仇梦笑／文
盐城市第一人民医院
公立医院职能部门主要负责医院内部人、财、物的正常运转，与医院医疗技术的发展、工作效率的提高、医院品牌经营与核心竞争力息息相关。所以，公立医院管理层要不断加大对职能部门的绩效考核力度，确保薪酬分配合理。
公立医院职能部门的特点
独立性与联动性
独立性是指公立医院各职能部门因专业不同，缺乏共同点，甚至本部门的管辖事宜出于保密考虑，其他部门不能介入，部门之间不能互相监督。独立性要求不同职能部门的绩效考核设定独立考核目标和关键性绩效指标，这就很难对全体职能部门进行统一的绩效考核。联动性是指公立医院职能部门与临床科室都可能是自我管理、被管理、被服务的对象，相互之间存在密切的联系，需要其他科室或职能部门对本部门的工作进行评价。
非效益性
公立医院职能部门的显着特点是自身不会产生效益，所以效益不能被量化考核。但其工作质量与工作模式会对医院整体质量、效益、目标达成及发展前景产生直接影响。
同岗不同薪
当前，在公立医院人事管理模式下，医院职能部门员工包括体制内有编员工与合同制无编员工，受政策因素影响，二者的工资福利存在较大的差异，后者工资福利明显低于前者。同岗不同薪会使合同制员工心理不平衡，认为不公平，所以医院需要制定合理的薪酬分配制度，确保薪酬分配公平、合理。
公立医院职能部门绩效考核及薪酬分配现状
被动参与
公立医院对职能部门的绩效考核，由考核部门负责制定考核目标，忽略了职能部门员工对绩效考核目标的评价与反馈等意见，对绩效考核的认识存在偏差，对该项工作缺乏积极性与主动性。据统计，公立医院职能部门的过半数员工对绩效考核的方法了解不够，并且医院未组织相关负责人就考核管理内容进行培训。同时，因时间紧、工作量大，部分职能部门员工对科室满意度调查、绩效考核等工作十分反感，在被管理部门对主管部门的评价中，出于种种考虑，作出好的评价，导致考核评价不真实。还有的职能部门员工思想意识有待深化，片面地认为传统根据工龄、岗位及职称确定绩效工资的方式更合理，认为绩效考核流于形式，没有实质意义，甚至个别员工片面地认为改革绩效考核就是巧立名目扣发或不发绩效工资，导致难以核定职能部门员工的工作积极性与工作效率，影响职能部门员工的个人成长。
考核指标可操作性不强
公立医院一般采取岗位价值评估法、平衡计分卡法、RBRVS（以资源为基础的相对价值比率）绩效考核法等进行职能部门的考核，内容包括工作实绩、员工管理及工作态度等。各职能部门的业务不同，而考核指标仅选择各职能部门相通的内容，导致未根据职能部门的岗位职责设置关键性的考核指标，并且对职能部门员工的考核仅限于业务学习与考勤，不能反映职能部门员工的工作情况及工作胜任程度。另外，考核过程复杂，工作量大，且对信息化程度有较高的要求，考核指标可操作性不强。
没有专职考核部门
当前，公立医院职能部门绩效考核缺乏专职考核部门，考核根据上下级关系零散分布在各个相关部门，存在制定的整改措施不能落地等问题。并且绩效考核对考核对象的流程设计与统筹安排不合理，导致绩效考核措施杂乱零散、不成体系。
绩效反馈与改进措施不佳
目前，公立医院对职能部门的绩效管理只有绩效考核这一环节，尽管及时公示考核结果，但考核结果的作用仅限于职能部门绩效工资的分配，是为了考核而考核，绩效考核未充分发挥作用。此外，绩效考核对象未涵盖所有职能部门员工，并且在绩效工资的分配上未遵循按劳分配原则，严重影响职能部门员工的工作热情。长此以往，职能部门员工对考评结果抱着无所谓的态度，影响绩效考核作用的发挥，也无法达到提高个人绩效水平的目的。
