石丹青

一、前言

作为EPCI总承包项目，必须贯彻落实国家总体经济方针政策，严格控制“支出”，必须加强采购合同变更管理水平，有效提升项目收益。本文主要沿着变更事前管理、事中执行、事后监督评价三条管理主线，围绕变更必要性、合理性、合规性管理要求，深入分析EPCI总承包项目管理中采购合同变更主要审查点、风险点及发现的问题，推动源头整改，促进建立长效机制、完善制度流程，提升公司管理效能。

二、EPCI总包项目采购合同变更管理风险分析

EPCI模式由总承包商从设计、采购、施工、安装、调试统一协调，统筹管理资源、减少协调环节、提升工作效率、降低运营成本、缩减工程工期、保证工程质量。但是EPCI项目一般采用总价合同模式，通常业主允许承包商调整价格的情况非常少。合同价格一旦确定后，不能因通货膨胀、汇率等变化而随意变动，除非业主方原因发起的重大变更等才可能调整合同价格。若想项目做好“节流”，就必须管好项目支出变更。采购合同变更管理的风险，主要发生在合同变更事前、事中、事后三个阶段，主要表现为：

（一）事前变更风险

1.因业主经验不足导致项目定位与预估不准风险。业主工程内容描述不清，合同范围约定不明，导致承包商理解不足，从收入合同传递到支出合同的内容最终产生较大差异；工程量清单与设计图表述不一致，项目采办策略变化较大；对长线设备的产地或品牌有争议，外部采办方向不准，影响项目核心施工路径，导致工期受到影响；标段之间的界面不清晰等等。

2.设计能力匹配不足风险。EPCI总包项目，因设计能力不足导致工期增加、工作量增加、成本管理失控、施工质量事故事件频发等风险的发生。

3.项目计划能力不足风险。EPCI总包项目的主要风险由承包商承担，故而承包商对项目整体计划把控能力要求极高，部分业主公司管理水平较低、对于项目管理的理念认识度不够等情况，导致项目进度管理失控风险。

（二）事中变更风险

1.变更合同偏离招标文件或原合同核心内容风险。因商务人员或管理人员认知不清、舞弊、工期紧张等情况下签订的变更合同，有偏离招标文件或原合同主要内容的风险。

2.合同变更未按照规章制度审批风险。合同变更签订过程中因管理人员理解不足、舞弊等导致合同变更未按照规章制度审批风险。

3.以变更形式规避采办审批风险。在EPCI总包项目中，因采办能力不足、工期紧张、舞弊等原因，使变更合同比例高于邀请招标、单一来源、应急采办等采办方式，存在以变更形式规避采办审批风险。

4.合同变更“量”“价”未分离风险。EPCI总包项目组中，应设置不同单位或人员对合同变更是否成立、合同工作量是否精准、工作量价格是否对应等进行确认，减少因“量”“价”未分离导致的舞弊相关风险。

5.非业主原因情况下调整重大计划导致变更增加风险。在EPCI总包项目执行过程中，在非业主原因的情况下，项目组调整重大施工计划，导致后期施工计划发生巨大变化，原签订的采购合同不能满足施工变化而组织签订的变更合同风险。

6.大型资源协调性不足、管理不均衡、使用效率低下等导致待机变更的风险。EPCI总包项目的承包商需要统筹管理各类大型资源，实际执行过程中，协调性不足，未能提前建立更为有效的资源调整计划，项目为保证工期临时发起合同变更的风险。

7.超出合同批准范围变更结算风险。在合同结算阶段，因提报材料人员、财务人员责任心不强，过程审批流于形式，导致变更结算超出合同批准范围的风险。

（三）事后变更风险

1.变更合同关闭前未对供应商进行绩效评价风险。在变更合同关闭前，未对相应供应商进行绩效评价，对承包商提升供应链管理水平产生影响。

2.未对变更合同进行管控或监控风险。在合同执行过程中，未建立合理的合同跟踪机制，将导致合同执行金额超出合同约定、合同执行质量达不到工期要求等风险的发生。

三、以A项目为例开展合同变更审计

（一）项目背景

D公司以竞标的方式中标A项目，D公司作为该项目的EPCI总承包方，该项目主要工作范围包括：9条总长103公里的登陆管线铺设以及相应的登陆栈桥以及栈桥上管线的安装调试工作，7套单点以及水下基盘的运输和海上安装调试工作，合同金额约10亿人民币。

