□文/雷芳 王琢 余泽飞 徐小娟
（东华理工大学 江西·南昌）
［提要］本文以东华理工大学为研究对象，立足业财融合的思想，通过对东华理工大学预算管理现状进行全面、系统的研究，指出预算管理协调性较差、信息化建设不完善、预算管理绩效评价机制不健全等问题，并从为财务资源整合、信息化平台的构建、绩效评价机制的设置等方面提出针对性的对策建议。
业财融合，顾名思义是经济业务与财务管理的有机结合，是财务管理、经济业务、信息技术三者结合的产物，也是财务职能变革的一种必然趋势，目前业财融合在企业间卓有成效，但在高校财务管理的运作中仍未切实普及。在高校财务系统的所有业务中，财务系统与业务系统的融合状况总体较差，与信息化技术的衔接度更是存在不足，可见高校财务管理中的业财融合实践仍面临诸多挑战。
2018年9月，《关于全面实施预算绩效管理的意见》发布，高校的预算管理和执行有了新的标准，如何将大数据实用性地融入高校预算管理中成为社会各界新的思考方向，因此本文以东华理工大学为具体研究对象，以业财融合为切入口，从业务系统交互、信息平台构建、绩效评价考核等内外维度对其预算管理的提升路径进行剖析。
一、东华理工大学预算管理现状
东华理工大学主校区位于江西省南昌市，身为中国核工业第一所高等学校，是教育部“卓越工程师教育培养计划”试点高校，并入选了教育部“111计划”，被誉为“中国核地学人才摇篮”和“世界原子能事业的宝贵财富”，是当地知名一本高校。
（一）东华理工大学预算组织管理。东华理工大学实行的是“统一领导、分级管理、集中核算”的预算组织形式，具体是以校党委为主体，计划财务处牵头，各党群行政机关及院部单位积极响应的组织模式。其中，“统一领导”是指学校在管理经费的流入流出时采取相同的预算收支制度，并依据财务集中原则管理全部的财政收支工作；“分级管理”是在“统一领导”的原则上，将校内行政管理划分为多个管理机构，并按照不同级别划分管理；“集中核算”则是指各部门的日常报销工作由计划财务处按财政拨款规定对其进行集中核算。
（二）东华理工大学预算编制情况
1、预算编制流程。东华理工大学在预算编制和经费审核的过程中，与上级财政单位的执行情况保持一致，实行“二上二下”的预算管理模式，即学校会参照学校相关资源信息向上级有关部门汇总所需的预算资金，上级部门会给出相应的控制数量，再由学校在规定控制数量内确定最终预算，最后经由上级部门审查，下达正式预算。
2、预算执行与控制。东华理工大学的资金审批遵循“先审批、后支出”“谁主管、谁审批、谁负责”的原则，经费审批主体是各部门行政主要负责人、党务负责人和项目负责人。学校通常在每年初发出财政预算批复和各部门预算方案，当部门预算方案通过后，各预算主体严格按照方案范围进行收支，未经批准列入预算或超出数值范围的部分，除特殊情况外，不予以审批。
二、东华理工大学预算管理现存问题
（一）预算管理协调性较差，加大预算管理工作量。东华理工大学业务流程比较单一，业务流程中缺乏监督把控流程节点，这样不仅加大了预算管理工作量，还容易产生业务风险，导致问题的出现。在实际预算管理中，校内没有安排与计划财务处的人员进行对接，把预算工作看作是计划财务处的本职工作，导致工作之间缺乏有效衔接与配合。在具体的沟通过程中，往往存在无法及时获取数据、人员发生调岗、人员对于部门数据不熟悉等状况。间接使得计划财务处包揽了全套的预算管理工作，不仅工作进展缓慢，效率低，另一端也造成某些部门对高校整体预算管理工作知之甚少，缺乏对预算管理工作构成的认识。随着学校教学规模不断扩大，预算主体数量逐年增加，业务与财务部门之间的这层壁垒无形中增加了预算组织管理协调难度。
