万全
(陕西鼓风机(集团)有限公司,陕西西安 710075)
产品研发项目管理方法研究
万全
(陕西鼓风机(集团)有限公司,陕西西安 710075)
技术转型、技术创新能力的提高,将是我国创新能力建设中需要解决的关键问题。而技术研发项目管理水平的提升,将能够促进和加强技术创新能力。本文就技术研发项目管理的基本原理和方法进行阐述,为研发项目管理人员提供思路和方法。
技术项目 科技管理
1 研发项目管理的概念
1.1 技术的分类
企业对不同技术掌握和控制的要求，决定着对不同层次技术的管控的程度。而技术层次分类有着各种各样的说法，本文对技术层次分类按以下确定：核心技术，企业在一定时间内领先于竞争对手的独有技术，并在企业技术开发中占有非常重要地位的技术。关键技术，在产品开发中占据关键地位或在关键路径上的技术，它是不可缺少的，但不一定是独有的或不一定是领先的。一般技术即普通技术，大多数企业所熟知，存在多样替换途径。通用技术，经过长期的行业使用，形成了规范使用标准的一般技术。
1.2 研发项目的概念
研发项目是项目的一类，应满足项目的特点和条件，即有明确的目标、特定的工作要求，以及在特定的时间内应用限定的资源满足一项或多项目标要求的工作总称。作为技术项目在满足项目条件的同时，与其他类型的项目相比还具有创造性或者说是创新性。创新性是指与现有技术相比，该技术具有突出的实质性特点和显著的进步，有独创性、新颖性、探索性的工作。
1.3 研发项目管理的概念
首先，研发管理应符合项目管理的基本概念。项目管理是运用计划、决策、组织、人事、领导、激励、控制、协调等知识和手段用于项目活动，实现项目目标或达成项目管理需求。但研发项目与其他项目管理相比存在着特殊性，研发项目是一种创新和创造性工作，其过程和结果的不确定性及变化性要比其它类别项目管理难度大很多。研发项目管理是建立在基本项目管理的基础上，但是，由于研发项目管理存在着特殊性，如技术发展迅速，技术更新换代快，技术开发周期越来越短等特点，使得研发项目管理比其他项目管理相比有更大的复杂性和变动性，因此，需建立一套符合该类项管理要求的手段方法和。
图1
图2
2 研发项目管理的模式、问题及原因分析
企业研发管理工作，经过长期的发展和引进吸收国际先进的管理方法。目前，现有的技术研发管理模式主要有串行组织模式、并行组织模式两种基本类型，其他还有一些从这两种基本类型衍生出来的管理模式：
2.1 串行研发组织模式
2.1.1 串行研发组织模式的工作原理
串行模式是将整体的研发活动全过程分为不同阶段，各个阶段的工作是相对独立的，但前后各阶段之间存在着互补和支撑的关系，形成一个整体的研发系统。研发工作必须是前一阶段的工作取得结果后，后一阶段在前一阶段开发成果基础之上再开展本阶段的工作。因此前一阶段研发成果的好坏、取得研发成果时间的长短对后一阶段起着至关重要的作用和影响。
2.1.2 串行研发组织模式的特点
串行研发组织模式由于分工明确、循序渐进的开展工作，因而容易组织管理，产品研发成本风险较小，适用于企业规模较小、产品和技术较单一的企业采用。但是串行研发模式十分重视产品研发活动的顺序，各项任务分解到部门是作为一项单独的技术研发项目执行，部门怎么完成任务由部门自己负责，缺少各研发部门在项目开发过程中信息交流和沟通，缺少各阶段衔接融合过程。工作进度、时间节点、预算成本、质量问题的发现与解决等都缺少统一的计划和控制，一些问题甚至要到产品推向市场后才暴露出来，再进行回溯、进行解决，造成研发效率较低和成本较高。
2.2 并行研发组织模式
由于在激烈的市场竞争中产品更新换代周期越来越快，但是串行研发组织模式是按照一定的先后顺序开展工作，存在着研发周期长，研发效率低的原因，影响着企业技术创新的发展。人们开始研究其他科学有效的研发组织模式。因此上个世纪中期，人们将并行工程的原理运用到研发组织模式当中。
2.2.1 并行研发组织模式工作原理
