董艳林
摘 要：中国南方电网有限责任公司（下称“南方电网公司”）从2007年开始安全生产风险管理体系（下称“体系”）建设，文章重点从中山供电局（下称“中山局”）电网建设领域体系落地、项目风险管控及安全管理文化建设情况进行阐述，详细介绍了电网建设领域风险管控和安全文化建设思路、措施和方法，为电网建设安全生产提供参考，以实现建设单位和参建承包商共赢的目的。
关键词：电网建设；安全；风险；体系；文化
中图分类号：F530.69 文献标志码：A 文章编号：2095-2945（2017）30-0138-03
前言
2007年以前，电网建设安全管理主要是采取传统的基建管理模式，机械地执行国家、上级及本单位相关安全管理要求，管理制度不规范、流程不系统、要求不明确，注重事后管理。从2007年开展安全生产风险管理体系建设以来，随着管理制度的完善、管理措施的落实、管理水平和风险意识的提升，基建领域从2007年初期的现场安全监管到2011年中期的项目风险管控，实现了思想意识和管控手段的转变，形成了初步的管理机制。2011年至今，中山局基建领域“以业务流程为主线，实现项目全过程风险预控”的管理模式通过逐年改进、完善，已形成较为成熟的管理模式，并且正在积极探索电网建设领域安全管理文化建设模式。
1 管理思路
本着“基于风险、系统化、规范化、持续改进”的原则，以风险预控的思路开展基建管理工作，以基建一体化管理落地为实施载体，将体系核心思想及各项管理制度要求全面融入管理业务流程，承接网、省公司各项管理制度，制定具有针对性的本地化工作标准，并与参建各方就管控项目的安全、进度、质量、造价等风险达成意识和行为共识，规范作业行为标准；执行项目目标管理的风险辨析、预控模式，以业务流程为主线，建立基建项目风险管控模型，运用5S管理工具梳理、辨析、控制和隔离风险，达成绩效目标。
2 管理措施
（1）2011年，中山局在充分总结四年来电网建设领域体系建设经验的基础上，全面梳理基建主营管理业务，从职能管理及业主项目部管理两个方面开展策划，以基建职能“项目、质量、安全、造价、进度、技术”六个管理业务和业主项目部项项目建设“初设与招标、建设准备、建设实施、启动验收及投产、项目收尾”五个阶段为主线，编制了《中山供电局基建职能管理业务工作指引》和《中山供电局业主项目部工作指引》，通过管理制度化、制度流程化、流程表单化的途径，实现基建一体化与体系建设的有效落地。
（2）2013年开始，在有效总结上阶段工作的基础上，并适应网上级最新要求，以业务流程为主线，从安全、质量、技术、进度、造价、采购、综合等七个方面全盘考虑，全面融合安风体系建设、安全生产标准化达标、工程建设规范管理、“安全、优质、文明”样板工程创建活动和5S管理等十几项专项活动要求，融入风险评估结果及相关部门风险联动要求，持续本地化编制《中山供电局基建业主项目部管理业务指导书》等25份业务指导书、5S管理工作指引等标准，将各项职能和业主项目部工作逐一落实到岗到人，规范作业行为标准，指导各方以风险管控的思路开展业务管理工作，并与参建各方达成了风险管理共识和行为共识，按照“管理规范化、现场标准化、自主安全管理”三个阶段目标设置，有计划开展电网建设领域体系和安全管理文化建设。