（二）审计工作组织开展

1.审计目的。A项目是D公司在A项目所在地的第一个EPCI总承包项目。审计组立足“审计监督首先是经济监督”定位，将审计关口前移，加强工程项目事中管控，提高采购合同变更管理的规范性、合规性，严防利用采购合同变更进行靠企吃企、利益输送等违法违规行为。

2.审计工作开展。审计组基于项目的特点，以风险为导向，扎实开展审前调查工作。一是通过采办台账建立数据模型，分析采购合同变更主要分布板块，结合项目计划、成本的偏差点，聚焦审计重点；二是通过访谈方式，与项目组关键成员进行大量沟通，分析项目执行过程中的制约点，进一步缩小审计范围；三是建立大监督格局，将法律、审计、巡察、纪检等专业专家纳入审计组，发挥各自的专业优势，共同研判审计范围与深度。

基于审前调查的结果，审计组确定了5个方面的审计重点，包括：采购合同变更需求管理、审批管理、执行管理、结算管理、供应商绩效评价管理等方面。

（三）审计发现主要问题

1.因设计疏漏导致变更。项目施工时发现原油输送泵撬单轨梁布置图中显示是700mm，大梁现场实际测量是400mm，并与管支架发生碰撞，导致加强梁无法按图纸安装，因设计疏漏导致发起变更，增加公司成本。

2.未签订变更审批程序先开工，且部分所属单位变更合同签订较变更工作完成滞后时间较长。抽查变更合同签订及变更工作执行相关文件，发现受到变更收入确认、变更支出价格谈判等因素影响，部分变更合同在变更工作执行完成后，合同签订滞后时间较长，最长滞后时间达到12个月。

3.突破原合同约定进行合同变更，存在以合同变更形式规避采办审批的情形。某变更合同变更原因为增加工作范围，变更金额单独计入应急费约10万元。根据原合同中变更费率约定，变更费率包含管理费、利润等一切费用，应急费超出原合同约定，不应单独计费。

4.需求与实际生产不匹配。项目因某材料分包策略两次调整，对其中的两种材料E和F两次调整。第一次将E全部调整为F，第二次补订E材料一万件。截至审计撤场时间，E材料仅使用了20%，F材料仅使用了30%，剩余库存存放于场地，增加储存费用。

5.现场管理不规范导致合同变更。项目因自有人员不熟悉操作流程，启动设备前未对设备进行润滑处理导致泵芯损坏。项目因此发起合同变更购置2套原厂泵芯。

6.费用审核把关不严，造成公司多增加费用支出。项目与分包商签订关于膨胀弯安装的变更合同，经核查，发现安全生产费计算有差异，经与项目管理人员访谈，进一步确认费用多计算5万元。

7.现场费用超出原合同价格未及时变更。公司与分包商签订合同，合同金额750万元，后期共发起4次变更指令，发生费用800万元，金额超出原合同价格。

四、原因分析及整改落实

D公司针对审计组发现的审计问题，成立整改领导小组和工作小组，要求各职能部门和相关单位认真分析问题发生的原因，并要求整改上下联动、举一反三、加强源头整改，切实提升公司合同变更管理水平。

（一）原因分析

1.风险意识不足。没有深入充分识别项目采购合同变更的风险，在合同变更管理上存在经验主义，对项目运行过程中可能存在的风险评判不足。

2.项目管理存在“三边”现象。缺乏动态控制的观念，项目进度控制薄弱，导致项目不能够按照合同约定的计划开展，边设计、边施工。有些项目基本完工后才出具最终施工图，施工图与竣工图变为同套图纸。有些项目施工图预算未按时编制，导致实际合同价格无法确定，影响后期结算的评审。

