●王丽英
我国中小企业实施战略成本管理的技术与流程探讨
●王丽英
论述了企业战略成本管理的内涵及其对中小企业的意义和价值，分析了我国中小企业实施战略成本管理存在的关键问题，并提出了中小企业实施战略成本管理的技术和流程框架。
中小企业 战略成本管理技术 流程
一、引言
由于市场竞争日益加剧，我国很多中小型企业都非常重视成本控制。但是采用传统的作业成本控制的方式来降低成本,效果并不如意，甚至可能因为过分强调成本而使企业产品质量和服务质量下降。从战略角度来看,一味的实行成本控制并不一定利于企业的发展。为了使企业在激烈的市场竞争中获胜，对企业的成本控制目标进行调整，建立有利于现代企业发展的战略成本管理是我国大多数中小企业未来需要关注的方向。但是我国的很多中小企业对战略成本管理及其具体的技术和实施流程并不清晰,本文尝试对目前我国中小企业实施战略成本管理存在的问题进行分析,并给出可操作的战略成本管理的技术和流程。
二、企业战略成本管理的特点
企业战略成本是从战略的高度开发的成本管理体系，因此具有战略管理的基础性特点，如动态性、长期性、全局性等。动态性是指企业实行战略成本的目的是帮助企业应对市场竞争，因此对于企业发展过程中所产生的周期性变化极为重视。不同阶段企业具有不同的发展战略，因此不同阶段的战略成本管理也各不相同。企业应该根据内、外部环境的变化及时对战略成本管理进行调整，使其能够满足企业在不同阶段的发展需要。
长期性体现在：战略成本管理是以企业的长远发展为目标，分析企业未来的竞争发展变化，帮助企业在长期的竞争中占据优势。因此，企业战略成本管理并没有固定的时间限制，它与企业长期竞争和发展密切相关。
全局性意味着：战略成本管理是立足于企业整体和全局的成本管理，需要对企业的一切生产经营活动进行科学分析，而不是局部的成本改进。实施战略成本管理需要了解企业产品的生产、销售过程，重视对供、销商和顾客的服务质量，统计产品生命周期中各阶段的成本支出，从而实现对成本的科学控制。
三、我国中小企业实施战略成本管理存在的问题
1.企业成本管理缺乏价值链方法指导。企业价值链体系系统详尽地揭露了企业价值产生的过程、价值的大小以及企业价值的组成结构。企业价值链体系分析是战略成本管理的一项重要的内容。企业管理工作如果能依循价值链体系的制定而展开，对于优化企业的各项活动流程、优化产品结构、控制成本能具有重要的意义。但是，我国的很多中小型企业的管理实践中,真正了解、掌握并运用企业价值链体系的管理者并不多，能够切实地把企业价值链分析作为重要的企业成本管理指导工具的企业更是少之又少。
2.缺乏战略管理思维和目标。我国很多的中小型企业的管理者认为战略管理是大企业的事情，中小企业不需要战略管理，因此并没有强烈的战略管理的意识和主动的战略管理活动。在为数不多的试行了战略成本管理的企业中,也未能成功地建立起规范化的框架体系。由于缺乏明晰的战略目标体系和行动框架，其战略成本目标的制定也就变成了无源之水,更谈不上短期、中期和长期目标的系统性地匹配了。
四、我国中小企业战略成本管理的技术和流程
从上面问题的分析可见，我国大部分中小企业对于企业战略成本管理还缺乏清晰的思维和认识，更没有具体的、可操作性的战略成本管理技术和流程、方法等的指导，也缺乏同行业中实施战略成本管理的典范企业可以参考。因此，制定中小企业战略成本管理的技术和流程框架具有现实的意义。
从理论上来说，企业战略成本管理的实施建立在完整的框架范围内,这个框架包括的内容主要有三点：一是企业价值链的确立；二是成本动因分析；三是战略定位分析。这三方面的内容环环相扣、层层递进，形成完整的框架体系。通过对该体系内容的细化，可以帮助我国中小企业较好地实现战略成本管理。