（3）梳理基建项目管理业务风险，按输电、变电、配网等三个专业制定基建项目风险库，并依据风险库以项目为单位按五个阶段形成“一项目、一目标、一风险、一措施、一交底”的风险管控模型实施模板，开展动态风险评估，完善基建业务风险管控链路。基建各级管理人员依据风险库和项目风险管控模型，编制项目风险评估及控制方案（风险管理计划），明确控制措施的责任人、完成时间，并定期跟进控制措施的执行情况，当措施失效时实施应急处置。项目完成后，依据过程管控情况及履约评价等结果，对项目风险管控情况进行总结、分析，针对存在的不足进行持续改进。在风险管控模型实施一年后，结合实施过程存在的问题，在专业公司专家的指导下，编制了《中山供电局基建项目管理风险业务指导书》，明确了基建项目管理风险量化评估、措施分层落实、项目风险管控模型的执行要求等内容，形成了完整的基建业务风险管控机制。
（4）建立基建项目亮点库与典型问题库。以工程竣工投产为节点，及时总结归纳工程建设中的不足和亮点，在新项目相关工作开始前，对承包商进行充分的交底，以项目亮点促提升，以典型问题促改进，从正反两个方面为项目前期技术管理提供参考依据；同时强化隐蔽工程建设管理，制定加强基建项目隐蔽工程管理要求，对隐蔽工程进行视频材料建档管理工作，既确保了隐蔽工程施工质量，又保留了隐蔽工程质量追溯依据，为项目投产后的安全运行提供了保障。例如亮点库中“在变电站GIS天车轨道处增加检修安全绳”，为将来变电站投入运行后天车检修提供了有效安全保障，现已在中山局所有新建GIS变电站中推广应用，实现持续改进的目标。
（5）应用5S管理工具，对管理业务和现场工作的风险进行梳理、排查、控制和排除，打造标准作业现场。在各项工程实施5S可视化和标准作业现场管理，按照“安全、文明、优质”及进度管理要求，结合各施工区域现场划分、里程碑进度工作要求、现场安全风险分析控制、WHS质量控制、示范样板点等各项要求，以“简易、清晰”为原则，绘制“关键流程及主要风险控制要求”的施工作业指导书漫画看板指导现场控制施工工序风险，从正面直接引导现场管理和施工人员，逐步形成各级人员自我管控风险的良好安全文化氛围。（如图1）
（6）常态化开展滚动查评。按照基建安全“四步法”、施工机具“八步骤”和“5S管理”等要求并结合综合评价、样板工程评比等标准每月对在建项目开展查评，查评结果于季度质安网会议通报并纳入业主项目部绩效考核及承包商年度综合评价范围，促进业主项目部及承包商“执行”的依从性。
（7）实施承包商日常检查扣分及违章约谈双重管控机制。对承包商现场违章行为进行扣分后录入系统，并跟进整改情况，实现闭环管控；同时，对被开具违章处罚通知单的承包商建立分层“约谈制度”：一般违章、重复违章和严重违章分别由业主项目部、质安组、基建部主任约谈承包商的现场项目部、分公司及公司领导，三级约谈制度有效促进承包商内部安全管理。
（8）坚持“奖罚并举、文化引领”。2014年，编制了《中山供电局基建工程管理激励考核业务指导书》，将项目目标指标的完成情况纳入业主项目部的绩效考核，将承包商过程表现（如将承包商优质工程评比、日常检查扣分、承包商原因导致的工程进度滞后等）纳入承包商年度评价范围，明确各类经济奖励和处罚标准，年度评价后以承包商管理工作总结的形式公布结果，在项目结束后结算时兑现奖励和处罚。至2016年，结合中山局安全文化建设理念和安全生产风险管理体系建设工作要求，修编了《中山供电局基建工程管理激励考核业务指导书》，将承包商自主安全管理成果纳入奖励范围，对各参建施工承包商发起“基建项目承包商开展自主安全管理”的倡议，鼓励、支持各参建施工承包商与局基建部签订《中山供电局基建项目施工承包商自主安全管理倡议书》，并参照倡议书内容，组织策划、实施本单位的自主安全管理活动，在活动取得阶段性成果或效果后，按照《中山供电局基建工程激励考核管理业务指导书》要求，提交成果报告及加分申请，中山局组织专家评审组对承包商自主安全管理策划材料、现场执行情况及执行效果进行综合考评，选取成绩优秀的承包商在年度承包商履约评价等方面予以加分。该举措受到各参建施工承包商的高度认可，有效促进了承包商安全管理的主动性和积极性。
