就是说，使渊源不同、性质不同、价值取向不同的文化，在相互接近，彼此协同中，使它们的内容与形式，功能与特点等不断加以修正，发生变化，渐渐融合，组成新的企业集团文化体系。企业集团文化的生长、发育是通过若干具体机制的功能和作用来实现的，具体表现为以下三种协同机制：同构机制、转换机制与凝聚机制。企业集团协同能力的提高要求企业集团内部成员企业相互理解对方的组织和文化，相互取长补短以形成企业集团层面的集体文化。企业集团文化作为企业集团经营理念和群体意识是企业集团经营活动的灵魂。它虽然没有强制性，但对成员企业的经营活动有一种无形的约束力，它是企业集团内部成员企业之间最高层次的联接路径。企业集团文化是集团成员企业文化整合的结果，它是全体成员企业对集团文化认同的结果，只有对企业集团内部成员企业的企业文化进行有效地协同整合，才能产生企业集团层面上的集体文化，而企业集团文化只有得到各个成员企业的认同，才会产生巨大的协同效应，才会表现为企业集团协同能力的增强。
［1］刘正颖.企业集团协同经济应用研究［J］.经济视角，2011.10.
［2］邹志勇.企业集团管理协同能力理论模型研究［J］.财经问题研究，2008.9.
［3］解学梅.企业协同创新影响因素与协同程度多维关系实证研究［J］.科研管理，2015.2.