（二）信息化发展不充分，缺少业务与财务统一管理平台。当前，东华理工大学的信息化建设工作已有一定成效，但由于校内各业务部门MIS均来自不同技术公司，其信息的处理方式和格式也都不尽相同，加上学校业务层、财务层、管理层三者之间的流程是相对独立的，导致预算管理系统与其他财务系统之间的信息沟通大多依赖Word、Excel等电子文档，尚未实现通过线上系统进行直接传输，因此信息抽取效率低下。信息化系统的建设对于高校的业财融合同样起到至关重要的作用，若不能建立起一套涵盖业务、财务、管理的综合性、一体化的流程体系，那必然导致各预算主体之间有效的信息不能及时共享、更新，形成信息孤岛现象，不仅影响东华理工大学预算管理水平，也将极大制约业财融合工作的具体推进。
（三）预算管理绩效评价机制不健全，预算管理执行力不足。在预算绩效管理方面，东华理工大学仅包含针对财政拨款的绩效考评项目，缺乏对学校各个预算部门的全面评估；在具体的预算项目上，计划财务处也仅做到了对项目数据中的经费情况进行评估，而且评估的方式也较为简单；到了整个财政年度末，更是缺少对该年度的预算实施的复盘和有效性分析。
同时，东华理工大学预算管理的执行过程缺乏刚性。一般来说，校内预算需由教代会和校党委常委会审批，再由校务办公室下发文件，在计划财务处的监督下按审批规定实行预算支出，原则上不得临时调整预算。但部分校内预算主体在执行预算时，并没有从实际工作角度考虑，一旦预算经费不能满足部门的开支，便临时调整预算或追加项目支出。这也表明了该校预算管理绩效评价观念的欠缺，管理工作缺少正向督促，资源未得到合理分配。
三、业财融合整体思路设计
（一）发展规划与预算编制。高校业财融合是一种将业务与财务相结合的新模式，可以更好地发挥高校的财务管理功能。在高校具体实行业财一体化的方案中，应当着重考虑高校的发展方向，加强对重点学科专业的重视度，针对性增加经费投资。各部门都应按照学校的发展趋势来制定科学计划，各个部门之间进行合理的分析，同时制定相应的投资计划，以保证科研项目实施的有效性，规避可能存在的风险。
（二）业务开展与预算执行。科研项目实施的重要保证之一就是充足的财务经费投入，然而经费如何划定一个合理的支出范围更是重中之重。在每个科研项目开始之前，各个部门应精准统计科研经费、教学经费和资本性支出，做好每一笔经费和与其相对应的科研项目的明确对应，做好总结和规划，确保科研项目顺利进行，为高校的发展提供强有力的后盾。同时，计划财务处也要对项目的实施状况有全面的认识，并根据项目的进展和需要进行有的放矢地调拨，弹性确保学校的资金供给，保障科研项目的顺利进行。
（三）业务考核与预算绩效。高校的学科建设、专业性质、学生就业率等都会对高校的发展产生重大影响，同时教师的科研和教学成果也会直接关系到高校的办学水平。各部门在编制项目预算时，要对以往的预算进行全方位的详细分析，按照不同的影响指标进行评估，再围绕具体项目进行对应调整，减少预算和使用上的差异，避免资金的浪费。计划财务处应针对业绩考核和预算绩效给出科学性的评估依据，为项目的后续发展提供有力支持。
四、业财融合视角下东华理工大学预算管理提升建议
（一）强化预算管理意识，完善高校预算管理制度。多年来，东华理工大学已逐步形成了“无预算、无经费”的预算管理理念，然而各预算部门对预算管理的思想重视程度仍欠缺，高校领导层仍要继续重视和支持，以加强学校预算管理的变革与建设。在业财融合和会计信息化建设研究方面，充分给予人力、物力和资源配置上的背书。不仅要健全预算管理制度，把财政部门划分为一级财务部门、二级专项资金管理部门和三级校内各二级单位，扩大预算主体范围，将经营活动纳入到财务预算，并对其进行细化，以确保预算的科学性。同时，也要在“二上二下”的预算编制中成立预算编审工作小组以互相牵引，确保预算的公开和透明。