3 成效分析
（1）自2012年至今未发生基建安全事故事件，中山局在全省各项基建关键指标综合排名从2011年的全省下游一路攀升至今，始终保持位于第一梯队（前五名）。
（2）2012年以来，我局每年参加省公司“样板工程”评比的所有项目均获得了样板工程称号，每年均至少有一个项目获得样板工程金质奖称号，2016年参选的10kV预制式配电站工程更是获得了网公司“优质工程”称号；另外，我局每年均选送两个QC小组成果参加网、省公司的评比，每年都至少获得两项省公司优秀成果称号，2015年更是突破性获得网公司优秀QC成果一等奖一项。
（3）近年来，局电网建设项目施工现场安全文明施工状况大幅提升，人员的安全意识已经明显体现在现场管理过程中，项目风险管控模型、管理风险量化评估和项目激励考核等特色做法也得到了历年来网、省公司及专业公司专家的认可。
4 存在问题及改进措施
4.1 存在问题
综合各层级、各专业的检查结果分析，基建体系建设在策划方面较为充分，存在的主要问题是项目风险评估及控制措施和安全交底针对性不足、基建安全“四步法”、施工机具“八步骤”、质量验评标准和5S管理等各项管理要求执行不到位或执行的依从性不足，主要原因如下：
（1）业主项目部尤其是配网业主项目部人员调整较为频繁且配置不足，管理精力和重心偏重于进度管理和外部协调，对于施工现场的安全管理没有足够的时间和精力去跟进，存在对基建管理制度不熟悉、现场安全管控方法欠缺、风险管理意识有待提高等问题。2016年，中山局针对该问题，对全局主配网业主项目部进行了重新配置，基本满足了正常项目管理要求，但调整后增加了较多新人，仍需要一段时间学习、成长和提升。
（2）近年来，随着电力市场逐步放开，涌入了大量系统外的基建承包商，这部分承包商存在人力资源调配困难、人员素质参差不齐且流动性大、不熟悉网、省公司管理制度等问题，并且承包商出于企业利益考虑，必然会将主要精力放在经济效益上，而对安全方面的管理往往停留于形式。
4.2 改进措施
（1）结合各业主项目部岗位变动情况，组织按专业、按工作类别开展针对性的专题培训，尽量多的以实际案例做题材，通过“实操”的形式加强培训效果，提升各项管理要求的执行效果。
（2）组建基建项目质量安全二级管理网，组织二级管理网成员开展各项目内部交叉检查和外部飞行检查，促进各业主项目部质量安全管理水平及承包商现场管理水平。
（3）对参建单位实施“一对一”辅导，以优秀项目现场交流会为促提升平台，以现场检查、询问、讲解及实例分析等方式对承包商进行正面引导。
5 下阶段工作思路
（1）持续总结、分析、改进，探索基建风险管控工作的精益模式，持续完善基建业务风险库、业务指导书、风险评估及管控措施质量。
（2）人力资源和财力支持是保障安全的基础，下阶段，将重点抓各参建承包商的“管理人员履职”、“施工力量投入”、“安措费使用”等三个到位，确保管理落到实处。
（3）结合承包商意愿，深化落实基建项目承包商自主安全管理活动。探索将施工承包商自主安全管理模式化，为不同的承包商给出相同的理念和执行参考，指导承包商开展“示范管理”并公平公正评比，兑现奖励承诺，建立一套完整的承包商自主安全管理机制，全面打造中山特色基建项目“标准现场”，力争早日实现承包商自主安全管理。
参考文献：
[1]胡敦.提高电网建设现场可控管理的探讨[J].科技创新与应用，2012（31）：170.
[2]朱小兰.浅析电网运行方式综合管理[J].科技创新与应用，2014（18）：133.
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