公立医院职能部门绩效考核及薪酬分配的完善
公立医院职能部门绩效考核指标制定须遵循的原则
实用性原则
公立医院职能部门具有工作繁杂的特点，并且一次性或临时性工作多，在制定考核指标时为了避免考核体系的层次过多、考核指标太细化，很难选取全部考核指标。应本着实用性原则，结合原有考核指标确定新的考核指标，同时要有全局意识，确保考核指标在各职能部门之间的通用性。
通用性原则
尽管公立医院各职能部门职责不同，但考核指标要适用所有的职能部门，遵循通用性原则，对各部门的共性工作进行考核。
公平公正原则
公立医院职能部门绩效考核指标要实现量化评估，遵循公平公正原则，做到公开、公平、客观，确保考核指标与相关数据可行。
可操作性原则
公立医院职能部门绩效考核指标制定要遵循操作简单、易理解原则，确保具有可操作性，能快速收集评估数据并得出正确的结果。
指标体系
组织架构
成立由院长任组长的绩效考核管理委员会，下设评估办公室，负责医院的内部管理，对各职能部门执行制度措施是否落实到位进行动态评估。利用关键绩效指标法对职能部门员工的工作情况进行考核，并对患者就医流程、医疗服务质量等工作进行不定期抽查，就存在的问题要求相关职能部门定期整改，做到管理关口前移，充分发挥质量管理体系的作用，切实提高医院的绩效管理质量。
多方参与
构建绩效考核指标体系包括以下流程：一是由管理委员会全体成员展开集体讨论，明确考核指标体系的框架、考核周期与考核原则等。二是由质量评估部门把绩效考核标准下发到各职能部门，同时各职能部门根据本部门的工作目标与重点工作制定SMART 原则，即指标体系由具体的、可度量的、可达到的、相关性、时限性等五项指标构成，各分管领导与所分管的职能部门员工共同讨论制定本科室考核目标初稿，并交由评估委员会专家讨论。三是管理委员会专家就考核目标初稿进行总结，并给出修改意见，再将其反馈到相关科室，由职能部门根据反馈意见再次修改并提交二稿。四是管理委员会专家对二稿再次进行讨论。若没有问题，则集中签约；若仍有问题，则提出修改意见并反馈到相关科室，由科室再次修改，直至通过为止。
月度与年度目标结合
绩效考核指标体系由月度关键指标和年度目标两个部分组成。其中，月度关键指标主要考核职能部门员工的工作过程，包括工作能力、工作纪律、执行力、专项扣除、党风廉政建设等五个指标。工作能力主要对职能部门所做工作的完成质量、工作效率进行考核，结合本部门工作特点，各职能部门制定与之相符的个性化指标。其他工作纪律等四项指标为各职能部门的共有指标。其中，执行力的优劣是关系到医院重大决策是否得以贯彻部署并落实的关键性指标；工作纪律对职能部门员工形成约束力，是工作顺利完成的基本保障；党风廉政建设要与行业作风建设相结合，据此制定员工行风纪律；专项扣除结合医院的缺陷管理办法来制定。
年度绩效考核主要考核职能部门的目标管理情况，从成果导向出发，对主要目标、创新目标进行考核。其中，主要目标包括当年科室的任务完成情况，任务完成情况与医院战略目标息息相关，是战略目标的延伸；创新目标则是对科室工作的创新情况进行考核，也是科室绩效考核的主要加分项，由管理委员会全体成员根据工作重要程度赋分。在考核过程中，若有汇总分析等相关资料，则要在后面附上说明，包括存在的问题、问题产生的原因、整改措施及问题反馈等内容。若在考核过程中发现职能部门存在弄虚作假等行为，则该部门本次考核及年度考核均按不合格处理。
持续改进
多部门参与