（二）联通财务系统内部各系统，实现财务资源整合。当前，东华理工大学各财务系统之间仍处于相对独立的状态，财务数据的传递深受阻碍，难以及时共享。学校要想实现业财融合优化后的效果，必须先打破财务系统之间的壁垒，让各财务系统之间信息对调更为流畅，以提高预算工作的快速处理、快速决策能力。例如，可以将预算管理系统与网上报账系统、财务核算系统联系起来，根据系统的实时监控实现数据共享，提高预算管理效率。当各财务系统实现整合后，为了更快、更精准地输出财务内部的信息，可以利用微信和账务网页方便使用者对部门和个人的财务情况进行查询，不仅可以提供快捷且高效的数据依据，也能深化业财融合水平与计划财务处的服务水平。
（三）建设预算管理“业财融合”平台。信息化平台建设不完善始终是预算部门业务与财务融合的痛点之一，不仅容易造成预算部门信息沟通的不流畅，也会导致财务资金的不合理使用，偏离高校的发展方向。东华理工大学作为一个理工类大学，拥有丰富的信息技术资源和较高层次的信息技术专业人才，运用信息化手段，动态、多视角地从财政数据中提取各类有效的财政信息是具有可行性的，现有的成熟的信息系统测试流程也能为信息化平台的搭建提供坚实的保障。可以充分利用互联网+手段，实现各预算单位业务资源和执行信息的共享，从而将财务流、资金流与业务流相连接。
在“业财融合共享平台”搭建中，还需要额外增添预算问题网络反馈步骤。由于校内各部门对于整个预算管理工作的了解并非十分充分，在预算编审和执行的过程中难免存在许多疑问。增添预算问题网络反馈步骤，就是在预算系统中增添自助查询信息模块，计划财务处在事后进行预算审核时，可以自动接受问题反馈，针对性进行线上解决，提高预算管理效率。
“业财融合”财务预算平台还必须有完善的财务预算大数据库。东华理工大学作为一家大型公立院校，每天都在产生大量的财务数据，高校预算要测算高校事业总收入、研究收入、经营收入、研究机构的课题收入，以及学校教育办公室部门的经营收入等重要经济信息。而这些数据中有不少直接关系到院校的发展以及各部门业务能力的提升。因此，专业化的预算大数据中心能够使计划财务处从各部门的数据库系统中及时更新并提取相关的数据资料，在进行数据收集、汇总与研究后，将财政收入状况联系起来，并修订预算草案。东华理工大学还可以利用共享数据横向比较财务发展状况，针对不足及时提供行之有效的改进方案，推动高校发展。
（四）建立科学的预算绩效管理评价机制。绩效评价与业财融合是互相促进、互相推动的过程。新预算法中更是强调了绩效在预算管理工作中的地位。一方面绩效评价是实现业财融合的大前提，通过科学的绩效评价和适当的利益分配使成员在各环节都能够积极地参与财务经营管理；另一方面业财融合为绩效评价提供了评估依据，“业财融合共享平台”的数据能够对价值创造给予精准核算，为员工职级晋升、薪酬分配等提供判断依据。
当前东华理工大学的预算绩效评估制度尚不完善，应遵循相关性、重要性、可比性、全面性等基本原则，建立一套以三个一级指标为考核标准的预算绩效评价体系，在预算绩效评价指标的范围中采用计分制度考核各预算主体，对于成绩优异的部门进行表扬，适当地给予资金鼓励；对于表现一般的部门，先要肯定当前的预算执行情况，再协助其寻找进步的突破口；对于评价不合格的部门单位则给出通报批评，对相关负责人员进行问责，并在下一预算年度内压缩其部门预算，以示惩罚。综合上述方式以激励业务与财务部门之间的融合。
综上所述，目前在财务领域，“业财融合”已是大势所趋的热词，高校作为科研和创新的重地，更应紧随“业财融合”变革潮流，推进智慧校园建设。预算管理作为高校财务运行的重中之重，适时化转型势在必行。东华理工大学作为江西省内的优质一本院校，在大数据背景下业财融合已初见成效，但预算管理模式仍显不足，如何在业财融合的基础上结合本校实际情况作出成功改革，还需要一定的探索和努力。这是一个复杂而又漫长的过程，涉及到高校众多业务部门、财务部门等，需要分阶段、分部门、分轻重地进行，且不能一蹴而就。要使高校的财务管理充分发挥其在人力、财力、物力方面的效用，进一步推动业财融合，才能提升高校财务预算管理的透明度，在激烈的高校竞争中立于不败之地。