1.制定企业战略管理框架。企业战略成本管理是在清晰的战略管理思路和框架指导下进行的。因此，中小企业实施战略成本管理的前提是正确认识战略管理对于企业发展的意义，并遵循科学的战略管理的过程，构建并实施企业战略管理。一般地，企业战略管理包括战略分析、战略选择和制定以及战略实施和评价三个阶段。其中，战略分析主要包括三个层面，一是宏观环境的分析，具体的方法为PEST分析，即根据具体的国家政策、法律环境状况、经济形势、技术发展状况及目标市场人群的社会文化环境因素，找出对企业产生影响的关键因素，识别企业所可能面临的机会及威胁；战略分析的第二层面是行业环境的分析，主要的工具为生命周期理论和波特五力模型，确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率；第三个层面的分析是企业内部资源和能力的分析，用以确定企业的核心竞争力，最终确定企业的发展战略。在战略制定方面，中小型企业一般业务比较单一，主营业务突出，因此需要关注的是竞争战略的制定，一般地，在成本领先、差异化和聚焦战略三种战略路径中选择一种进行实施。
2.开展价值链分析，识别关键业务活动。价值链分析把企业的活动分成战略相关的一系列活动，目的是为了进行成本分析以及找出区别。一个企业的竞争优势突出体现在它能够比竞争对手更好地安排战略上的关键活动。
价值链的不同驱动因素包含了不同的信息，市场差异化、质量保证、链条组织是三种最常见的价值链驱动因素。市场差异化是战术，质量保证是成本管理的重要环节，因此在价值链分析环节最重要的是找出价值链中的瓶颈部分以及无效率部分，如果该部分不可转移或消除，那么企业需要对之进行改进，以有效降低交易、存储及运送费用；如果该部分可以转移，那么企业仅需将该低效用环节转移出去，专注于增加价值的环节，进而明确企业的业务范围。
3.运用目标成本分析法，明确企业成本管理目标。企业在产品或者服务以及成本等方面表现出来的（优势，只有在很难被模仿时，才对企业具有战略价值。因此企业首先要辨析自身是否具有优势、优势体现在哪里等问题，目标成本分析是实现这些问题分析的有效的方法。目标成本分析就是通过分析行业内一流企业的产品或服务的一个连续系统的过程，它主要关注资金占用较多的活动、显着影响主顾关系的活动及对企业结果起关键作用的活动等。目标成本分析因目标的不同又分为不同的层次：首先，企业内部各项活动之间进行比对，力争各部门均的效能都能提高到高水平；其次，企业应明确直接竞争对象，分析竞争对手的信息，择优学习并强化；然后选择和企业的核心业务相类似的企业进行对比分析，找到对方企最为经济高效的方面进行学习并强化提升；接着在更广阔的企业群中寻找企业经营的高价值信息；最后，从顾客的价值诉求中，确定近期可达的基准，改善经营业绩。
4.运用作业成本法实现成本控制。上述的目标成本分析帮助企业识别出了有效作业及低效和无效作业，并且初步作出了取舍决定。对于增值作业，探求其是否有增值空间；对于低效作业，首先分析其必要性，如果是必须作业，则应尽可能降低其资源消耗，否则就应将其清除出作业链；对于无效作业则果断消除。经过以上各环节的执行，企业产品成本在企业既有的战略方向下已经具有了绝对的竞争力。并且在这种管理模式下，企业的各项任务都能够达到甚至超越行业领先水平，企业整体的核心竞争力因此而逐渐地培育起来。
五、结论
战略成本管理方法是现代企业必须掌握的成本管理理念和方法，它能够保证在进行成本控制的同时，更好地实现企业的战略目标。但是，我国中小企业在战略成本管理思维和框架以及具体的实践技术和流程上存在诸多问题。本文给出了中小企业实施战略成本管理的技术和流程框架。
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（作者单位：中山达华智能科技股份有限公司 广东中山 528400）
（责编：贾伟）
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