公立医院的绩效管理工作需要多部门协同、全员参与来共同完成。传统的绩效考核一般采取自上而下的模式，科室只能被动参与，而新的绩效考核体系相对完善，考核措施制定、实施、评价等工作在职能部门的全程主动参与下完成，并通过自上而下与自下而上相结合的方式实现。根据医院的重点工作目标，绩效管理部门基于职能部门的工作重点，对职能部门的目标制定原则与要求，并对职能部门员工的绩效计划给予培训辅导；职能部门根据考核要求，结合本部门工作特点来制定具体化、个性化的目标，确保绩效目标顺利实现。该模式所制定的考核指标更加科学，具有可操作性，能调动职能部门参与的积极性，保障绩效考核工作顺利开展。
PDCA 改进
从本质来说，绩效考核是持续发现问题、解决问题的过程，根据月度指标制定PDCA 循环管理模式，包括计划的制订、目标的执行、行动、检查四个阶段，现状调查、原因分析、要因确定、对策制定、对策实施、效果检查、措施巩固与遗留问题寻找等流程。质量评估部门对月度绩效进行考核，要严格按照PDCA 循环工作分析法的要求，对照工作内容，详细查找存在的问题，并提出整改措施与建议，确保各环节顺利实施，保障公立医院安全、高效运营，为领导决策提供精确的数据。对月度检查中出现的系统性问题，要成立专题组进行立案调查，根据系统流程，查找管理中的漏洞与风险点，并责令相关部门限期整改，从而为院务会议与年度绩效考核提供参考数据。
考核反馈
绩效考核结果要及时反馈到相关职能部门，这是绩效管理的一项重要工作。考核人员利用工作能力、工作执行力、行业作风、党风廉政等指标对职能部门员工的工作情况进行考核，并把考核结果、存在的问题等内容及时反馈给部门主任与相关工作人员，对存在的问题提出整改建议与改进方案，责令责任科室与个人按时整改。另外，将考核结果与科室及个人绩效工资挂钩，引起工作人员的重视，使绩效考核真正落到实处。在绩效考核中，考核人要与被考核人保持沟通，并贯穿于整个绩效管理过程，在绩效目标制定、实施、结果评价与反馈等环节都要确保沟通顺畅，使绩效管理做到人人参与，各项数据都有据可查。
专项考核
在绩效考核中，院级重点工作通过专项考核形式进行考核，突出对专项工作的重视，使其顺利实施并落到实处。院级重点工作能否顺利部署落实到位，直接关系到医院的发展。质量评估部门要以定期专项跟踪的形式全程跟进院级重点工作的部署落实情况，考核内容包括各部门是否及时落实院级工作、是否及时处理相关问题、工作完成质量的优劣等，督促各职能部门如期完成院级重点工作，推动院级重点工作顺利开展。在院级重点工作的部署落实过程中，遇到困难是难免的，需要质量评估部门设置专项问题解决小组，与相关部门协调，解决遇到的问题，确保医院重点工作落地实施。
保障措施
组织保障
以院长任组长的绩效考核管理委员会，成员由分管领导及相关职能部门负责人组成，负责医院的绩效管理方案审计、确定平时及年度考核结果等工作。考核办公室的职责是：负责绩效考核办法的起草；确定岗位绩效考核标准及拟定测评表；对各管理人员的绩效考核方法及技巧进行培训；组织实施、汇总各类绩效考核表格；对绩效考核数据予以归纳总结，统计各职能部门工作完成情况，从而为绩效考核准备参考数据；统计各职能部门人员的绩效考核分数，并根据分数与加权分数等要求排序；及时公示职能部门人员的月度与年度考核结果。
职能部门负责人的职责是：负责本部门绩效考核的组织与管理；定期修改本科室的岗位考核目标；组织人员对本部门的绩效考核数据进行评分并汇总结果，本部门人员包括部门副职、基层管理人员等，这些人员负责对直接领导的员工进行考核评分；根据评分结果及时和本部门员工沟通，使其了解自己的绩效考核情况和评定结果，与员工共同找出存在的问题并改进，针对上轮考核存在的问题，在制订下一轮绩效考核计划时加以改进。