3.缺乏进度计划系统的观念。材料、人员和大型设备进场顺序安排不合理，导致窝工和设备闲置，额外发生变更。主要原因是各自编制各自的计划，相互独立不联系，形成不了系统、统一的进度计划，不能够及时发现进度安排的矛盾点。

4.现场变更管理缺乏管控。对原合同和变更合同的执行缺乏管控意识，以现场管理需求为主要依据，未及时回归合同约定内容及合同执行内容，不能及时发现偏差。

5.信息化不足。多年来使用的进度计划模式较为单一，响应速度不够及时，对信息技术不够重视。在变更管理过程中，依然依靠人工录入，导致项目信息了解不全面，进度管理与现场产生差异，再匹配项目采办实施策略，产生滞后。

6.商务能力不足。商务人员经验欠缺，对招标文件条款理解不到位，合同谈判能力不足，没有最大程度争取合同权利，部分合同条款过于严格，与业主的沟通、谈判处于极度弱势。

7.采办能力不足。一是采办人员综合能力欠缺。采办人员对外部资源寻源能力欠缺，信息掌握能力不够，资源不能及时锁定；二是选择供应商能力不足。未对供应商进行综合评定，对供应商掌控能力差；三是对供应商提供物资或服务质量把控能力不足。材料、机具或服务质量无法达到设计要求，可能产生返工、窝工、产品退换货等情况。项目较难对供应商提供物资或服务的质量精准把控；四是对外部市场行情变化敏感性不足，报价与执行时价格存在滞后现象。

（二）整改落实

1.引入信息化手段，加强数智化建设。一是建立数字化供应链信息平台。对标海洋石油行业先进的能源公司，引入高科技信息化手段，建立数字化供应链信息平台。采办管理单位充分梳理业务流程，融入信息化建设，提升数智化管理能力，提升采办效率；二是建立公司内部的项目数据库。数据库信息包括历史项目成本分析情况、人材机历年价格情况、技术更迭情况和人才信息情况，通过历史项目经验的积累来开拓未来项目。

2.完善制度流程，规范采购合同变更程序。一是完善公司制度。对于制度中描述不清晰之处，组织采购需求单位、采购管理单位封闭研讨，进一步规范采购流程，增加制度的可操作性、可落地性，共修订供应链审批、合同执行等制度3项；二是开展制度宣贯。在公司范围内开展制度宣讲，进一步提升公司相关人员对供应链制度的理解；三是完善公司定额体系。引入优秀的咨询公司，基于对项目所在地的物价指数等信息进行综合分析，给与相应的参考成本价，以此作为采购的参考基准。

3.追回资金，落实责任。根据“资金未退回的不放过”“责任未落实的不放过”原则，D公司坚持严的主基调，逐一落实对多支付的变更金额，及时追回资金，并对相关人员进行处理。

4.开展相关专业协会的培训。一是组织开展专业培训。邀请专家在公司范围内开展专业培训，如FIDIC等方面，提升公司项目管理人员、采办人员和商务人员综合能力；二是组织关键核心人员获取专业证书，如PMP或CPPM等，更好的发挥项目关键人员“头雁效应”。

5.总结经验，提升管理能力。针对本次审计发现的问题及过去发现的采购合同相关问题，D公司提炼案例材料，形成案例集，在全公司所有境内外项目、采购管理单位、采购执行单位等范围进行宣贯，达到震慑效果。

五、结语

内部审计作为党和国家大监督体系中的重要组成部分，必须立足“审计监督首先是经济监督”定位，心怀“国之大者”，围绕党和国家中心工作开展审计监督。必须聚焦重点领域和关键环节，充分发挥审计“探照灯”“显微镜”作用，既要“查病”，更要“治已病”“防未病”，及时揭示公司运行中的风险，助力公司更好的高质量发展。

引用

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作者单位：海洋石油工程股份有限公司