并行工程又称为同步工程，是对产品及其相关过程(包括制造过程和支持过程)进行并行、集成化处理的系统方法和综合技术。并行研发组织模式的具体做法是：在研发项目立项后，即组织成立多种专业不同部门的项目研发工作组，对产品研发、设计、材料、工艺、制造、装配等上下序同步开展研发工作。并行模式打破了研发过程中不同环节的前后逻辑关系使各环节可以并行作业，同时将设计人员、工艺制造、售后服务、市场营销等不同专业人员，组成一个多专业研发协调领导小组。通过建立各决策者之间有效的信息交流与通讯机制，综合考虑各相关因素的影响，使后续环节中可能出现的问题在设计的早期阶段就被发现，并得到解决，从而使产品在设计阶段便具有良好的可制造性、可装配性、可维护性及回收再生等方面的特性，最大限度地减少设计反复，缩短设计、生产准备和制造时间。但是要注意的是，并行研发模式不能违反产品开发过程必要的逻辑顺序和规律，不能取消或越过任何一个必经的阶段，而是在充分规划的基础上，将可以并行交叉的尽量并行交叉进行。
2.2.2 并行研发组织模式的特点
并行工程技术的主要特点是，首先，可以使产品开发和生产准备两者部分同步进行，缩短了产品研发投入生产时间。其次，通过并行工程设计可以减少产品设计缺陷，减少产品上市前及小批量投产后带来的使用问题和返修成本。其二，采用并行工程技术，尽可能将所有质量问题消灭在设计阶段，使所设计的产品便于制造易于维护。还为质量的“零缺陷”提供了基础，因为质量首先是设计出来的，其次才是制造出来的，并不是检验出来的。检验只能去除废品，而不能提高质量。其三，由于在设计过程中，同时有销售人员参加，有时甚至还包括顾客，这样的设计方法反映了用户的需求，才能保证去除冗余功能，降低设备的复杂性，提高产品的可靠性和实用性。 其四，由于并行工程可以较快地推出适销对路的产品并投放市场，能够降低生产制造成本，能够保证产品质量，提高了企业的生产柔性，因而，企业的市场竞争能力将会得到加强。
但是，并行工程设计的管理者必须具有迅速决策能力和协调能力，在产品创新过程中甚至对企业整个研发体系结构直到员工的工作方式均需加以重点改变。因此，并行研发的组织形式有一定的管理难度。另外，不同环节的研发设计人员的沟通和合作能力要求会大大提高，需要很高的协作精神和合作态度。
2.3 企业研发项目管理存在的问题及原因分析
2.3.1 缺乏有效的产品规划和研发项目征集管理体系
如何确定客户需求以及对市场竞争进行定位，是企业产品规划和研发项目选择的基础。因此，企业产品技术研发的基础是如何做好客户需求管理和建立积极主动的、基于充分市场研究的、前瞻性的产品规划。
2.3.2 研发产品的决策缺少相关的业务评审程序
如何将客户的需求转变为产品功能的实现；如何判断产品的技术先进性；如何测算产品的研发成本；如何预测产品的市场占有率。因此，怎样开发成符合市场竞争要求的产品缺少相关的评价、决策程序。
2.3.3 缺少技术信息管理平台支撑
缺少技术信息管理平台的建设，使得技术人员对项目进展情况不能全面了解。增加了技术研发项目的协调管理困难，降低协作研发工作能力和工作效率。另外，缺少技术信息管理平台资源共享，技术人员在产品技术研发过程中缺少相应的技术储备和技术资源支持，增加了产品开发难度。
2.3.4 研发项目过程管理薄弱
研发项目开发流程缺少整体性，没有研发项目整体的开发任务书或开发任务书不够全面。研发小组内各职能部门之间任务的衔接和时间节点考核不够明确，容易形成实际工作衔接不畅或出现问题难以界定责任。项目管理人员缺乏有效的监控措施和手段，不能发现问题或发现问题不能及时协调和处理。
2.3.5 缺乏有效的研发绩效管理与激励机制
片面强调量化绩效考核，绩效计划和绩效辅导环节薄弱，缺乏绩效反馈及沟通，绩效管理不能够发挥积极作用；缺乏科学、合理的研发薪酬体系，薪酬与绩效基本不挂钩或者挂钩过于紧密，采用浮动工资、项目奖等过于功利化的计酬方式带来的很大的负面作用；缺乏全面报酬理念，缺乏个人发展、信任、授权、荣誉等非经济激励手段。
2.3.6 缺少有效的跨部门协调机制
技术研发项目负责人往往有责无权或有责少权，项目缺乏有效的运作原则和机制。各部门缺少统一的研发成功标准，出现问题容易出现相互推诿扯皮。由于项目研发工作采用矩阵制组织管理结构，项目小组不够稳定。研发人员的双重领导问题会造成工作中容易产生矛盾，增加了不同部门之间横向协调工作困难。
3 产品研发项目管理
由于研发项目具有一定的不确定性，因此，为了更好地对研发项目每一阶段进行精细化管理，其研发项目流程一般分为技术项目征集、技术项目立项、项目研发、项目成果验证、项目成果推广发布、产品标准化设计等产品研发到试制、量产的过程管理(如图1)。
3.1 项目征集管理
3.1.1 建立市场信息管理体系