监察室负责对考核过程与部门或人员申诉事宜进行监督、检查，对不规范行为及时予以纠正，情节严重的可给予处罚，保障监督检查的公平、公开、公正。
制度保障
绩效考核政策的顺利实施需要完善的制度作保障，并且所制定的制度要合理，从而确保组织目标顺利实现。公立医院一般需要制定绩效考核管理办法及实施细则、绩效考核申诉办法等。有了完善的制度，还要使被考核人员认识到绩效考核的重要性与对自身的影响。考核人员要熟悉考核方法与技巧，通过绩效考核提高个人绩效水平，并使医院获得良好的收益。
信息系统保障
为高效开展绩效考核工作，有条件的公立医院可以考虑构建绩效考核信息管理系统，使考核结果得到及时传递。一是在数据处理方面，采取智能化手段进行处理，避免人为因素导致数据汇总、计算等的偏差。一般情况下，绩效考核数据量大，若采取人工处理，则需要耗费大量的时间，而利用信息系统能有效节约人力、物力成本，将考核原始数据录入系统中，考核结果可及时计算出来，快速向员工公布，提高考核效率。二是运用信息系统能节约考核成本，在互联网环境下，实现无纸化办公，并且相关信息可在网络上交流，节约人力、物力成本。三是建立个人绩效考核档案，可以运用信息系统存储档案，绩效考核结果出来后可以快速调用。例如，薪酬、晋升及奖惩等都需要构建个人绩效考核档案，若绩效考核需要个人信息，则能利用信息系统快速、准确地查到相关信息。
实施成效
落实重点工作
完善职能部门绩效考核及薪酬分配工作后，医院重点工作得到了顺利贯彻落实，职能部门的执行力有了明显提升，月度执行力平均扣分明显减少，服务能力明显提升，为临床科室提供了后勤保障，促进了临床科室执行力的提升，患者满意度也明显提升。员工积极参与医院建设，重大决定的执行渠道更顺畅。同时，医院在工作平台上定期发布重要文件精神，要求员工在规定时间内阅读，使员工了解医院发生的重大事项，积极主动地参与医院工作。
改进办公流程，降低职能部门工作强度
信息部门对公立医院办公流程进行梳理，加强信息化建设，需求审批、材料报送等事项在线上就能完成，有效提升了医院职能部门的工作效率。同时，加强了对单位微信工作群的管理，加强了请销假管理，完善了审批流程。积极与信息部门沟通，将员工未及时收文的行为纳入个人考核，并制定了处罚措施。对重点突出的问题及时改进，使医院各项工作的落实保持良好的执行力，确保院务会议决议顺利落实到位。
提升员工工作积极性与工作能力
公立医院完善职能部门绩效考核及薪酬分配工作后，职能部门工作方式发生了较大改变，由原来的“等、靠、坐”向现场指导方式转变。职能部门与临床科室保持相同的工作节奏，使各项考核顺利落实到位。此外，各职能部门的员工都充分发挥自身主观能动性，并根据评审结果查找差距，使各项工作有序推进，考勤异常情况和扣分情况明显减少，职能部门员工工作积极性与工作能力都有较大的提升。
增强工作纪律性，提高工作效率
公立医院完善职能部门绩效考核及薪酬分配工作后，职能部门的工作更加规范，工作执行效率显着提升，各职能部门的沟通更顺畅，保持良好的工作衔接，进一步增强了员工的组织纪律性与考核意识，职能部门整体工作效率得到了全面提升。
公立医院职能部门在医院运行中发挥着重要作用，为提高职能部门员工的工作积极性，必须完善绩效考核及薪酬分配，对相关人员的工作能力与业绩进行考核，确保绩效考核及薪酬分配公平、合理，从而为患者提供良好的就诊服务，保障患者身体健康，促进医院可持续发展。