市场对产品的各项需求是决定一项产品开发的基础，因此，首先对市场需求进行搜集，搜集的渠道应当包括外部信息渠道(客户交流、技术交流、高层拜访、市场调研)和内部信息渠道(高层指示、沟通交流、产品测试)。其次再对需求进行分析，分析判断的指标是需求是否确实存在，需求与公司发展战略是否一致，需求信息带来各类价值的多少，企业主要行业领域提出的需求信息。
3.1.2 重视客户反馈对技术研发的检验
客户反馈是检验研发项目各项指标的重要工作。首先，对前期产品在使用过程中存在的问题通过客户反馈意见进行完善，修补新立项目的问题和不足。其次，通过市场调查后的客户反馈使项目立项定位更加准确，确保项目研发成果适应市场需求。
3.1.3 项目立项应以战略规划为基础
项目立项应符合公司战略规划目标，按照公司战略规划要求筛选项目，围绕公司战略目标实行。
3.1.4 了解技术发展趋势,确保立项符合未来技术发展
通过了解未来技术发展趋势，选择符合发展方向的项目。实现项目研发及产品未来推广达到相应的技术水平。同时，通过了解技术发展趋势，也为技术研发工作指明方向和提供工作思路。
3.1.5 掌握行业信息,保障项目立项符合市场竞争需要
掌握行业信息和发展动态，使立项项目满足行业市场竞争。分析行业相关信息，比对自身技术优势和缺点，促使立项项目能够取长补短，提高项目竞争实力。
3.2 项目立项
3.2.1 确定项目研发目标
根据项目立项过程中搜集的各类信息根据技术水平、市场竞争水平、用户满意、产品质量等进行分类，并结合现有产品构成、技术水平、市场竞争力、用户使用反馈等情况进行分析，确定本次项目研发目标。并且对已确定的研发目标，组织技术、市场、财务、质量、生产工艺的专家进行评审并修正，最终确定各项技术指标标准。
3.2.2 建立项目立项决策和风险评估机构
建立决策委员会和风险评估委员会，对选定的研发项目组织技术、市场、财务、质量、生产工艺的专家进行评审，进行具体专项分析以及进行项目风险评估。由决策委员会和风险评估委员会进行最终决策和风险评估，确定最终研发项目并制定适合的实施方案。
3.3 项目研发
本阶段任务是根据项目立项过程中确定的各类指标要求、进度安排、人员配备、资金使用预算，实施具体研发方案和项目管理要求。
3.3.1 制定项目研发计划
(1)根据项目征集过程中解决问题的迫切性，确定完成时限。(2)将已确定的研发目标，按照完成目标需涉及的各项工作和不同工作之间的相互支持、协调进行有步骤的分解并确定每一步骤的完成时限。(3)梳理制定的工作计划，对计划中涉及跨部门之间的工作衔接，保证目标明确，责任清楚落实到人(如图2)。
3.3.2 项目研发过程控制
根据确定的项目研发计划编制甘特图，项目研发过程中按照甘特图规定的各事项完成的时间节点，对各阶段目标进行检查。定期组织项目协调会对涉及不同部门需协同完成的工作由项目负责人组织协调完成，保证项目研发目标最终实现。
3.4 项目成果验证
3.4.1 项目成果内部验证
项目成果内部验证主要完成测试、检验、技术部门和质量部门联合评审。其中测试和检验环节应根据项目目标节点控制要求穿插进行，内部成果验证的最终目的是保证项目研发结果符合设定的各项指标要求。
3.4.2 项目成果外部验证
项目成果外部验证在完成内部验证基础上，通过外部各类检测机构检测取得市场认可和市场准入批准。以及将项目成果选择试点用户进行使用，对使用后产生的各类问题进行收集分析并加以处理。
3.5 项目成果推广发布
对达到项目成果内、外部验证标准之后，根据研发成果的技术水平、市场定位和市场竞争力确定目标客户进行市场推广。另外，根据项目成果技术水平和成熟度申报各类成果奖项和专利，提高项目成果知名度并保护项目成果不被侵权。
3.6 标准化设计
对已进入市场化阶段的项目成果，应尽快研究和制定产品标准化设计。产品标准化设计能够保证产品质量、降低生产制造成本、缩短产品生产周期、降低零配件采购成本、提高产品市场竞争力，因此在项目获得市场认可并处于推广阶段时，应重视和加快产品标准化设计工作。
4 结语
总之，研发项目的管理是多样性的，管理模式和方法也不是固定不变的。实现产品研发项目管理的简便、高效，需要一个长期摸索和不断创新完善的过程。
[1]周辉.产品研发管理[M].北京：电子工业出版社,2012.
[2]陈鲲.产品研发项目管理应用研究[D].郑州：郑州大学,2006.
[3]严中华.科技项目的技术管理研究.[J].科技管理研究,2003(6)：17-19.
[4]陈晓琳.论项目管理在研发中的运用[J].上海企业,2009(9)：52-54.
